L’auto-examen par la Harvard Corporation de ses opérations et de son organisation – commencé en 2009 et révélé pour la première fois à la communauté ce 15 décembre par le président Drew Faust – a abouti à une série de mesures visant à moderniser et, en partie, à recentrer le travail du conseil d’administration supérieur de l’Université (officiellement, le président et les membres du Harvard College). Les changements, discutés avec le Board of Overseers au cours de l’examen, puis diffusés et adoptés conjointement lors d’une série de votes le 4 décembre, sont décrits dans un « Rapport à la communauté universitaire » de cinq pages du Harvard Corporation Governance Review Committee, publié le 6 décembre.

– La composition de la Corporation passera du président et du trésorier de l’Université plus cinq Fellows (tels que constitués depuis la Charte de 1650), à un groupe de 13 membres (le président et 12 autres personnes, dont le trésorier). Les nominations nécessaires pour compléter la nouvelle composition devraient être faites dans les deux ou trois prochaines années.

On a longtemps supposé qu’un tel changement de gouvernance nécessiterait l’approbation de la législature du Massachusetts. Mais selon le Senior Fellow Robert D. Reischauer ’63, « Nous avons examiné la question en profondeur, à la fois en interne et avec des conseillers externes, et nous avons déterminé que l’Université a toute autorité pour effectuer les changements votés ce week-end par les conseils d’administration. Harvard a également conféré avec le bureau du procureur général du Commonwealth du Massachusetts, qui n’a vu aucune raison pour laquelle l’Université ne pourrait pas exercer son autorité pour adopter ces changements. »

– Limitation des mandats. Il y aura une présomption de durée de service (« e envisage qu’ordinairement les membres serviront pendant six ans, avec la perspective que leur service soit prolongé jusqu’à six ans »).

C’est une modification des nominations à durée indéterminée et de la pratique informelle récente selon laquelle les membres de la Corporation ont eu tendance à se retirer après une dizaine d’années, ou à l’âge de 70 ans environ. (Bien que le rapport ne le dise pas, l’augmentation du nombre de membres, l’attente de mandats limités et une certaine spécialisation – voir ci-dessous – peuvent, ensemble, rendre le service de la Corporation possible pour un plus grand nombre de candidats, à différentes étapes de leur carrière.)

– Comités formels et substantiels. La Société nouvellement élargie formera des comités permanents et de fond (par opposition au fait d’agir presque exclusivement en tant que comité plénier), notamment : un comité des finances ; un comité des installations et de la planification des immobilisations ; et un comité de la gouvernance, présidé par l’associé principal, afin de traiter des  » questions de tutelle « , d’assurer une circulation fluide du travail entre et parmi la Société et ses comités, et d’assurer  » des évaluations futures périodiques des activités de la Société. »De manière significative, les deux premiers comités seront constitués « principalement » de membres de la Corporation, mais chacun « peut également s’assurer le service d’autres personnes ayant une expertise professionnelle particulièrement utile, choisies parmi les anciens élèves accomplis, y compris les surveillants actuels ou anciens, et d’autres personnes. »

– Affaires et développement des anciens élèves. Avec les Dirigeants, la Société formera un nouveau comité conjoint sur les affaires et le développement des anciens élèves. (Il existera aux côtés de trois comités conjoints déjà existants : sur l’inspection, qui est le comité d’audit et de gestion des risques ; sur les nominations ; et, à titre consultatif, sur les diplômes honorifiques.)

En ce qui concerne les pratiques, le rapport souligne plusieurs réformes subtiles, mais significatives.

– Un administrateur principal. Le Senior Fellow agira comme  » un acteur principal au sein du conseil d’administration « , qui devra  » prendre une part plus active dans l’élaboration de l’ordre du jour de la société et dans l’établissement des priorités de son travail « , un rôle qui revenait jusqu’à présent au président (comme discuté dans une table ronde du Harvard Magazine,  » Governing Harvard  » mai-juin 2006, page 25). Le Senior Fellow sera, en outre, choisi pour ce rôle par les autres membres de la Corporation, plutôt que de simplement en hériter par sa longévité ; et il présidera le nouveau comité de gouvernance.

