A Harvard Corporation működésének és szervezetének önvizsgálata – amely 2009-ben kezdődött, és amelyet Drew Faust elnök először december 15-én ismertetett a közösséggel – egy sor olyan intézkedésben csúcsosodott ki, amelyek célja az egyetem vezető testületének (hivatalosan a Harvard College elnöke és tagjai) munkájának korszerűsítése és részben új irányba terelése. A változtatásokat, amelyeket a felülvizsgálat során megvitattak a felügyelőbizottsággal, majd december 4-én közösen megszavaztak és elfogadtak egy sor szavazás során, a Harvard Corporation Governance Review Committee (a Harvard Vállalatirányítási Felülvizsgálati Bizottság) december 6-án közzétett ötoldalas “Jelentés az egyetemi közösségnek” című dokumentumában vázolja fel.

– A Vállalat tagsága az egyetem elnökéről és pénztárosáról, valamint öt Fellows-ról (az 1650-es Charta óta fennálló összetételben) 13 tagúvá válik (az elnök és 12 másik tag, beleértve a pénztárost is). Az új tagság kitöltéséhez szükséges kinevezések várhatóan a következő két-három évben történnek meg.

Hosszú ideig feltételezték, hogy az irányításban bekövetkező bármely ilyen változáshoz a massachusettsi törvényhozás jóváhagyása szükséges. Robert D. Reischauer ’63 vezető munkatársa szerint azonban: “Alaposan megvizsgáltuk az ügyet, mind belsőleg, mind külső tanácsadókkal, és megállapítottuk, hogy az egyetemnek teljes felhatalmazása van a hétvégén a vezető testületek által megszavazott változtatásokra. A Harvard egyeztetett a Massachusetts Államszövetség főügyészi hivatalával is, amely nem látta okát annak, hogy az egyetem miért ne élhetne a hatáskörével a változtatások elfogadására.”

– Határidők. Vélelmezhető lesz a hivatali idő (“e elképzelés szerint a tagok általában hat évig szolgálnak, és kilátásba helyezik, hogy szolgálatuk legfeljebb hat évvel meghosszabbítható.”)

Ez a határozatlan idejű kinevezések és a közelmúlt nem hivatalos gyakorlatának módosítása, miszerint a testületi tagok általában egy évtized után, vagy 70 éves koruk körül szoktak lemondani. (Bár a jelentés ezt nem mondja ki, a kibővített tagság, a korlátozott megbízatási idő elvárása és némi szakosodás – lásd alább – együttesen a jelöltek szélesebb köre számára, pályafutásuk különböző szakaszaiban megvalósíthatóvá tehetik a testületi szolgálatot.)

– Hivatalos, érdemi bizottságok. Az újonnan kibővített Testület állandó, érdemi bizottságokat fog létrehozni (szemben a szinte kizárólag az egész testület bizottságaként való működéssel), beleértve: egy pénzügyi bizottságot; egy létesítmény- és tőketervezési bizottságot; és egy irányítási bizottságot, amelynek elnöke a vezető munkatárs lesz, hogy foglalkozzon “kuratóriumi ügyekkel”, biztosítsa a munka zökkenőmentes áramlását a Testület és bizottságai között és azok között, és biztosítsa “a Testület működésének időszakos jövőbeli értékelését”.”

Lényeges, hogy az első két bizottság “elsősorban” a Testület tagjaiból áll majd, de mindegyik “igénybe vehet más, különösen hasznos szakmai szakértelemmel rendelkező személyeket is, akik a tapasztalt öregdiákok, köztük jelenlegi vagy korábbi felügyelők és mások közül kerülnek ki.”

– Öregdiákügyek és fejlesztés. Az Overseers-szel együtt a Testület új Alumni ügyek és fejlesztés vegyes bizottságot hoz létre. (Ez a már meglévő három vegyes bizottság mellett fog működni: az Ellenőrzési, azaz az Ellenőrzési és Kockázatkezelési Bizottság; a Kinevezési Bizottság; és – tanácsadói minőségben – a Tiszteletbeli Fokozatok Bizottság.)

