Harvard Corporation’s självgranskning av sin verksamhet och organisation – som påbörjades 2009 och först offentliggjordes för allmänheten den 15 december av rektor Drew Faust – har utmynnat i en rad åtgärder för att modernisera och delvis fokusera arbetet i universitetets styrelse (formellt sett President and Fellows of Harvard College). Förändringarna, som diskuterades med styrelsen under översynen och sedan lades fram och antogs gemensamt i en rad omröstningar den 4 december, beskrivs i en fem sidor lång ”Report to the University Community” från Harvard Corporation Governance Review Committee, som offentliggjordes den 6 december.

– Medlemskapet i styrelsen kommer att utökas från universitetets rektor och skattmästare plus fem Fellows (så som den har varit sedan stadgan från 1650), till en grupp med 13 medlemmar (rektorn och 12 andra, inklusive skattmästaren). De utnämningar som krävs för att fylla ut den nya medlemskåren förväntas ske inom de närmaste två till tre åren.

Det har länge antagits att en sådan förändring av styrningen skulle kräva godkännande av Massachusetts lagstiftande församling. Men enligt Senior Fellow Robert D. Reischauer ’63: ”Vi har granskat frågan grundligt, både internt och med externa rådgivare, och har kommit fram till att universitetet har full befogenhet att göra de förändringar som styrelserna röstade igenom i helgen. Harvard har också rådgjort med Office of the Attorney General for the Commonwealth of Massachusetts, som inte såg någon anledning till varför universitetet inte skulle kunna utöva sin befogenhet att anta dessa ändringar.”

– Term limits. Det kommer att finnas en presumtion för tjänsteperioder (”e envision that ordinarily members will serve for six years, with the prospect of their service is extended for up to six years”).

Detta är en ändring av tillsättningar på obestämd tid och av den informella praxis på senare tid som innebär att korporationsledamöter har tenderat att avgå efter ett tiotal år eller vid eller omkring 70 års ålder. (Även om det inte sägs i rapporten kan det utökade medlemskapet, förväntningarna på begränsade mandatperioder och viss specialisering – se nedan – i kombination göra det möjligt för ett bredare spektrum av kandidater i olika skeden av sin karriär att tjänstgöra i Corporation.)

– Formella, innehållsrika kommittéer. Den nyligen utvidgade organisationen kommer att bilda permanenta, sakkunnigkommittéer (i motsats till att agera nästan uteslutande som en helhetsgrupp), inklusive: en finanskommitté, en kommitté för anläggningar och kapitalplanering och en styrelsekommitté, med Senior Fellow som ordförande, för att ta itu med ”förvaltningsfrågor”, säkerställa ett smidigt flöde av arbete mellan och bland organisationen och dess kommittéer, och säkerställa ”regelbundna framtida utvärderingar av organisationens verksamhet”.”

Det är viktigt att de två första kommittéerna ”huvudsakligen” kommer att bestå av medlemmar i Corporation, men var och en av dem ”får också anlita andra personer med särskilt värdefull yrkeskompetens, som hämtas från erfarna alumner, inklusive nuvarande eller tidigare Overseers och andra.”

– Alumnifrågor och utveckling. Tillsammans med Overseers kommer Corporation att bilda en ny gemensam kommitté för alumnifrågor och utveckling. (Den kommer att finnas vid sidan av tre redan existerande gemensamma kommittéer: inspektionsutskottet, som är revisions- och riskhanteringskommittén, utnämningsutskottet och, i en rådgivande egenskap, hedersutskottet.)

När det gäller praxis beskrivs i rapporten flera subtila men viktiga reformer.

– En huvudförvaltare. Senior Fellow kommer att fungera som ”en ledande aktör inom styrelsen”, som kommer att ”förväntas ta en mer aktiv del i utformningen av Corporation agendor och fastställa prioriteringar för dess arbete”, en roll som hittills har varit rektorns (vilket diskuterades i ett rundabordssamtal i Harvard Magazine, ”Governing Harvard” maj-juni 2006, sidan 25). Senior Fellow kommer dessutom att väljas till denna roll av andra medlemmar i Corporation, snarare än att bara ärva den på grund av lång livslängd, och han kommer att vara ordförande för den nya styrningskommittén.

