A Harvard Corporation faz uma auto-revisão das suas operações e da sua organização–begun em 2009 e divulgou pela primeira vez à comunidade que a 15 de Dezembro pelo Presidente Drew Faust–hora culminou numa série de medidas para modernizar e, em parte, reorientar o trabalho do conselho directivo sénior da Universidade (formalmente, o Presidente e os Fellows do Harvard College). As mudanças, discutidas com o Conselho de Supervisores durante a revisão e depois transmitidas e adotadas conjuntamente em uma série de votações em 4 de dezembro, são descritas em um “Relatório à Comunidade Universitária” de cinco páginas pelo Comitê de Revisão de Governança da Corporação de Harvard, divulgado em 6.

– O número de membros da Corporação aumentará de presidente e tesoureiro da Universidade mais cinco bolsistas (como constituído desde a Carta de 1650), para um grupo de 13 membros (o presidente e outros 12, incluindo o tesoureiro). As nomeações necessárias para preencher os novos membros deverão ser feitas dentro dos próximos dois a três anos.

Há muito tempo que se supõe que qualquer mudança de governo exigiria a aprovação do legislador de Massachusetts. Mas de acordo com o Companheiro Senior Robert D. Reischauer ’63, “Nós revisamos o assunto minuciosamente, tanto internamente como com o conselho externo, e determinamos que a Universidade tem autoridade total para fazer as mudanças votadas neste fim de semana pelos conselhos de administração. Harvard também conferiu ao Gabinete do Procurador Geral da Comunidade de Massachusetts, que não viu razão para a Universidade não poder exercer sua autoridade para adotar essas mudanças”

– Limites de prazo. Haverá uma presunção de termos de serviço (“e prever que os membros ordinários servirão por seis anos, com a perspectiva de seus serviços serem estendidos por até seis anos”).

Esta é uma modificação das nomeações abertas e da prática informal recente de que os membros da Corporação tenderam a renunciar após uma década ou mais, ou por volta dos 70 anos de idade. (Embora o relatório não diga isso, o aumento do quadro social, a expectativa de termos limitados e alguma especialização – veja abaixo – podem, em combinação, tornar o serviço da Corporação viável para uma gama mais ampla de candidatos, em diferentes estágios de suas carreiras.)

– Comitês formais e substantivos. A nova Corporação ampliada formará comitês permanentes e substantivos (em vez de atuar quase exclusivamente como um comitê do conjunto), incluindo: uma Comissão de Finanças; uma Comissão de Instalações e Planejamento de Capital; e uma Comissão de Governança, presidida pelo Companheiro Sênior, para tratar de “questões de administração fiduciária”, garantir um fluxo de trabalho suave entre e entre a Corporação e seus comitês e assegurar “avaliações futuras periódicas das operações da Corporação”.”

Significativamente, os dois primeiros comitês serão compostos “principalmente” por membros da Corporação, mas cada um deles “poderá também alistar o serviço de outros com conhecimentos profissionais especialmente úteis, provenientes de ex-participantes de programas bem-sucedidos, incluindo os atuais ou ex-superiores, e outros”

– Assuntos e desenvolvimento dos ex-alunos. Com os Overseers, a Corporação formará um novo Comitê Conjunto para Assuntos dos Ex-Alunos e Desenvolvimento. (Ela existirá ao lado de três comitês conjuntos já existentes: o de Inspeção, que é o comitê de auditoria e gestão de riscos; o de Nomeações; e, em caráter consultivo, o de Honorários.”

– Como práticas, o relatório delineia várias reformas sutis, mas significativas.

– Um administrador principal. O Senior Fellow agirá como “um jogador líder dentro do conselho”, que deverá “ter uma participação mais ativa no enquadramento das agendas da Corporação e no estabelecimento de prioridades para o seu trabalho”, um papel que até agora tem sido do presidente (como discutido em uma mesa redonda da Harvard Magazine, “Governing Harvard” maio-junho de 2006, página 25). Além disso, o Companheiro Sênior será escolhido para o cargo pelos membros da Corporação, em vez de apenas herdá-lo por longevidade; e presidirá o novo comitê de governança.

