Em 2008, Anita Bell aceitou um emprego na O’Leary Funds Management, a empresa de investimento co-fundada pelo empresário, estrela da televisão e agora candidato à liderança conservadora Kevin O’Leary. Bell foi contratado como vice-presidente sênior de vendas e sindicalização, o que envolveu a coordenação de reuniões para O’Leary, ajudando na captação de recursos e construindo relações com corretores e planejadores financeiros. Seu trabalho na empresa ganhou uma “menção especial” na seção de agradecimentos do primeiro livro de O’Leary, Cold Hard Truth, publicado em 2011. “Anita Bell é minha executiva responsável pela sindicalização, e ela faz um monte de dinheiro”, escreveu O’Leary. Ele também se referiu a Bell como seu “especialista em eficiência”

Mas em julho de 2012, Bell foi dispensado dos fundos de O’Leary. Ela entrou com uma ação de demissão injusta contra O’Leary e sua empresa, alegando que ela foi demitida sem aviso prévio ou causa. A ação, que buscava $940.000, alegava que lhe haviam prometido capital próprio na firma, mas nunca se materializou. O vice-presidente sênior também disse que ela desempenhou inúmeras tarefas pessoais para O’Leary que estavam além de sua descrição de trabalho. Bell fez de tudo, desde arranjar os cortes de cabelo e sessões de treinamento pessoal de O’Leary até organizar suas declarações de impostos e reservar mais de 130 vôos pessoais e de negócios para ele a cada ano, de acordo com sua declaração de reivindicação. Ela lidou com a “detenção do chefe privado do O’Leary após acusações criminais”. Ela organizou “horários, viagens e produtos para as companheiras e namoradas de O’Leary” e também coordenou o aconselhamento para O’Leary e sua esposa (O’Leary disse que ele e sua esposa estiveram separados por um período de tempo, mas que desde então se reconciliaram). No seu processo, Bell alegou nunca ter sido compensada por nenhuma destas tarefas.

Numa declaração de defesa, O’Leary Funds alegou que Bell “exagerou ou errou na extensão das tarefas que desempenhou” e que tudo o que ela fez fora da sua descrição de funções foi completado “numa base puramente voluntária”. Nenhum compromisso foi assumido em relação ao capital próprio, alegou a empresa, e Bell foi demitida por ter feito a transição firme para uma nova linha de negócios que ela “colocou pouco esforço” para desenvolver. O caso foi para um mediador em 2013 e foi resolvido. (Bell recusou-se a comentar.)

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O’Leary Funds em si foi efetivamente vendido em um negócio que fechou no ano passado. Para o próprio O’Leary, a empresa é talvez uma memória distante. Hoje em dia, ele está focado em ganhar a corrida para liderar o Partido Conservador do Canadá, jurando derrotar o primeiro-ministro Justin Trudeau. A equipe de campanha de O’Leary não o disponibilizou para uma entrevista para este artigo, citando sua agenda “lotada”. “O Sr. O’Leary insiste que não devemos, a menos que seja uma emergência, cortar em suas aulas de francês”, escreveu o secretário de imprensa Ari Laskin em um e-mail. Através de Laskin, O’Leary também se recusou a responder a uma lista de perguntas.

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Mas sem nenhum histórico político para falar, o empreendimento de investimento de O’Leary fornece um estudo de caso revelador de suas habilidades como líder e vendedor. A sua campanha também reflecte de perto os fundos de O’Leary. O’Leary era tão novato na gestão de dinheiro como é agora na política. Onde em tempos ele tocou em retornos de grande porte para os investidores, ele agora promete fazer crescer a economia canadense em um clipe rápido. Ele foi acusado de estar ausente durante a turbulência na firma, assim como seus oponentes políticos agora notam seu tempo fora do Canadá. E a sua firma de investimentos foi construída sobre a sua imagem como um empresário rico e bem sucedido – uma reputação que agora está a ser jogada em seu benefício político.