A gyakorlatot illetően a jelentés több finom, de jelentős reformot vázol fel.”

– Egy vezető kurátor. A vezető kurátor “vezető szereplőként fog működni az igazgatótanácson belül”, akitől “elvárják, hogy aktívabb szerepet vállaljon a társaság napirendjének kialakításában és a munkája prioritásainak meghatározásában”, ez a szerep eddig az elnöké volt (amint azt a Harvard Magazine kerekasztal-beszélgetésén, “Governing Harvard” 2006. május-június, 25. oldal). A Senior Fellow-t ráadásul a Testület tagjai választják ki erre a szerepre, és nem csupán a hosszú élettartam miatt örökli azt; és ő lesz az új irányítási bizottság elnöke.

– Kapcsolattartás és kommunikáció. A Testület és tagjai “jobban együttműködnek az egyetemi alkotóelemek szélesebb körével, mind hivatalos, mind informális keretek között” – az információkhoz és a különböző nézetekhez való hozzáférés javítása érdekében -, és az elnök vagy a Senior Fellow révén évente “legalább négyszer” beszámol a közösségnek a munkájáról.

– Stratégiai tervezés. Munkája végzése során a Társaság egyre inkább arra fog törekedni, hogy “figyelmét a stratégiai prioritásokra és tervekre, a magas szintű politikai kérdésekre és az alapvető bizalmi ügyekre összpontosítsa”. Ezek között megjelölték azokat a “módokat, amelyekkel az egyetem különböző részei nemcsak külön-külön virágozhatnak, hanem még nagyobb erőt meríthetnek egymásból.”

A változásokról szóló december 5-i beszélgetésen Reischauer vezető munkatárs az előző napi Corporation-Overseers találkozót “sok szempontból történelmi összejövetelként” jellemezte. Faust elnök, aki történész, tovább erősítette, megjegyezve, hogy a résztvevők “feldobottak” voltak – tudatában annak, hogy az egyetem 375. évfordulójának küszöbén (jövőre) egy, az 1650-es alapítólevélben lefektetett eljárásrendet módosítanak, hogy jobban “helyzetbe hozzanak minket a következő 375 évre”. Reischauer, aki korábban felügyelő volt, elmondta, hogy a reformcsomag csak “egy lépés a sok közül, amelyet az elmúlt években tettünk”, és amely a két irányító testület közötti szorosabb kapcsolathoz vezet. Amikor megszavazták a változtatásokat (a két testület korábban soha nem figyelte egymást a szavazások során), a kinevezett ösztöndíjasok és a megválasztott Overseerek érezték, hogy “mindannyian részesei voltak valaminek, amit a Harvard legjobb érdekeiért akartak tenni, együtt.”

A felülvizsgálat sikerének alapvető eleme volt, mondta Faust, az egyszerű, de nehéz kérdés koncentrált megfontolása: “Mi a Testület munkája?” Ahogy a Harvard változott, egy olyan világban, amelyet maga is megváltoztatott a szorosabb nemzetközi kapcsolatok, az információs technológia és más tényezők, ez a kérdés vezérelte a szervezeti és folyamatbeli változásokkal kapcsolatos gondolkodás nagy részét. “Amint elkezdtük az önvizsgálatot” – tette hozzá Reischauer – “a testületi üléseken a napirendek jellege kezdett megváltozni” – az egyetemet öt és tíz év múlva érintő stratégiai megfontolások felé.

Faust szerint Richard P. Chait, a Graduate School of Higher Education felsőoktatási kutatóprofesszora – a felsőoktatási kormányzás és vezetés szakértője, aki a felülvizsgálati bizottság tanácsadója volt (és részt vett e magazin 2006-os kerekasztal-beszélgetésén is) – emlékezetesen beszélt a testületek szerepéről, mint a “belátás” és az “előrelátás”, valamint a “felügyelet” forrásáról. Reischauer azt mondta, hogy a Testület néhány legfontosabb bizalmi kötelezettségére összpontosító bizottságok létrehozása – olyan csoportok, amelyek “mélyebbre tudnak ásni” a pénzügyi és tőkeszervezési kérdésekben, valamint információkat és lehetőségeket nyújtanak a többi tagnak – “mérhetetlenül” növelné a tagok képességét, hogy stratégiai prioritásokkal és hosszabb távú kérdésekkel foglalkozzanak.