– Divulgação e comunicação. A Corporação e seus membros “se envolverão mais com uma gama mais ampla de membros da Universidade, tanto em ambientes formais como informais” – um esforço para melhorar seu acesso à informação e opiniões diversas – e, através do presidente ou Companheiro Sênior, “reportarão à comunidade pelo menos quatro vezes” anualmente sobre seu trabalho.

– Planejamento estratégico. Na condução de seu trabalho, a Corporação se esforçará cada vez mais para “concentrar sua atenção nas prioridades e planos estratégicos, nas questões políticas de alto nível e nas principais preocupações fiduciárias”. Entre as identificadas estão “maneiras pelas quais as diferentes partes da Universidade podem não só florescer individualmente, mas também tirar ainda mais força umas das outras”.

Em uma conversa de 5 de dezembro sobre as mudanças, o Companheiro Reischauer caracterizou a reunião da Corporação-Oversos do dia anterior como “um encontro histórico em muitos aspectos”. O Presidente Faust, que é um historiador, ampliou, observando que os participantes estavam “entusiasmados” – plenamente conscientes de que à beira do 375º aniversário da Universidade (próximo ano), eles estavam modificando um conjunto de procedimentos, colocados em prática na Carta de 1650, para melhor “nos situar para os próximos 375 anos”. Reischauer, um antigo Supervisor, disse que o pacote de reformas foi apenas “um passo entre muitos que demos” nos últimos anos que conduzirá a uma relação mais estreita entre os dois conselhos de administração. Ao votar para decretar as mudanças (os dois conselhos nunca antes tinham observado um ao outro a votar), os Companheiros nomeados e os supervisores eleitos sentiram que estavam “todos juntos a fazer algo que queriam fazer para os melhores interesses de Harvard”

Fundamental para o sucesso da revisão, disse Faust, foi a consideração focada na questão simples, mas difícil: “Qual é o trabalho da Corporação?” Como Harvard mudou, em um mundo que mudou por conexões internacionais mais estreitas, tecnologia da informação e outros fatores, essa pergunta impulsionou muito do pensamento sobre mudanças na organização e nos processos. “Uma vez que começamos nosso auto-exame”, acrescentou Reischauer, “a natureza das agendas das reuniões da Corporação começou a mudar” – para considerações estratégicas que se aplicam à Universidade cinco e dez anos depois.

Faust disse que Richard P. Chait, professor pesquisador do ensino superior na Escola de Pós-Graduação em Ensino Superior – um especialista em governança e liderança do ensino superior que serviu como conselheiro do comitê de revisão (e também foi participante da mesa redonda de 2006 desta revista) – falou memoravelmente do papel do conselho como fonte de “insight” e “visão”, bem como de “supervisão”. Reischauer disse que a criação de comitês focados em algumas das principais obrigações fiduciárias da Corporação – grupos que poderiam “se aprofundar” em questões financeiras e de planejamento de capital, e destilar informações e oferecer opções aos outros membros – aumentaria “imensamente” a capacidade dos Companheiros de lidar com prioridades estratégicas e questões de longo prazo.

Overso, disse Fausto, a discussão Corporação-Overso sobre as mudanças tinha ressoado com “o espírito de conseqüências e possibilidades” para Harvard. Reischauer disse que as mudanças formais na governança foram de uma peça com enormes mudanças dentro da administração central nos últimos anos – “na capacidade do centro de fazer o bem para o resto da Universidade” em esferas que vão desde a tecnologia da informação ao planejamento de capital até o aumento da “racionalidade” no processo orçamentário. Todas essas melhorias, disse ele, foram importantes para a principal missão educacional, de pesquisa e acadêmica da Universidade. Neste sentido, disse Faust, “o fortalecimento da Corporação fortalece o contexto no qual se realizam essas atividades” no coração de Harvard.