– Uppsökande verksamhet och kommunikation. Korporationen och dess medlemmar ”kommer att engagera sig mer med ett bredare spektrum av universitetets medlemmar, både i formella och informella sammanhang” – ett försök att förbättra dess tillgång till information och olika åsikter – och kommer genom ordföranden eller Senior Fellow ”att rapportera till samhället minst fyra gånger” årligen om sitt arbete.

– Strategisk planering. När organisationen utför sitt arbete kommer den att sträva efter att i allt högre grad ”fokusera sin uppmärksamhet på strategiska prioriteringar och planer, politiska frågor på hög nivå och centrala förtroendefrågor”. Bland dessa identifieras ”sätt på vilka de olika delarna av universitetet inte bara kan blomstra individuellt utan också dra ännu större styrka från varandra.”

I ett samtal om förändringarna den 5 december karakteriserade Senior Fellow Reischauer Corporation-Overseers möte dagen innan som ”en historisk sammankomst i många avseenden”. President Faust, som är historiker, förstärkte detta och konstaterade att deltagarna var ”exalterade” – fullt medvetna om att de på gränsen till universitetets 375-årsjubileum (nästa år) höll på att ändra en uppsättning förfaranden, som infördes i 1650 års stadga, för att bättre ”placera oss för de kommande 375 åren”. Reischauer, en före detta överste, sade att reformpaketet bara var ”ett steg bland många andra som vi har tagit” under de senaste åren och som kommer att leda till ett närmare förhållande mellan de två styrelserna. När de utsedda stipendiaterna och de valda överstyrelseledamöterna röstade för att genomföra förändringarna (de två styrelserna hade aldrig tidigare sett varandra rösta), kände de att de ”alla var en del av att göra något som de ville göra för Harvards bästa, tillsammans”.

En grundläggande faktor för att översynen skulle bli framgångsrik, sade Faust, var att man fokuserade på den enkla men svåra frågan: ”Vad är bolagets arbete?” I takt med att Harvard har förändrats, i en värld som själv förändras av närmare internationella förbindelser, informationsteknik och andra faktorer, har denna fråga drivit mycket av tankarna om förändringar i organisation och processer. ”När vi väl hade börjat med vår självrannsakan”, tillade Reischauer, ”började agendorna vid Corporation-mötena att förändras” – i riktning mot strategiska överväganden som påverkar universitetet om fem och tio år.

Faust sade att Richard P. Chait, forskningsprofessor i högre utbildning vid Graduate School of Higher Education – en expert på styrning och ledarskap inom högre utbildning som fungerade som rådgivare till granskningskommittén (och som också deltog i denna tidnings rundabordssamtal 2006) – hade talat på ett minnesvärt sätt om styrelsernas roll som en källa till ”insikt” och ”framsynthet” samt ”tillsyn”. Reischauer sade att inrättandet av kommittéer som fokuserar på några av bolagets främsta förvaltningsskyldigheter – grupper som kan ”borra djupare” i finansiella frågor och kapitalplaneringsfrågor och som kan destillera information och tillhandahålla alternativ till de andra medlemmarna – skulle öka ”oändligt” stipendiaternas förmåga att ta itu med strategiska prioriteringar och långsiktiga frågor.

Totalt sett, sade Faust, hade diskussionen om förändringarna mellan bolaget och de andra medlemmarna gett genklang åt ”andan av konsekvens och möjlighet” för Harvard. Reischauer sade att de formella förändringarna i styrningen var av samma slag som de enorma förändringarna inom centralförvaltningen under de senaste åren – ”i centrumets förmåga att göra gott för resten av universitetet” inom områden som sträcker sig från informationsteknik till kapitalplanering och ökad ”rationalitet” i budgetprocessen. Alla dessa förbättringar, sade han, är viktiga för universitetets centrala utbildnings-, forsknings- och akademiska uppdrag. I denna mening, sade Faust, ”stärker en förstärkning av bolaget det sammanhang i vilket man kan genomföra dessa aktiviteter” i hjärtat av Harvard.