– Sensibilisation et communications. La Société et ses membres  » s’engageront davantage auprès d’un plus large éventail de parties prenantes de l’Université, dans des contextes tant formels qu’informels  » – un effort pour améliorer son accès à l’information et aux divers points de vue – et, par l’intermédiaire du président ou du Senior Fellow,  » feront rapport à la communauté au moins quatre fois  » par an sur leurs travaux.

– Planification stratégique. Dans la conduite de son travail, la Société s’efforcera de plus en plus de « concentrer son attention sur les priorités et les plans stratégiques, les questions de politique de haut niveau et les préoccupations fiduciaires fondamentales ». Parmi celles-ci figurent « les moyens par lesquels les différentes parties de l’Université peuvent non seulement s’épanouir individuellement, mais tirer encore plus de force les unes des autres. »

Dans une conversation du 5 décembre sur les changements, le Senior Fellow Reischauer a qualifié la réunion Corporation-Overseers de la veille de « rassemblement historique à bien des égards ». Le président Faust, qui est un historien, a renchéri en notant que les participants étaient  » exaltés  » – pleinement conscients qu’à l’aube du 375e anniversaire de l’Université (l’année prochaine), ils modifiaient un ensemble de procédures, mises en place dans la Charte de 1650, afin de mieux  » nous situer pour les 375 prochaines années « . M. Reischauer, ancien surveillant, a déclaré que cet ensemble de réformes n’était qu' »une étape parmi d’autres que nous avons prises » au cours des dernières années et qui conduira à une relation plus étroite entre les deux conseils d’administration. En votant pour promulguer les changements (les deux conseils ne s’étaient jamais observés auparavant lors des votes), les Fellows nommés et les Overseers élus ont senti qu’ils faisaient « tous partie de quelque chose qu’ils voulaient faire pour les meilleurs intérêts de Harvard, ensemble. »

La réussite de l’examen, a déclaré Faust, a été une considération ciblée de la question simple mais difficile : « Quel est le travail de la Société ? » Comme Harvard a changé, dans un monde lui-même changé par des connexions internationales plus étroites, la technologie de l’information, et d’autres facteurs, cette question a conduit une grande partie de la réflexion sur les changements dans l’organisation et les processus. « Une fois que nous avons commencé notre auto-examen », a ajouté Reischauer, « la nature des ordres du jour des réunions de la Corporation a commencé à changer » – vers des considérations stratégiques portant sur l’Université dans cinq et dix ans.

Faust a déclaré que Richard P. Chait, professeur de recherche en enseignement supérieur à la Graduate School of Higher Education – un expert en gouvernance et en leadership dans l’enseignement supérieur qui a servi de conseiller au comité d’examen (et qui a également participé à la table ronde de 2006 de ce magazine) – a parlé de façon mémorable du rôle des conseils d’administration en tant que source de  » perspicacité  » et de  » prévoyance « , ainsi que de  » surveillance « . Reischauer a déclaré que la mise en place de comités axés sur certaines des obligations fiduciaires les plus importantes de la Corporation – des groupes qui pourraient  » approfondir  » les questions financières et de planification du capital, et distiller des informations et fournir des options aux autres membres – améliorerait  » incommensurablement  » la capacité des boursiers à traiter les priorités stratégiques et les questions à plus long terme.

Dans l’ensemble, a déclaré Faust, la discussion Corporation-Overseers sur les changements avait résonné avec  » l’esprit de conséquence et de possibilité  » pour Harvard. M. Reischauer a déclaré que les changements formels dans la gouvernance étaient à l’image des énormes changements survenus au sein de l’administration centrale au cours des dernières années –  » dans la capacité du centre à faire le bien pour le reste de l’université  » dans des domaines allant de la technologie de l’information à la planification des investissements en passant par une plus grande  » rationalité  » dans le processus budgétaire. Toutes ces améliorations, a-t-il dit, sont importantes pour la mission fondamentale d’éducation, de recherche et d’enseignement de l’université. En ce sens, a déclaré Faust, « le renforcement de la Corporation renforce le contexte dans lequel entreprendre ces activités » au cœur de Harvard.