A razão para a revisão

No seu relatório, o Comitê de Revisão de Governança (os membros da Corporação mais Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, presidente emérito do Vassar College e presidente da Overseers em 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, ex-presidente da Harvard Alumni Association e agora presidente da Overseers Committee on Institutional Policy; e Seth P. Waxman ’73, um ex-presidente dos EUA. Solicitor General e atual presidente da Overseers) enfatizou a “principal responsabilidade fiduciária da Corporação pelo bem-estar institucional de Harvard” e observou que a revisão “concentrou-se em assegurar sua capacidade de cumprir seu papel da maneira mais eficaz possível”.”

Quando ela abordou o assunto publicamente pela primeira vez, em uma reunião da Faculdade de Artes e Ciências em dezembro de 2009, o Presidente Faust sugeriu que a revisão abrangeria processos e procedimentos: as agendas e o uso das reuniões da Corporação, seu acesso à informação e interação com os círculos universitários, suas relações com a administração central e o Conselho de Supervisores, e o uso dos conselhos colocados à sua disposição. Em uma conversa em setembro passado, ela disse que a revisão abrangeria o que os membros da Corporação e aqueles com quem eles consultaram achavam necessário fazer para abordar “quais foram as ausências ou omissões”.

O momento da revisão foi adequado, de acordo com o relatório, como uma questão de boas práticas rotineiras; porque a crise financeira tinha levado todas as partes da Universidade a examinar as suas funções e operações (e, portanto, segundo Fausto em 5 de dezembro, era apropriado que a Corporação modelasse a mesma disciplina em si); e porque “a última década tem sido uma época de desafios incomuns, de crescente complexidade e consequente mudança tanto para Harvard como para o ensino superior em geral”.”

De acordo com o relatório, as mudanças na estrutura e operações da Corporação são baseadas em várias premissas.

– Capacidade. A “capacidade coletiva da Corporação precisa ser proporcional à escala, escopo e complexidade da Universidade” -sugredindo que um órgão composto pelo presidente, tesoureiro e cinco bolsistas é muito pequeno e muito limitado em conhecimentos para cumprir suas responsabilidades em relação à universidade de pesquisa do século XXI.

Note que a revisão não recomendou algo totalmente diferente. Ela dizia respeito à Corporação, não à governança ou administração de Harvard em geral. A revisão não exigiu um conselho de administração único e maior, que substituísse tanto a Corporação como o Conselho de Supervisores, com ou sem eleições para alguns ou todos esses administradores. Reischauer observou em 5 de dezembro que a estrutura dualista do conselho “é uma força de Harvard”, e tem potencial para se tornar ainda mais, dados os diferentes membros do conselho, os tamanhos (o Conselho de Supervisores tem 30 membros, mais o presidente e o tesoureiro), e as habilidades.

Embora a Corporação cresça, a “colegialidade e a capacidade de ter discussões francas” que caracterizam suas operações não serão comprometidas, disse ele. Entretanto, o aumento do número de Fellows “nos permitirá aumentar a Corporação com algumas habilidades e experiências específicas que talvez não tenhamos”.

– Responsabilidades fiduciárias, amplamente definidas. Dada a sua responsabilidade estatutária, e o seu autoconhecimento, como “principal órgão fiduciário” da Universidade (como diz a nova revisão de governança), a Corporação coloca “ênfase especial na administração e no desenvolvimento dos recursos financeiros e físicos da instituição” e em questões de “desenho e dinâmica organizacional”. Reiterando o ponto, a revisão diz que o cumprimento dos principais objetivos acadêmicos da instituição “depende integralmente da garantia e manutenção dos recursos a nós confiados e da busca contínua de um equilíbrio adequado entre o atendimento às necessidades imediatas e a garantia da saúde da instituição a longo prazo”.”

A última responsabilidade é familiar: administrar a dotação através das atividades de investimento da Harvard Management Company e determinar os fundos a serem distribuídos em apoio às operações atuais.