Existe pouca subtileza na personalidade pública de O’Leary, mas a história de O’Leary Funds exige alguma nuance. A empresa lançou mais de uma dúzia de fundos ao longo de sete anos, concentrando-se em ações e títulos canadenses, norte-americanos e globais. O desempenho das diferentes ofertas foi desigual; dois grandes fundos lançados no pico da empresa caíram 20% em um ponto, prejudicando a reputação da empresa nascente. As ofertas posteriores melhoraram, mas obter uma imagem completa é complicado, uma vez que o site e as demonstrações financeiras da O’Leary Funds não estão mais online. E embora O’Leary aparecesse frequentemente na televisão para dispensar a sabedoria do investimento, ele nunca geriu dinheiro para os investidores. O escritório de investimentos em Montreal era um ambiente de alta pressão que atravessava os trabalhadores, de acordo com entrevistas com 10 ex-empregados (a maioria dos quais pedia anonimato) e três processos de funcionários que antes não eram relatados, um dos quais está em andamento. Os antigos trabalhadores descrevem a cultura como “disfuncional” e “acrimonioso”. A principal fonte de tensão não era O’Leary, no entanto. Ele estava apenas ocasionalmente no escritório, passando a maior parte do seu tempo na estrada promovendo os fundos e cumprindo os seus compromissos televisivos. Os pequenos detalhes de gerir um negócio, gerir a cultura do local de trabalho e tomar grandes decisões de investimento não estavam no seu alcance, de acordo com aqueles que trabalhavam na empresa. A gestão quotidiana coube ao seu sócio no empreendimento, Connor O’Brien. Ex-funcionários dizem que O’Leary permaneceu afastado mesmo quando os funcionários levantaram preocupações. “Ele poderia ter tentado ter um ambiente de trabalho melhor”, diz um ex-funcionário. “Ele provavelmente estava fazendo muitas coisas para realmente se importar”

O’Leary anunciou o início do seu empreendimento, adequadamente, na Business News Network em julho de 2008. “Eu preciso de massa e preciso de massa todos os meses”, disse ele como parte da revelação, observando como era caro sustentar a sua família. Os produtos de sua empresa, no entanto, poderiam proporcionar um rendimento mensal confiável. O’Leary já era um homem rico a essa altura, é claro. Ele havia lançado uma empresa de software que acabou se tornando The Learning Company, que foi vendida por O’Leary e seus financiadores por cerca de 4 bilhões de dólares para a Mattel em 1999. O’Leary foi forçado a sair pouco depois, saindo com 5 milhões de dólares em indenização, juntamente com os 5,9 milhões de dólares embolsados pela venda da maioria de suas ações da Mattel após o fechamento da aquisição. Mais tarde, ele voltou ao Canadá e acabou assinando com a CBC’s Dragons Den em 2006, cultivando a reputação de um capitalista brutalmente honesto com propensão para a hipérbole. À medida que sua celebridade crescia, O’Leary lançou sua empresa de fundos. Como ele não era um gestor de dinheiro licenciado, a estrela da TV precisava de um sócio. Um conhecido mútuo ligou-o a Connor O’Brien, um companheiro de negócios nascido em Montreal, que já tinha operado uma loja de private equity em Nova Iorque. Os dois empresários lançaram O’Leary Funds Management como parceiros iguais, com O’Leary assumindo o título de presidente e O’Brien atuando como CEO. A pequena empresa de O’Brien, Stanton Asset Management, actuou como gestor de carteira para a família de fundos O’Leary.

O’Brien tratou da gestão diária e supervisionou as decisões de investimento, enquanto O’Leary foi o porta-voz da empresa e angariou fundos. Os produtos eram destinados principalmente a baby boomers e aposentados que desejavam estabilidade e rendimento. Como tal, O’Leary disse que os fundos investiriam em títulos seguros, que pagavam dividendos, e nunca tocariam no principal. (O Globe and Mail descobriu em 2012 que a empresa tinha, ocasionalmente, pago distribuições do principal dos investidores). O’Leary também investiu parte do seu próprio dinheiro nos fundos, dando aos canadenses a chance de investir ao lado do rico homem de negócios que viram na televisão. Quanto do seu património líquido desembarcou nos fundos nunca foi esclarecido.

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O’Leary foi um promotor incansável, viajando pelo país para se encontrar com consultores financeiros e corretores. A certa altura, O’Leary recebeu conselheiros para almoçar na sede do CBC em Toronto, enquanto estava a gravar o Dragons’ Den. Os visitantes até conseguiram ver o “Sr. Maravilhoso” em acção no cenário. O’Leary levantou centenas de milhões de dólares de canadenses durante os primeiros anos.

Um profissional da indústria que tomou nota da entrada de O’Leary no mundo dos investimentos foi Mark McQueen, o CEO de uma empresa financeira especializada sediada em Toronto chamada Wellington Financial. McQueen via O’Leary como uma personalidade televisiva – não como um gerente de dinheiro sério. Em seu blog em 2008, McQueen montou uma hipotética carteira básica de ações com dividendos e blue-chip para competir com o desempenho do primeiro fundo de O’Leary, que investiu em ações globais. McQueen postou atualizações detalhadas a cada poucos meses. Em 2014, ele tinha o seu fundo aumentado 94 por cento. O’Leary’s? Apenas 4,3 por cento.