Rationaliteten bakom översynen

I sin rapport har Governance Review Committee (medlemmarna i bolaget plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, president emerita vid Vassar College och Overseers president 2007-2008, Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, tidigare president för Harvard Alumni Association och nu ordförande för Overseers Committee on Institutional Policy, och Seth P. Waxman ’73, tidigare US-amerikansk president. Solicitor General och nuvarande ordförande för Overseers) betonade Corporation ”sitt huvudsakliga förvaltningsansvar för Harvards institutionella välbefinnande” och noterade att översynen ”fokuserade på att säkerställa dess förmåga att fullgöra sin roll så effektivt som möjligt”.”

När hon för första gången tog upp ämnet offentligt, vid ett möte med fakulteten för konst och vetenskap i december 2009, föreslog rektor Faust att granskningen skulle omfatta processer och förfaranden: Corporationets agendor och användning av dess möten, dess tillgång till information och interaktion med universitetets intressegrupper, dess relationer med den centrala administrationen och styrelsen för tillsynsorganen, och dess användning av råd som gjorts tillgängliga för den. I ett samtal i september förra året sade hon att översynen skulle omfatta det som medlemmarna och de som de rådfrågade ansåg behövde göras för att ta itu med ”vad som har varit frånvaron eller försummelserna”.

Tidpunkten för översynen var rätt, enligt rapporten, som en fråga om rutinmässig god praxis; eftersom finanskrisen hade fått alla delar av universitetet att granska sina roller och sin verksamhet (och därför, sade Faust den 5 december, var det passande för Corporation att självt ta modell för samma disciplin); och eftersom ”det senaste decenniet har varit en tid av ovanliga utmaningar, ökande komplexitet och följdriktiga förändringar både för Harvard och för den högre utbildningen i stort”.”

Enligt rapporten bygger förändringarna i Corporation struktur och verksamhet på flera premisser.

– Kapacitet. Corporation’s ”collective capacity needs to be commensurate with the University’s scale, scope, and complexity” – vilket antyder att ett organ bestående av presidenten, kassören och fem Fellows är för litet och har för begränsad expertis för att kunna fullgöra sitt ansvar i förhållande till det tjugoförsta århundradets forskningsuniversitet.

Bemärk att översynen inte rekommenderade något helt annat. Den gällde Corporation, inte Harvards styrning eller administration i allmänhet. Översynen krävde inte en enda, större styrelse som ersätter både Corporation och Board of Overseers, med eller utan val för några eller alla dessa styrelseledamöter. Reischauer konstaterade den 5 december att den dubbla styrelsestrukturen ”är en styrka för Harvard” och att den har potential att bli ännu starkare, med tanke på styrelsernas olika sammansättning, storlek (Board of Overseers har 30 medlemmar plus presidenten och kassören) och kompetens.

Och även om Corporation kommer att växa kommer den ”kollegialitet och förmåga att föra uppriktiga diskussioner” som kännetecknar dess verksamhet inte att äventyras, sade han. Under tiden kommer det utökade antalet stipendiater att ”göra det möjligt för oss att förstärka Corporation med vissa specifika färdigheter, bakgrunder och erfarenheter som vi kanske inte har”.

– Fiduciärt ansvar, brett definierat. Med tanke på sitt lagstadgade ansvar och sin självförståelse som universitetets ”huvudsakliga förvaltningsorgan” (som det uttrycks i den nya översynen av styrelseformerna), lägger Corporation ”särskild vikt vid förvaltning och utveckling av institutionens finansiella och fysiska resurser” och vid frågor om ”organisatorisk utformning och dynamik”. I översynen upprepas detta och det sägs att uppfyllandet av institutionens centrala akademiska syften ”beror helt och hållet på att vi säkrar och underhåller de resurser som vi har anförtrotts, och på att vi ständigt söker en lämplig balans mellan att tillgodose de omedelbara behoven och att säkerställa institutionens hälsa på lång sikt”.”

Det sistnämnda ansvaret är välbekant: Förvaltningen av kapitalet genom Harvard Management Companys investeringsverksamhet och fastställandet av de medel som ska delas ut till stöd för den löpande verksamheten.

Den andra rollen, att ”säkra” resurserna, skiljer sig från tidigare uppfattningar om bolagets arbete. Vissa presidenter har beklagat att Fellows och Overseers inte, eller inte tillräckligt, har engagerat sig i insamling av medel. I den nya rapporten, där man diskuterar den nya gemensamma kommittén för alumnifrågor och utveckling, hänvisar man uttryckligen till förberedelser för att ”starta en ambitiös kampanj för hela universitetet”.