O outro papel, de “assegurar” recursos, difere das percepções do trabalho da Corporação no passado. Alguns presidentes lamentaram que Companheiros e Supervisores não tenham se engajado, ou não o tenham feito o suficiente, na captação de recursos. O novo relatório, ao discutir o novo Comitê Conjunto para Assuntos dos Ex-Alunos e Desenvolvimento, refere-se explicitamente aos preparativos para “montar uma ambiciosa campanha universitária”

Tendo em vista as recentes reversões financeiras e as ambições atuais, é compreensível que a Corporação possa querer estar mais claramente organizada e envolvida na arrecadação de fundos – e apoiar mais diretamente o presidente, sobre o qual recai a enorme tarefa de arrecadar bilhões de dólares. Por outro lado, como salientou o Professor Chait, uma grande força dos conselhos de administração de Harvard é que eles conseguiram separar “governança e filantropia” até um grau único entre instituições sem fins lucrativos. “A maioria dos outros conselhos que lidam com governança são…distorcidos por questões de filantropia”, disse ele em 2006, com os doadores ganhando lugares no conselho por sua riqueza e generosidade, não pela experiência e conhecimento que poderiam trazer para a governança. A Corporação, aconselhada por Chait, certamente aprecia e pretende manter a separação que ele identificou, ao mesmo tempo em que constrói pontes para ex-alunos importantes e para os constituintes doadores através do novo comitê conjunto, que será composto por Fellows, Overseers e “outros selecionados”

– Visão estratégica. Questões fiduciárias e atendimento a “questões prementes do momento”, além dos relatórios de revisão da governança, é “imperativo” que a Corporação reserve tempo para “pesar os principais desafios estratégicos e oportunidades que Harvard enfrenta”. A Corporação deve estar atenta para não dar demasiada atenção a “assuntos transacionais, transitórios ou táticos”

– Governança. Consistente com estas opiniões sobre suas responsabilidades, a Corporação é “fundamentalmente um conselho de administração, não um comitê de gestão”. A governança pode “monitorar, orientar e permitir uma gestão sólida, sem conflitar as duas”.”

Esta questão tem surgido repetidamente na história recente de Harvard. Faust disse que o Presidente Neil L. Rudenstine descreveu a Corporação funcionando como um “executivo plural” durante sua administração, reunindo-se com freqüência e engajando-se em todos os tipos de assuntos transacionais e outros. Ela disse que, durante os últimos anos, esse papel “colectivo-executivo” tinha diminuído, na sua experiência, à medida que a Corporação se preparava adequadamente para empreender um tipo de trabalho diferente, mais estratégico.

– Gerir o risco. Depois de uma década na qual Harvard propunha visões ambiciosas de crescimento, mas sofreu quando descobriu que havia assumido riscos não reconhecidos (nomeadamente, riscos financeiros), a Corporação reafirmou a sua necessidade de estar “atenta não só às oportunidades, mas também aos riscos”. Assim, “a ambição e a inovação devem ser acompanhadas de uma cuidadosa calibragem e gestão dos riscos, especialmente à medida que a Universidade navega num ambiente económico mais constrangido e volátil e enfrenta um aumento fora do escrutínio do ensino superior”

– Uma abertura mútua. Finalmente, a Corporação tomou nota “do desejo de muitos membros de nossa comunidade de entender melhor” o que a diretoria é e faz, e do “valor que a Corporação deriva das oportunidades de seus membros de ouvir e aprender diretamente das pessoas de toda a comunidade de Harvard”.”

Uma idéia principal que surgiu da mesa redonda desta revista sobre governança foi que a Corporação deveria rotineiramente superar os “efeitos distorcidos da opacidade” (no termo Chait) emitindo declarações sobre suas atividades, informando a comunidade sobre suas operações e prioridades, ou de outra forma instituindo canais regulares de divulgação.