Back em Montreal no escritório de Stanton, os funcionários que realmente gerem os fundos de O’Leary ficaram frustrados. Os gerentes de carteiras estavam constantemente de cabeça erguida com O’Brien, que também atuava como diretor de investimentos. Enquanto isso, sua esposa, Louise Anne Poirier, trabalhava como diretora financeira. Ex-funcionários descrevem o casal como uma dupla trabalhadora e motivada que empurrava os seus funcionários com a mesma força. Eles eram vistos como cabeçudos e não particularmente abertos a opiniões dissidentes ou propensos a compromissos. A dinâmica de marido e mulher também era difícil de navegar para os funcionários. “Se eles concordassem em alguma coisa, não haveria nenhuma chance de conseguirmos transmitir seu ponto de vista”, diz um ex-colaborador.

“Encorajamos a contribuição de nosso pessoal sobre muitos tópicos e muitas vezes seguimos essa contribuição, e geralmente encorajamos uma abordagem de equipe”, O’Brien e Poirier escreveram em um e-mail para a Maclean’s. “Contudo, em alguns tópicos, as decisões finais foram tomadas pela gerência sênior, o que é o caso em todos os negócios”. (O casal também disse que “muitas” das perguntas escritas enviadas a eles pela Maclean’s “contêm informações falsas ou enganosas”, mas não especificou quais delas)

Existem numerosos exemplos de ex-funcionários irritados. Em poucas semanas após mudar de Toronto para Montreal em 2009 para aceitar um emprego como gerente sênior de portfólio, Rick Brown questionava sua decisão. “Foi um ambiente de trabalho muito, muito duro”, diz ele. Por exemplo, O’Brien enfureceu os gestores de carteiras em 2012 ao alterar os benchmarks internos para os fundos, que são usados para determinar os bônus de desempenho. (Em termos simples, quanto mais um gestor superar o TSX, para tomar uma métrica, maior será o pagamento potencial). Alguns dos gestores de carteiras se opuseram, argumentando que os benchmarks não eram realistas e dificultariam a obtenção de um bônus decente. O’Brien substituiu os benchmarks independentemente, e quando alguns da equipe de investimento reclamaram novamente em uma reunião, O’Brien respondeu que tomou a decisão no fim de semana enquanto eles provavelmente estavam “jogando golfe e bebendo cerveja”, de acordo com Brown e outro ex-empregado.

Por sua vez, O’Brien e Poirier observaram que os benchmarks eram apenas uma medida usada para determinar os bônus. Além disso, “eles foram desenvolvidos com base na contribuição de muitos membros da equipe, o que não se encaixa na linha da história que você está avançando”, eles escreveram.

Volução na empresa, que tinha cerca de 50 funcionários no seu auge, foi alta. A empresa passou por cinco diretores de compliance diferentes entre 2009 e 2015, por exemplo. A Brown chegou mesmo a cumprir o dobro do seu dever durante alguns meses, quando o chefe do departamento anterior se demitiu após cerca de sete meses. “Nossas operações funcionaram bem”, O’Brien e Poirier escreveram para Maclean’s.

Layoffs também contribuíram para a agitação. Stefan Quenneville juntou-se a Stanton em 2009 como analista sênior de patrimônio líquido para trabalhar na família de fundos O’Leary. De acordo com um processo que Quenneville entrou mais tarde contra Stanton, ele foi “abrupta e abusivamente” encerrado em um telefonema em 2011, e foi informado por O’Brien que a firma estava diminuindo de tamanho como resultado das difíceis condições do mercado. O’Brien, de acordo com a denúncia, disse a Quenneville que seria melhor se ele não fizesse um “alarde” sobre sua rescisão se ele quisesse uma boa referência no futuro. Stanton então colocou uma vaga para um analista de ações canadense – a mesma posição da qual Quenneville tinha acabado de ser demitido. Quenneville alega que lhe foi negada uma demissão adequada, e processou Stanton por $949.000, uma quantia que inclui bônus não pagos e patrimônio líquido que ele diz que foram prometidos mas nunca entregues.