Összességében, mondta Faust, a Testület és az Ellenőrök megbeszélése a változásokról “a következetesség és a lehetőségek szellemét” tükrözte a Harvard számára. Reischauer szerint az irányítás formális változásai egybeesnek a központi igazgatáson belül az elmúlt néhány évben végbement hatalmas változásokkal – “a központ azon képességében, hogy jót tegyen az egyetem többi részének” az informatikától kezdve az informatikai tervezésen át a tőketervezésig és a költségvetési eljárás fokozott “racionalitásáig”. Mindezek a fejlesztések – mondta – fontosak az egyetem alapvető oktatási, kutatási és tudományos küldetése szempontjából. Ebben az értelemben, mondta Faust, “a Testület megerősítése megerősíti azt a környezetet, amelyben ezeket a tevékenységeket” lehet végezni a Harvard szívében.”

A felülvizsgálat indoklása

A jelentésében a Kormányzati Felülvizsgálati Bizottság (a Testület tagjai plusz Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, a Vassar College tiszteletbeli elnöke és az Overseers elnöke 2007-2008-ban; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, a Harvard Alumni Association korábbi elnöke, jelenleg az Overseers intézménypolitikai bizottságának elnöke; és Seth P. Waxman ’73, korábbi U.S. Solicitor General és az Overseers jelenlegi elnöke) hangsúlyozták, hogy a társaság “legfőbb bizalmi felelőssége a Harvard intézményi jóléte”, és megjegyezték, hogy a felülvizsgálat “annak biztosítására összpontosított, hogy a társaság képes legyen a lehető leghatékonyabban betölteni szerepét”.”

Amikor először hozta fel a témát nyilvánosan, a Bölcsészettudományi Kar 2009. decemberi ülésén, Faust elnök azt javasolta, hogy a felülvizsgálat kiterjedjen a folyamatokra és eljárásokra: a Testület napirendjére és üléseinek felhasználására, az információkhoz való hozzáférésére és az egyetemi választópolgárokkal való együttműködésére, a központi közigazgatással és az Overseers Boarddal való kapcsolataira, valamint a rendelkezésére bocsátott tanácsok felhasználására. Egy tavaly szeptemberi beszélgetés során elmondta, hogy a felülvizsgálat kiterjed majd arra, hogy a Testület tagjai és azok, akikkel konzultáltak, mit gondolnak, mit kell tenni annak érdekében, hogy foglalkozzanak “a hiányzásokkal vagy mulasztásokkal”.

A jelentés szerint a felülvizsgálat időzítése megfelelő volt, mint rutinszerű jó gyakorlat; mert a pénzügyi válság az egyetem minden részét arra késztette, hogy megvizsgálja szerepét és működését (és ezért – mondta Faust december 5-én – helyénvaló, hogy a Corporation maga is ugyanezt a fegyelmet modellezze); és mert “az elmúlt évtized a Harvard és általában a felsőoktatás számára is a szokatlan kihívások, a növekvő összetettség és a következetes változások időszaka volt.”

A jelentés szerint a Korporáció struktúrájában és működésében bekövetkező változások több előfeltevésen alapulnak. A Corporation “kollektív kapacitásának arányosnak kell lennie az egyetem méretével, hatókörével és összetettségével” – ami azt sugallja, hogy az elnökből, a kincstárnokból és öt ösztöndíjasból álló testület túl kicsi és túl korlátozott szakértelemmel rendelkezik ahhoz, hogy a XXI. századi kutatóegyetemhez képest teljesítse feladatait.”