Implicações

Em certo sentido, a revisão da Corporação é um exercício de modernização. A criação de comissões dedicadas às finanças e ao planejamento de instalações e capital é uma boa prática para um conselho fiduciário, ainda mais depois das experiências financeiras dos últimos dois anos. Além disso, esses comitês se alinham com melhorias na administração de Harvard, do tipo mencionado pelo Companheiro Robert Reischauer. Um Comitê de Gestão Financeira de nível universitário agora coordena o orçamento, o planejamento financeiro, a gestão de caixa e as operações de investimento da Harvard Management Company. E, como relatado, a vice-presidente executiva Katie Lapp fez da criação de um processo de planejamento e orçamento de capital uma de suas maiores prioridades (ver “Sem Surpresas”, página 50). Essas etapas, na administração central e na Corporação, devem tornar menos prováveis as decisões de construção e financiamento descoordenadas ou especialmente arriscadas do que no passado; em termos positivos, a Universidade deve estar em melhor posição para identificar e perseguir algumas de suas maiores prioridades para instalações críticas e outros investimentos, quando as circunstâncias financeiras o permitirem.

A Empresa está enfatizando a importância de uma grande campanha de capital – tanto porque a última campanha de Harvard foi concluída em 1999, como porque as circunstâncias atuais (a redução da dotação, o aumento do apoio às bolsas de estudo e a provável pressão sobre os fundos federais patrocinados de pesquisa) a tornam urgente.

A chegada de novos bolsistas, em ordem curta, poderia ser energizante para a Corporação, enquanto que o afastamento dos membros atuais em anos futuros criaria uma seqüência de sucessão e renovação mais padronizada e compreendida, disse Reischauer. À medida que novos membros chegam e se aclimatam à Corporação, suas perspectivas e perguntas podem naturalmente ajudar a diretoria a se manter atualizada e suas práticas. (Os novos processos de filiação e renovação também garantirão alguma continuidade entre as administrações presidenciais, ao mesmo tempo em que darão a cada presidente a oportunidade de se envolver no recrutamento e na nomeação de alguns bolsistas). O presidente da Universidade está sempre muito ocupado – tanto mais que estudantes, acadêmicos e ex-alunos estão ativos em todo o mundo, e particularmente durante os preparativos e o subseqüente lançamento de uma grande campanha de capital. Harvard continua altamente descentralizada do ponto de vista acadêmico. Raramente há tempo suficiente para que os administradores empreendam um planejamento estratégico ponderado e deliberado.

A Universidade tem muito a ganhar com o envolvimento amplo do presidente e da administração em tal planejamento estratégico também, acima e além de qualquer trabalho feito para identificar prioridades imediatas para uma campanha de capital. A Corporação está se organizando para olhar em frente estrategicamente. E os Overseers têm progressivamente ampliado suas visitas de supervisão, passando do foco em departamentos e escolas individuais para o exame de assuntos abrangentes, como as bibliotecas, a Faculdade, as ciências sociais, as ciências naturais e assim por diante.

Looking Ahead

Looking further ahead, a Harvard de 2020 provavelmente será ainda mais internacional do que é hoje, suas bibliotecas mais digitais e acessíveis, seus departamentos e disciplinas mais profundas e mais colaborativas. A Universidade pode ter feito progressos tangíveis na realização da visão de Faust para o crescimento extensivo de uma ampla gama de artes criativas e performativas dentro do currículo. E pode estar à beira de identificar prioridades totalmente novas também.

O quão bem ela busca essas oportunidades depende, naturalmente, do calibre dos seus membros do corpo docente, do engajamento dos seus alunos e do tamanho da sua bolsa. Mas esses resultados também dependem do sucesso da governança. Após um período de “introspecção e revisão”, disse Reischauer, os conselhos directivos estão agora numa posição mais forte para ajudar o presidente e outros líderes de Harvard. Juntos, as entidades governantes devem estar “mais capazes de atender melhor às necessidades da Universidade à medida que evoluem e mudam com o tempo”

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