Em um depoimento, O’Brien negou as reivindicações de Quenneville. Ele acrescentou que Quenneville tinha se mudado para Chicago em 2011 e trabalhava a partir de um escritório em casa, e que o acordo não estava funcionando. O caso foi resolvido fora do tribunal em 2015. (Quenneville recusou-se a comentar.) “O’Leary Funds e Stanton juntos tiveram nos últimos nove anos muitos membros da equipe em tempo parcial e integral”, O’Brien e Poirier escreveram para Maclean’s, enquanto se recusaram a comentar o caso especificamente. “É provável que, de tempos em tempos, surjam problemas de recursos humanos”

Existem alguns que falam positivamente da empresa. “Connor e Kevin eram excelentes chefes”, diz Paul Bassily, que trabalhou como atacadista por três anos. “Era muito exigente, sem dúvida. Mas fomos bem recompensados por isso.” Line Deslandes serviu como chefe de cumprimento durante um ano, e foi surpreendido ao descobrir que O’Leary não era nada como o implacável homem de negócios que parecia ser na televisão. “Fiquei muito surpreendida como ele é simpático com os seus empregados, e tem muito boas habilidades com as pessoas”, diz ela. A disposição de O’Leary foi ainda mais surpreendente dado o papel de Deslandes como oficial de cumprimento, uma posição que envolve manter todos na linha. “Você vem com todos esses conselhos e exigências, e normalmente as pessoas ficam irritadas”, diz ela. “Ele não tinha tempo para ficar chateado. Ele faria exatamente o que eu digo”. Mesmo assim, Deslandes partiu após um ano. “Eu não sentia que ia ter sucesso a longo prazo”.

Embora O’Leary tenha conseguido levantar uma enorme quantidade de dinheiro dos investidores inicialmente – os ativos da empresa totalizavam mais de US$ 1 bilhão em dois anos – o desempenho mergulhou em 2011.

Aquele ano foi um ano difícil para os mercados, com a crise da dívida da União Européia assustando tanto os investidores quanto os administradores de fundos. Ex-funcionários dizem que, no outono, O’Brien, como diretor de investimentos, optou por cobrir a maior parte dos fundos para protegê-los de mais volatilidade. (Alguns gestores de carteira pressionaram para manter os seus fundos sem cobertura.) Os mercados então subiram, o que significa que a maior parte dos fundos foram prejudicados pela dor que levou a esse ponto, mas perderam uma ascensão devido às sebes. A O’Leary Funds tinha fechado dois produtos blockbuster no início do ano: o Yield Advantaged Convertible Debenture Fund de $191 milhões e o U.S. Strategic Yield Advantaged Fund de $117 milhões. Ambos foram duramente atingidos, caindo mais de 20 por cento. Este último fundo retornou -23 por cento, segundo dados da Bloomberg, enquanto o índice S&P 500 caiu apenas 5 por cento. Só recuperou no final de 2013, enquanto o outro fundo levou até 2014.

O’Leary não esteve envolvido nas decisões de investimento, mas alegou contribuir com temas e ideias. Ele disse que capturou insights quando conheceu CEOs e políticos na sala verde, antes das aparições na televisão. “A regra não escrita é o que quer que seja discutido lá, nunca mais é discutido”, disse ele ao Canadian Business em 2010. “É aí que eu recebo as minhas melhores ideias de investimento.” Brown e outros ex-empregados dizem que isso não aconteceu. Em vez disso, O’Leary era conhecido por ligar para a mesa de investimentos antes que a televisão chegasse às fontes de ideias e opiniões.

Alguns ex-funcionários dizem que a marca sofreu após o péssimo desempenho dos dois enormes fundos lançados em 2011. Outros contestam isso, apontando o fato de que a empresa estava em transição para uma nova linha de negócios por volta dessa época. A empresa originalmente vendeu fundos fechados, que são semelhantes a fundos mútuos, mas negociam em uma bolsa como uma ação. O modelo de negócio é difícil para uma empresa de ponta, no entanto. Para continuar crescendo, uma empresa tem que continuamente lançar novos fundos fechados e levantar dinheiro, o que O’Leary Funds vinha fazendo a um ritmo vertiginoso. O mercado para fundos fechados também estava em declínio, de acordo com a empresa. Na defesa apresentada na ação judicial de Anita Bell, a O’Leary Funds disse que o mercado estava em desaceleração já no final de 2009. A empresa estava em atividade há pouco mais de um ano naquele momento, sugerindo que o foco em fundos fechados não era a estratégia mais viável a longo prazo.