La raison d’être de l’examen

Dans son rapport, le Comité d’examen de la gouvernance (les membres de la Corporation plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, présidente émérite du Vassar College et présidente des Overseers en 2007-2008 ; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, ancien président de la Harvard Alumni Association et actuellement président du Overseers Committee on Institutional Policy ; et Seth P. Waxman ’73, ancien U.S. Solicitor General et actuel Overseers Committee on Institutional Policy. Solicitor General et actuel président des Overseers) ont souligné la « principale responsabilité fiduciaire de la Société pour le bien-être institutionnel de Harvard » et ont noté que l’examen « s’est concentré sur l’assurance de sa capacité à remplir son rôle aussi efficacement que possible. »

Lorsqu’elle a abordé le sujet pour la première fois publiquement, lors d’une réunion de la faculté des arts et des sciences en décembre 2009, la présidente Faust a suggéré que l’examen engloberait les processus et les procédures : les ordres du jour de la Corporation et l’utilisation de ses réunions, son accès à l’information et son interaction avec les circonscriptions de l’université, ses relations avec l’administration centrale et le conseil des surveillants, et son utilisation des conseils mis à sa disposition. Lors d’une conversation en septembre dernier, elle a déclaré que l’examen engloberait ce que les membres de la Corporation et les personnes qu’ils ont consultées pensaient devoir faire afin de remédier à « ce qu’ont été les absences ou les omissions ».

Le moment de l’examen était opportun, selon le rapport, en tant que bonne pratique de routine ; parce que la crise financière avait incité toutes les parties de l’Université à examiner leurs rôles et leurs opérations (et donc, a déclaré Faust le 5 décembre, il était approprié pour la Corporation de modeler elle-même la même discipline) ; et parce que  » la dernière décennie a été une période de défis inhabituels, de complexité croissante et de changements conséquents à la fois pour Harvard et pour l’enseignement supérieur en général. »

Selon le rapport, les changements dans la structure et les opérations de la Corporation sont basés sur plusieurs prémisses.

– Capacité. La « capacité collective de la Corporation doit être proportionnelle à l’échelle, à la portée et à la complexité de l’Université »–suggérant qu’un organisme comprenant le président, le trésorier et cinq Fellows est trop petit et trop limité en expertise pour remplir ses responsabilités relatives à l’université de recherche du vingt-et-unième siècle.

Notez que l’examen n’a pas recommandé quelque chose de complètement différent. Elle concernait la Corporation, et non la gouvernance ou l’administration de Harvard dans son ensemble. L’étude n’a pas préconisé la création d’un conseil d’administration unique et plus important, remplaçant à la fois la Corporation et le Board of Overseers, avec ou sans élections pour une partie ou la totalité de ces administrateurs. M. Reischauer a fait remarquer le 5 décembre que la structure à deux conseils d’administration « est une force de Harvard » et qu’elle a le potentiel de le devenir encore plus, étant donné les différences de composition, de taille (le Board of Overseers compte 30 membres, plus le président et le trésorier) et de compétences des conseils.

Bien que la Corporation s’agrandisse, la « collégialité et la capacité d’avoir des discussions franches » qui caractérisent ses opérations ne seront pas compromises, a-t-il dit. Entre-temps, le nombre accru de boursiers « nous permettra de renforcer la Société avec des compétences, des antécédents et des expériences spécifiques que nous n’avons peut-être pas. »

– Des responsabilités fiduciaires, définies au sens large. Compte tenu de sa responsabilité statutaire, et de sa propre compréhension, en tant que « principal organe fiduciaire » de l’Université (comme le dit le nouvel examen de la gouvernance), la Corporation met « un accent particulier sur la gérance et le développement des ressources financières et physiques de l’institution » et sur les questions de « conception et de dynamique organisationnelles ». Réitérant ce point, l’examen dit que la réalisation des objectifs académiques fondamentaux de l’institution « dépend intégralement de l’obtention et du maintien des ressources qui nous sont confiées, et de la recherche constante d’un équilibre approprié entre la satisfaction des besoins immédiats et l’assurance de la santé à long terme de l’institution. »

Cette dernière responsabilité est familière : la gérance de la dotation par le biais des activités d’investissement de la Harvard Management Company, et la détermination des fonds à distribuer pour soutenir les opérations courantes.

