Lo sviluppo del software o qualsiasi altro progetto che affronta requisiti multipli, vincoli di bilancio e scadenze strette spesso richiede la necessità di dare priorità ai requisiti degli stakeholders. Ad un certo punto, di solito è necessario prendere decisioni su quali requisiti devono essere implementati per primi e quali possono essere rimandati ad una versione successiva.

Sono stati sviluppati numerosi metodi su come dare priorità ai requisiti. Mentre alcuni funzionano meglio su un piccolo numero di requisiti, altri sono più adatti a progetti molto complessi con molti decisori e variabili. Questa lista di tecniche di prioritizzazione dei requisiti fornisce una panoramica delle tecniche comuni che possono essere usate per prioritizzare i requisiti.

Classificazione

Quando si classificano i requisiti su una scala ordinale, si dà ad ognuno un valore numerico diverso basato sulla sua importanza. Per esempio, il numero 1 può significare che il requisito è il più importante e il numero n può essere assegnato al requisito meno importante, essendo n il numero totale dei requisiti. Questo metodo funziona meglio quando si ha a che fare con un singolo stakeholder poiché può essere difficile allineare le prospettive di diversi stakeholder su quale dovrebbe essere la priorità di un requisito; fare una media può comunque affrontare questo problema in una certa misura.

Assegnazione numerica (raggruppamento)

Questo metodo si basa sul raggruppamento dei requisiti in diversi gruppi di priorità con ogni gruppo che rappresenta qualcosa a cui gli stakeholder possono riferirsi. Per esempio, i requisiti possono essere raggruppati in priorità critica, priorità moderata e priorità opzionale. Gli stakeholder possono anche classificare i requisiti come obbligatori, molto importanti, piuttosto importanti, non importanti e non importanti per descrivere la loro importanza.

Questi gruppi dovrebbero essere chiaramente definiti in modo che gli stakeholder non abbiano una comprensione diversa di ciascuno durante l’esercizio di prioritizzazione. Per evitare che gli stakeholder mettano tutti i requisiti in una categoria, la percentuale di requisiti che possono essere messi in ogni gruppo dovrebbe essere limitata. Uno svantaggio di questo, tuttavia, è il fatto che i requisiti in ogni gruppo avranno la stessa priorità senza una priorità unica assegnata per requisito.

Tecnica MoScoW

Invece di numeri, questo metodo usa quattro gruppi di priorità: MUST have, SHOULD have, COULD have e WON’T have. Con questa tecnica, le parti interessate possono dare priorità ai requisiti in modo collaborativo. L’acronimo rappresenta quanto segue:

• MUST (Mandatory)
• SHOULD (Of high priority)
• COULD (Preferred but not necessary)
• WOULD (Can be postponed and suggested for future execution)

Le decisioni degli stakeholders sulle priorità dei requisiti sono classificate come mostrato sopra. Vedere MoSCoW : Requirements Prioritization Technique per saperne di più.

Tecnica di Ordinamento a Bolle

Per dare priorità ai requisiti usando l’ordinamento a bolle, si prendono due requisiti e li si confronta tra loro. Se si scopre che un requisito dovrebbe avere una priorità maggiore rispetto all’altro, li si scambia di conseguenza. Poi si continua in questo modo fino a quando l’ultimo requisito è correttamente ordinato. Il risultato è una lista di requisiti che sono classificati.

Metodo dei Cento Dollari

Questo semplice metodo è utile ovunque più parti interessate abbiano bisogno di votare democraticamente su quali requisiti sono i più importanti. Tutti gli stakeholder ricevono un concetto di 100 dollari, che possono distribuire tra i requisiti. Come tale, lo stakeholder può scegliere di dare tutti i 100 dollari ad un singolo requisito, o la persona può distribuire i punti più uniformemente. Più alto è l’importo assegnato ad ogni requisito, più alta è la priorità del requisito. Alla fine, il totale viene contato e i requisiti vengono ordinati in base al numero di punti ricevuti.

Questa tecnica dovrebbe essere usata solo quando si ha un piccolo gruppo di requisiti a cui dare priorità e quando si ha lo stesso insieme di requisiti per evitare che gli intervistati influenzino i loro risultati assegnando più dollari al loro requisito preferito.

Con questa tecnica, tuttavia, può essere difficile tenere traccia di quanto è stato assegnato e quale importo è rimasto da smaltire.

Processo di gerarchia analitica (AHP)

Questo famoso metodo di prioritizzazione dei requisiti fu progettato da Thomas L. Saaty. Il metodo descrive effettivamente un intero quadro per prendere decisioni corrette in campi come il business, la sanità, il governo e molti altri. In sostanza, le parti interessate decompongono il loro obiettivo in sottoproblemi più piccoli, che possono essere facilmente compresi e analizzati (sotto forma di una gerarchia).

Una volta costruita la gerarchia, i decisori valutano gli elementi confrontando le coppie tra loro. Il numero totale di confronti raccomandati con AHP sono n × (n-1)/2 (dove n è il numero di requisiti) ad ogni livello della gerarchia. I partecipanti danno giudizi (a volte basati su dati) sull’importanza relativa di ogni elemento. I valori numerici (basati sulle priorità) possono quindi essere assegnati ad ogni elemento della gerarchia.

Questo metodo non è adatto per un alto numero di requisiti poiché il numero di requisiti determina il numero di confronti che devono essere fatti.

Cinque perché

Succede spesso che le parti interessate vogliono implementare una certa caratteristica per ragioni che non sono fondate su argomenti logici o sugli interessi commerciali dell’azienda. Con i cinque perché, l’analista chiede ripetutamente (cinque volte o meno) allo stakeholder perché il requisito è necessario fino a quando non si stabilisce l’importanza dei requisiti. Le risposte rivelano se il requisito è veramente necessario o può essere cancellato/posticipato una volta determinata la priorità.

Conclusione