I ljuset av den senaste tidens ekonomiska bakslag och de nuvarande ambitionerna är det förståeligt att Corporation kanske vill vara tydligare organiserad för och involverad i insamlingen av medel – och mer direkt stödja presidenten, som i slutändan har den enorma uppgiften att samla in miljarder dollar. Å andra sidan, som professor Chait har påpekat, är en stor styrka hos Harvards styrelser att de har lyckats separera ”styrning och filantropi” i en grad som är unik bland icke-vinstdrivande institutioner. ”De flesta andra styrelser som arbetar med styrning är … snedvridna av frågor som rör filantropi”, sade han 2006, där donatorer får styrelseplatser på grund av sin rikedom och generositet, inte på grund av den expertis och erfarenhet som de kan bidra med till styrningen. Corporation, som Chait gav råd om, uppskattar säkert och har för avsikt att bibehålla den åtskillnad han identifierade, samtidigt som man bygger broar till viktiga alumner och givare genom den nya gemensamma kommittén, som kommer att bestå av Fellows, Overseers och ”utvalda andra”.

– Strategisk vision. Bortsett från förtroendefrågor och ”angelägna frågor för ögonblicket” är det enligt rapporten om översynen av styrningen ”absolut nödvändigt” att Corporation tar sig tid att ”väga de stora strategiska utmaningar och möjligheter som Harvard står inför”. Bolaget måste vara vaksamt så att det inte ägnar för mycket uppmärksamhet åt ”transaktionsfrågor, tillfälliga eller taktiska frågor”.

– Styrning. I enlighet med denna syn på sina ansvarsområden är Corporation ”i grunden en styrelse, inte en förvaltningskommitté”. Styrningen kan ”övervaka, vägleda och möjliggöra en sund förvaltning, utan att blanda ihop de två.”

Denna fråga har uppkommit upprepade gånger under senare tid i Harvards historia. Faust sade att president Neil L. Rudenstine beskrev att Corporation fungerade som en ”pluralistisk ledning” under hans administration, som sammanträdde ofta och engagerade sig i alla typer av transaktionsfrågor och andra frågor. Hon sade att under de senaste åren har denna ”kollektiva verkställande” roll minskat, enligt hennes erfarenhet, eftersom Corporation på lämpligt sätt förbereder sig för att genomföra en annan, mer strategisk, typ av arbete.

– Hantering av risker. Efter ett årtionde då Harvard presenterade ambitiösa visioner för tillväxt, men drabbades när man upptäckte att man hade tagit på sig oanade risker (framför allt finansiella risker), upprepade Harvard Corporation sitt behov av att vara ”uppmärksam inte bara på möjligheter utan också på risker”. Följaktligen måste ”ambition och innovation gå hand i hand med noggrann kalibrering och riskhantering, särskilt när universitetet navigerar i en mer begränsad och instabil ekonomisk miljö och ställs inför en ökande extern granskning av den högre utbildningen.”

– Ett ömsesidigt öppnande. Slutligen noterade Corporation ”önskan från många medlemmar i vår gemenskap att bättre förstå” vad styrelsen är och gör, och ”det värde som Corporation får av sina medlemmars möjligheter att höra och lära sig direkt av människor i hela Harvard-samhället”.”

En huvudtanke som framkom vid denna tidnings rundabordssamtal om styrning var att Corporation borde rutinmässigt övervinna de ”förvrängande effekterna av otydlighet” (enligt Chaits uttryck) genom att utfärda uttalanden om sin verksamhet, informera samhället om sin verksamhet och sina prioriteringar eller på annat sätt inrätta regelbundna kanaler för utåtriktad verksamhet.