Megjegyzendő, hogy a felülvizsgálat nem javasolt valami teljesen mást. A felülvizsgálat a társaságra vonatkozott, nem pedig a Harvard kormányzására vagy adminisztrációjára összességében. A felülvizsgálat nem szorgalmazta egyetlen, nagyobb kuratórium létrehozását, amely mind a Corporation, mind a Board of Overseers felett állna, akár választásokkal, akár anélkül, hogy a kurátorok egy részét vagy mindegyikét megválasztanák. Reischauer december 5-én megjegyezte, hogy a kettős igazgatótanácsi struktúra “a Harvard erőssége”, és még inkább azzá válhat, tekintettel a testületek eltérő tagságára, méretére (a Board of Overseers 30 tagú, plusz az elnök és a kincstárnok) és képességeire.

Az igazgatótanács növekedni fog ugyan, de a “kollegialitás és az őszinte viták lefolytatásának képessége”, amely a működését jellemzi, nem fog sérülni – mondta. Addig is, a megnövekedett számú ösztöndíjas “lehetővé teszi számunkra, hogy a Testületet olyan különleges készségekkel, háttérrel és tapasztalatokkal egészítsük ki, amelyekkel mi talán nem rendelkezünk”.

– A bizalmi felelősség tágan értelmezve. Tekintettel az Egyetem “legfőbb vagyonkezelő szerveként” (ahogyan az új irányítási felülvizsgálat fogalmaz) fennálló törvényi felelősségére és önértelmezésére, a Testület “különös hangsúlyt fektet az intézmény pénzügyi és fizikai erőforrásainak gondozására és fejlesztésére”, valamint a “szervezeti felépítés és dinamika” kérdéseire. Ezt megismételve a felülvizsgálat szerint az intézmény alapvető tudományos céljainak teljesítése “alapvetően függ a ránk bízott erőforrások biztosításától és fenntartásától, valamint a közvetlen szükségletek kiszolgálása és az intézmény hosszú távú egészségének biztosítása közötti megfelelő egyensúly folyamatos keresésétől”.”

Az utóbbi felelősség ismerős: az alapítványok gondozása a Harvard Management Company befektetési tevékenységén keresztül, valamint a folyó működés támogatására szétosztandó pénzeszközök meghatározása.

A másik szerep, az erőforrások “biztosítása” eltér a Társaság munkájáról alkotott korábbi elképzelésektől. Egyes elnökök arról panaszkodtak, hogy a Fellows és az Overseers nem, vagy nem eléggé vett részt az adománygyűjtésben. Az új jelentés, amikor az új Alumni Ügyek és Fejlesztés Közös Bizottságát tárgyalja, kifejezetten utal egy “ambiciózus egyetemi kampány előkészületeire.”

A közelmúltbeli pénzügyi visszaesések és a jelenlegi ambíciók fényében érthető, hogy a Testület talán jobban meg akarja szervezni és részt akar venni az adománygyűjtésben – és közvetlenebbül támogatni akarja az elnököt, akire végső soron a dollármilliárdok összegyűjtésének hatalmas feladata hárul. Másrészt, ahogy Chait professzor rámutatott, a Harvard igazgatótanácsának egyik nagy erőssége, hogy a nonprofit intézmények között egyedülálló módon sikerült szétválasztaniuk a “kormányzást és a filantrópiát”. “A legtöbb más, kormányzással foglalkozó testületet… a filantrópia kérdései torzítják el” – mondta 2006-ban, amikor az adományozók vagyonuk és nagylelkűségük miatt kapnak helyet a testületben, nem pedig a szakértelem és tapasztalat miatt, amelyet a kormányzásban kamatoztathatnak. A Chait által tanácsolt társaság bizonyára nagyra értékeli és fenn kívánja tartani az általa meghatározott elkülönítést, ugyanakkor hidakat épít a fontos öregdiákok és adományozók felé az új vegyes bizottságon keresztül, amely ösztöndíjasokból, felügyelőkből és “kiválasztott más személyekből” áll majd.”