L’autre rôle, celui de  » sécuriser  » les ressources, diffère des perceptions passées du travail de la Société. Certains présidents ont déploré que les Fellows et les Overseers ne se soient pas, ou pas suffisamment, engagés dans la collecte de fonds. Le nouveau rapport, en discutant du nouveau comité conjoint sur les affaires des anciens et le développement, se réfère explicitement aux préparatifs pour « organiser une campagne ambitieuse à l’échelle de l’université ».

À la lumière des récents revers financiers et des ambitions actuelles, il est compréhensible que la Corporation puisse vouloir être plus clairement organisée pour et impliquée dans la collecte de fonds – et soutenir plus directement le président, sur qui repose finalement l’énorme tâche de collecter des milliards de dollars. D’autre part, comme l’a souligné le professeur Chait, l’une des grandes forces des conseils d’administration de Harvard est d’avoir réussi à séparer « gouvernance et philanthropie » à un degré unique parmi les institutions à but non lucratif. « La plupart des autres conseils d’administration qui traitent de la gouvernance sont… faussés par les questions de philanthropie », a-t-il déclaré en 2006, les donateurs obtenant des sièges au conseil d’administration pour leur richesse et leur générosité, et non pour l’expertise et l’expérience qu’ils pourraient apporter à la gouvernance. La Société, conseillée par Chait, apprécie sûrement et a l’intention de maintenir la séparation qu’il a identifiée, tout en établissant simultanément des ponts avec les anciens élèves et les donateurs importants par le biais du nouveau comité conjoint, qui comprendra des Fellows, des Overseers et « d’autres personnes sélectionnées ».

– Vision stratégique. Les questions fiduciaires et la prise en charge des « questions urgentes du moment » mises à part, l’examen de la gouvernance rapporte qu’il est « impératif » que la Corporation prenne le temps de « peser les principaux défis et opportunités stratégiques auxquels Harvard est confrontée ». La Société doit veiller à ne pas accorder trop d’attention aux « questions transactionnelles, transitoires ou tactiques. »

– Gouvernance. Conformément à ces vues sur ses responsabilités, la Société est « fondamentalement un conseil d’administration, et non un comité de gestion ». La gouvernance peut « surveiller, guider et permettre une gestion saine, sans confondre les deux. »

Cette question s’est posée à plusieurs reprises dans l’histoire récente de Harvard. Mme Faust a déclaré que le président Neil L. Rudenstine a décrit la Société comme fonctionnant comme un « exécutif pluriel » pendant son administration, se réunissant fréquemment et s’engageant dans toutes sortes de questions transactionnelles et autres. Elle a dit qu’au cours des dernières années, ce rôle d' »exécutif collectif » avait diminué, selon son expérience, car la Corporation se prépare de manière appropriée à entreprendre un type de travail différent, plus stratégique.

– Gérer le risque. Après une décennie au cours de laquelle Harvard a propulsé des visions ambitieuses de croissance, mais a souffert lorsqu’elle a découvert qu’elle avait assumé des risques non reconnus (notamment des risques financiers), la Société a réaffirmé sa nécessité d’être « attentive non seulement aux opportunités mais aussi aux risques ». En conséquence, « l’ambition et l’innovation doivent aller de pair avec un calibrage et une gestion prudents des risques, en particulier lorsque l’Université navigue dans un environnement économique plus contraignant et plus volatil et qu’elle doit faire face à une surveillance extérieure croissante de l’enseignement supérieur. »

– Une ouverture mutuelle. Enfin, la Société a pris note du « désir de nombreux membres de notre communauté de mieux comprendre » ce qu’est et ce que fait le conseil d’administration, et de « la valeur que la Société tire des possibilités qu’ont ses membres d’entendre et d’apprendre directement des personnes de toute la communauté de Harvard. »

L’une des principales idées qui est ressortie de la table ronde de ce magazine sur la gouvernance était que la Société devrait régulièrement surmonter les « effets déformants de l’opacité » (selon le terme de Chait) en publiant des déclarations sur ses activités, en informant la communauté sur ses opérations et ses priorités, ou en instituant d’autres canaux réguliers de sensibilisation.