Implikationer

På sätt och vis är Corporation-översynen en övning i modernisering. Att inrätta kommittéer som ägnar sig åt ekonomi, anläggningar och kapitalplanering är en sund praxis för en förtroendefull styrelse – särskilt efter de senaste två årens skakande ekonomiska erfarenheter. Dessa kommittéer ligger dessutom i linje med de förbättringar av Harvards administration som Senior Fellow Robert Reischauer nämnde. En finansiell förvaltningskommitté på universitetsnivå samordnar nu budgetering, finansiell planering, kontanthantering och Harvard Management Companys investeringsverksamhet. Och som rapporterats har den verkställande vicepresidenten Katie Lapp gjort skapandet av en process för kapitalplanering och budgetering till en av sina högsta prioriteringar (se ”Inga överraskningar”, sidan 50). Dessa åtgärder, inom centralförvaltningen och inom bolaget, bör göra okoordinerade eller särskilt riskfyllda byggnads- och finansieringsbeslut mindre sannolika än tidigare; positivt uttryckt bör universitetet vara i ett bättre läge för att identifiera och fullfölja några av sina högsta prioriteringar när det gäller kritiska anläggningar och andra investeringar, oavsett hur de ekonomiska omständigheterna ser ut.

Vidare till nutid: Corporation betonar vikten av en stor kapitalkampanj – både på grund av att Harvards senaste kampanj avslutades 1999 och på grund av att de nuvarande omständigheterna (den minskade donationen, det ökade stipendiestödet och det troliga trycket på de federala sponsrade forskningsmedlen) gör att det är brådskande.

Ankomsten av nya stipendiater, på kort tid, skulle kunna vara energigivande för Corporation, medan avgången av nuvarande medlemmar under kommande år skulle skapa en mer standardiserad, förstådd sekvens av succession och förnyelse, sade Reischauer. När nya medlemmar anländer och acklimatiserar sig till Corporation kan deras perspektiv och frågor naturligtvis hjälpa styrelsen att hålla sig själv och sina metoder fräscha. (De nya processerna för medlemskap och förnyelse kommer också att säkerställa en viss kontinuitet i Corporation mellan presidentadministrationerna, samtidigt som varje president får möjlighet att vara delaktig i rekryteringen och utnämningen av vissa Fellows.)

Det som i dag verkar vara det kanske mest luddiga av Corporation’s uttalade nya mål – åtagandet att ”väga de viktigaste strategiska utmaningarna och möjligheterna som Harvard står inför” – kan med tiden bli det viktigaste resultatet av denna självrannsakan. Universitetsrektorn är alltid oerhört upptagen – särskilt när studenter, forskare och alumner är aktiva runt om i världen, och särskilt under förberedelserna för och den efterföljande lanseringen av en stor kapitalkampanj. Harvard är fortfarande mycket decentraliserad akademiskt sett. Det finns sällan tillräckligt med tid för administratörer att genomföra en genomtänkt och medveten strategisk planering.

Universitetet har mycket att vinna på att presidenten och administrationen engagerar sig brett i en sådan strategisk planering också, utöver det arbete som görs för att identifiera omedelbara prioriteringar för en kapitalkampanj. Corporation organiserar sig för att se strategiskt framåt. Och övervakarna har successivt breddat sina tillsynsbesök från att fokusera på enskilda avdelningar och skolor till att undersöka övergripande ämnen, t.ex. biblioteken, kollegiet, samhällsvetenskaperna, naturvetenskaperna och så vidare.

Att blicka framåt

Om man ser längre fram kommer Harvard år 2020 troligen att vara ännu mer internationellt än vad det är i dag, dess bibliotek kommer att vara mer digitaliserade och tillgängliga, dess avdelningar och discipliner kommer att vara både djupare och mer samarbetsinriktade. Universitetet kan ha gjort påtagliga framsteg när det gäller att förverkliga Fausts vision om en omfattande tillväxt av ett brett spektrum av kreativa och sceniska konstarter inom ramen för läroplanen. Och det kan också vara på väg att identifiera helt nya prioriteringar.

Hur väl universitetet utnyttjar dessa möjligheter beror naturligtvis på fakultetsmedlemmarnas kaliber, studenternas engagemang och storleken på dess penningpengar. Men dessa resultat är också beroende av ett framgångsrikt styre. Efter en period av ”självrannsakan och granskning”, sade Reischauer, är styrelserna nu i en starkare position för att hjälpa presidenten och andra Harvardledare. Tillsammans bör de styrande enheterna ”bättre kunna tillgodose universitetets behov när de utvecklas och förändras med tiden”.