– Stratégiai jövőkép. A vagyonkezelési ügyeket és a “pillanatnyi sürgető kérdések” kezelését félretéve, a kormányzati felülvizsgálat jelentése szerint “elengedhetetlen”, hogy a Testület időt szakítson “a Harvard előtt álló főbb stratégiai kihívások és lehetőségek mérlegelésére”. A Testületnek ébernek kell lennie, nehogy túl sok figyelmet fordítson “tranzakciós, átmeneti vagy taktikai ügyekre.”

– Irányítás. Feladatainak ezen nézeteivel összhangban a Testület “alapvetően egy irányító testület, nem pedig egy irányító bizottság”. Az irányítás “figyelemmel kísérheti, irányíthatja és lehetővé teheti a hatékony és eredményes gazdálkodást, anélkül, hogy a kettőt összemosná.”

Ez a kérdés többször felmerült a Harvard közelmúltbeli történetében. Faust elmondta, hogy Neil L. Rudenstine elnök úgy jellemezte a Testületet, hogy az ő kormányzása alatt “plurális végrehajtó testületként” működött, gyakran ülésezett, és mindenféle tranzakciós és egyéb ügyekkel foglalkozott. Elmondta, hogy az elmúlt néhány évben ez a “kollektív végrehajtó” szerep tapasztalatai szerint csökkent, mivel a Testület megfelelően felkészült egy másfajta, stratégiai jellegű munkára.

– Kockázatkezelés. Egy olyan évtizedet követően, amikor a Harvard ambiciózus növekedési elképzeléseket hirdetett, de szenvedett, amikor kiderült, hogy fel nem ismert kockázatokat vállalt (nevezetesen pénzügyi kockázatokat), a vállalat újból kijelentette, hogy “nemcsak a lehetőségekre, hanem a kockázatokra is figyelnie kell”. Ennek megfelelően “az ambíciónak és az innovációnak kéz a kézben kell járnia a kockázatok gondos kalibrálásával és kezelésével, különösen akkor, amikor az egyetem egy korlátozottabb és változékonyabb gazdasági környezetben navigál, és a felsőoktatás növekvő külső ellenőrzésével néz szembe.”

– Egy kölcsönös nyitás. Végül a Testület tudomásul vette “a közösségünk számos tagjának azon vágyát, hogy jobban megértsék”, mi az igazgatótanács lényege és tevékenysége, valamint “azt az értéket, amelyet a Testület abból merít, hogy tagjai lehetőséget kapnak arra, hogy közvetlenül a Harvard közösségének minden tagjától halljanak és tanuljanak.”

A magazinnak az irányítással foglalkozó kerekasztal-beszélgetéséből az a fő gondolat merült fel, hogy a Testületnek rendszeresen le kellene küzdenie az “átláthatatlanság torzító hatásait” (Chait kifejezésével) azáltal, hogy nyilatkozatokat ad ki a tevékenységéről, tájékoztatja a közösséget a működéséről és prioritásairól, vagy más módon rendszeres csatornákat hoz létre a tájékoztatásra.

Implikációk

A Testület felülvizsgálata bizonyos értelemben a modernizáció gyakorlata. A pénzügyekkel, valamint a létesítmények és a tőke tervezésével foglalkozó bizottságok létrehozása helyes gyakorlat egy vagyonkezelő kuratórium számára – különösen az elmúlt két év megrázó pénzügyi tapasztalatai után. Ráadásul ezek a bizottságok összhangban vannak a Harvard adminisztrációjának javításával, amelyet Robert Reischauer vezető munkatárs említett. Egy egyetemi szintű Pénzügyi Menedzsment Bizottság koordinálja a költségvetést, a pénzügyi tervezést, a készpénzkezelést és a Harvard Management Company befektetési műveleteit. Amint arról beszámoltunk, Katie Lapp ügyvezető alelnök egyik legfőbb prioritásává tette a tőkeszervezési és -költségvetési folyamat létrehozását (lásd “Nincsenek meglepetések”, 50. oldal). Ezek a lépések a központi igazgatásban és a vállalaton belül a múltnál kevésbé valószínűvé teszik a koordinálatlan vagy különösen kockázatos építési és finanszírozási döntéseket; pozitívan fogalmazva, az egyetemnek jobb helyzetben kell lennie ahhoz, hogy a kritikus létesítmények és egyéb beruházások terén a legfontosabb prioritások közül néhányat meghatározzon és megvalósítson, bármilyen pénzügyi körülmények között is történjen.