Implications

Dans un sens, l’examen de la Société est un exercice de modernisation. La mise en place de comités dédiés aux finances et à la planification des installations et des immobilisations est une pratique saine pour un conseil d’administration fiduciaire – d’autant plus après les expériences financières secouantes des deux dernières années. En outre, ces comités s’alignent sur les améliorations apportées à l’administration de Harvard, du type de celles mentionnées par Robert Reischauer, Senior Fellow. Un comité de gestion financière au niveau de l’université coordonne désormais la budgétisation, la planification financière, la gestion de la trésorerie et les opérations d’investissement de la Harvard Management Company. Et comme nous l’avons signalé, la vice-présidente exécutive Katie Lapp a fait de la création d’un processus de planification et de budgétisation des immobilisations l’une de ses plus grandes priorités (voir « Pas de surprises », page 50). Ces mesures, au sein de l’administration centrale et de la Corporation, devraient rendre les décisions de construction et de financement non coordonnées ou particulièrement risquées moins probables que par le passé ; en termes positifs, l’Université devrait être en meilleure position pour identifier et poursuivre certaines de ses plus grandes priorités en matière d’installations critiques et d’autres investissements, quelles que soient les circonstances financières.

Pour en revenir au présent, la Société insiste sur l’importance d’une grande campagne d’investissement – à la fois parce que la dernière campagne de Harvard s’est terminée en 1999, et parce que les circonstances actuelles (la dotation réduite, l’augmentation du soutien aux bourses d’études, et la pression probable sur les fonds fédéraux de recherche parrainée) la rendent urgente.

L’arrivée de nouveaux boursiers, dans un court laps de temps, pourrait dynamiser la Corporation, tandis que le départ des membres actuels dans les années à venir créerait une séquence de succession et de renouvellement plus standardisée et mieux comprise, a déclaré Reischauer. À mesure que les nouveaux membres arrivent et s’acclimatent à la Corporation, leurs points de vue et leurs questions pourraient naturellement aider le conseil d’administration à se maintenir à niveau et à renouveler ses pratiques. (Les nouveaux processus d’adhésion et de renouvellement assureront également une certaine continuité de la Corporation entre les administrations présidentielles, tout en offrant à chaque président la possibilité de participer au recrutement et à la nomination de certains boursiers.)

Ce qui semble aujourd’hui être peut-être le plus flou des nouveaux objectifs professés par la Corporation – l’engagement à  » peser les principaux défis et opportunités stratégiques auxquels Harvard est confrontée  » – pourrait, avec le temps, devenir le résultat le plus important de cet auto-examen. Le président de l’université est toujours extrêmement occupé – d’autant plus que les étudiants, les universitaires et les anciens élèves sont actifs dans le monde entier, et en particulier pendant les préparatifs et le lancement ultérieur d’une grande campagne de financement. Harvard reste très décentralisée sur le plan académique. Les administrateurs ont rarement le temps d’entreprendre une planification stratégique réfléchie et délibérée.

L’Université a beaucoup à gagner à ce que le président et l’administration s’engagent largement dans une telle planification stratégique, aussi, au-delà de tout travail effectué pour identifier les priorités immédiates pour une campagne de financement. La Corporation s’organise pour regarder vers l’avenir de manière stratégique. Et les Overseers ont progressivement élargi leurs visites de surveillance, passant de la concentration sur les départements et les écoles individuels à l’examen de sujets plus vastes, tels que les bibliothèques, le Collège, les sciences sociales, les sciences naturelles, et ainsi de suite.

Looking Ahead

En regardant plus loin, le Harvard de 2020 sera probablement encore plus international qu’il ne l’est aujourd’hui, ses bibliothèques plus numériques et accessibles, ses départements et disciplines à la fois plus profonds et plus collaboratifs. L’université aura peut-être réalisé des progrès tangibles dans la concrétisation de la vision de Faust, à savoir le développement d’un large éventail d’arts créatifs et d’arts du spectacle au sein du programme d’études. Elle peut également être sur le point d’identifier des priorités entièrement nouvelles.

La façon dont elle saisit ces opportunités dépend bien sûr du calibre de ses professeurs, de l’engagement de ses étudiants et de l’importance de sa bourse. Mais ces résultats dépendent également d’une gouvernance réussie. Après une période « d’introspection et de révision », a déclaré M. Reischauer, les conseils d’administration sont désormais en meilleure position pour aider le président et les autres dirigeants de Harvard. Ensemble, les entités gouvernantes devraient être « mieux à même de répondre aux besoins de l’université à mesure qu’ils évoluent et changent au fil du temps. »