Visszatérve a jelenre, a Testület hangsúlyozza egy nagyszabású tőkekampány fontosságát – egyrészt azért, mert a Harvard legutóbbi kampánya 1999-ben zárult le, másrészt azért, mert a jelenlegi körülmények (a csökkentett dotáció, a megnövekedett ösztöndíj-támogatás és a szövetségi szponzorált kutatási alapokra gyakorolt valószínű nyomás) sürgőssé teszik azt.

Az új ösztöndíjasok rövid időn belüli érkezése új lendületet adhat a társaságnak, míg a jelenlegi tagok lecserélése a következő években egységesebb, érthetőbb utódlási és megújulási sorrendet hozna létre, mondta Reischauer. Ahogy az új tagok megérkeznek és beilleszkednek a Testületbe, perspektíváik és kérdéseik természetesen segíthetnek az igazgatótanácsnak abban, hogy önmagát és gyakorlatát frissen tartsa. (Az új tagsági és megújulási folyamatok az elnöki adminisztrációk között is biztosítanak némi folytonosságot a Testület számára, miközben minden elnöknek lehetőséget adnak arra, hogy részt vegyen néhány ösztöndíjas felvételében és kinevezésében.)

Ami ma talán a Testület új céljai közül a leghalványabbnak tűnik – a “Harvard előtt álló főbb stratégiai kihívások és lehetőségek mérlegelése” iránti elkötelezettség -, idővel ennek az önvizsgálatnak a legfontosabb eredményévé válhat. Az egyetem elnöke mindig rendkívül elfoglalt – annál is inkább, mivel a diákok, a tudósok és az öregdiákok világszerte aktívak, és különösen egy nagyszabású tőkekampány előkészítése és az azt követő elindítása során. A Harvard tudományos szempontból továbbra is erősen decentralizált. Az adminisztrátoroknak ritkán van elég idejük arra, hogy átgondolt, megfontolt stratégiai tervezést végezzenek.

Az egyetem sokat nyerhet azzal, ha az elnök és az adminisztráció széles körben részt vesz az ilyen stratégiai tervezésben, a tőkekampány közvetlen prioritásainak meghatározására végzett munkán túlmenően is. A Testület úgy szerveződik, hogy stratégiailag előre tekintsen. A felügyelők pedig fokozatosan kiterjesztették felügyeleti látogatásaikat az egyes tanszékekre és iskolákra való összpontosításról az átfogó témák, például a könyvtárak, a kollégium, a társadalomtudományok, a természettudományok stb. vizsgálatára.

Nézünk előre

Tovább tekintve, a 2020-as Harvard valószínűleg még inkább nemzetközi lesz, mint ma, könyvtárai digitálisabbak és hozzáférhetőbbek, tanszékei és tudományágai mélyebbek és együttműködőbbek lesznek. Az egyetem talán már kézzelfogható előrelépést tett Faust elképzelésének megvalósításában, amely a kreatív és előadóművészetek széles skálájának széles körű növekedését irányozta elő a tantervben. És talán a küszöbén áll annak, hogy teljesen új prioritásokat is meghatározzon.

Az, hogy mennyire sikerül ezeket a lehetőségeket megvalósítani, természetesen az oktatók kaliberétől, a hallgatók elkötelezettségétől és a pénztárca nagyságától függ. De ezek az eredmények a sikeres kormányzástól is függnek. Reischauer szerint az “önvizsgálat és felülvizsgálat” időszaka után az irányító testületek most erősebb helyzetben vannak ahhoz, hogy segítsék az elnököt és a Harvard más vezetőit. Az irányító testületeknek együttesen “jobban meg kell tudniuk felelni az egyetem szükségleteinek, ahogy azok idővel fejlődnek és változnak.”