Até 2012, a empresa tinha se voltado para fundos mútuos tradicionais e abertos. A O’Leary Funds continuou a angariar fundos, mas não foi suficiente para compensar o declínio dos negócios fechados. Naquele ano, O’Leary disse que a empresa tinha mais de 1,5 mil milhões de dólares em activos sob gestão. (Ele disse ao Canadian Business em 2010 que sua meta era atingir US$ 5 bilhões dentro de poucos anos). Até 2015, a base de ativos havia diminuído em 46%, para US$ 800 milhões.

Ativos em declínio geralmente significam menos receita para os gestores de investimentos, que ganham uma porcentagem com base no valor dos investimentos. Em 2014, à medida que o valor global dos seus activos diminuiu, os Fundos O’Leary cobraram novas despesas denominadas “taxas de administração” e “taxas de administração” aos investidores, totalizando $650.000 em 13 fundos mútuos. As demonstrações financeiras anuais da empresa não explicam porque as taxas foram cobradas em 2014 e não no ano anterior. “A evolução das exigências regulatórias de divulgação aumentou a divulgação nos últimos anos de informações sobre as taxas no setor, mas não há nada de novo nem incomum sobre nossas taxas e despesas administrativas ou práticas de divulgação que estão em total conformidade com as exigências regulatórias”, escreveu O’Brien e Poirier para Maclean’s.

Meanwhile, a relação entre O’Brien e a equipe de investimento não melhorou, e a empresa perdeu talento. Brown diz que ele e muitos outros funcionários contaram a O’Leary sobre essa relação acrimoniosa e imploraram-lhe que interviesse. Brown lembra-se de dizer a O’Leary: “Você tem que se envolver e ajudar a resolver a situação aqui ou ela vai implodir em você”. O O’Leary disse ao Brown que era função do O’Brien gerir a equipa de investimento. Embora isso seja verdade, Brown diz que o facto de os funcionários seniores estarem dispostos a passar por cima do O’Brien para O’Leary deveria ter indicado que a situação era grave. A certa altura, um pequeno grupo de funcionários seniores chegou a apresentar a ideia de substituir O’Brien como CEO da O’Leary Funds por Stephen Crawford, vice-presidente sénior de vendas nacionais. O’Leary não seguiu a sugestão. (Crawford recusou-se a comentar.)

Deslandes diz que O’Leary tentou ser inclusivo, quando estava no escritório, convidando as pessoas para reuniões e procurando dar-lhes mais responsabilidade. “Acho que ele estava se esforçando muito”, diz ela.

No final, O’Leary decidiu vender. Operar uma empresa de fundos independente é, em muitos aspectos, uma batalha interminável. Os jogadores estabelecidos dominam o mundo dos investimentos, e os gestores de fundos precisam de uma quantidade saudável de activos sob gestão para ganhar o suficiente em comissões para se manterem lucrativos. “Kevin e eu tínhamos falado várias vezes sobre o fato de que a consolidação dos independentes era inevitável e lógica no contexto da gestão de despesas gerais”, diz Brett Wilson, que se sentou ao lado de O’Leary no Dragons’ Den durante anos. Wilson também atua como presidente da Canoe Financial, que se autografou como a empresa de fundos mútuos que mais cresce no país. Em 2015, Wilson ligou para O’Leary para perguntar se ele tinha pensado mais em vender. Em outubro, eles tinham finalizado um negócio para a Canoe, que tinha 3 bilhões de dólares em ativos na época, para comprar os contratos de gestão para a família de fundos O’Leary. Como parte do acordo, o nome O’Leary foi retirado dos fundos, e eles foram rebatizados sob a marca Canoe. “Kevin teve um par de anos de mau desempenho, em termos de mau desempenho do mercado. Pode ter havido um pouco de desagrado por parte de alguns investidores. Mas ele tinha 800 milhões de dólares”, diz Wilson. “O preço de venda não foi divulgado, mas de acordo com o áudio de uma teleconferência interna da O’Leary Funds obtida pela Maclean’s, Canoe concordou em pagar US$ 13,7 milhões com a possibilidade de até US$ 8 milhões em ações – desde que os ativos dos fundos pudessem crescer em mais US$ 200 milhões no ano seguinte. O’Leary prometeu na chamada para implantar sua fama televisiva – até este momento, ele havia deixado o Den mas estava trabalhando como comentarista para a BNN- para ajudar a fazer isso acontecer. “Vou assinar por mais um ano com a CTV por uma razão: só para manter sua marca banida na BNN todos os dias”, disse O’Leary, referindo-se à Canoe. (Como parte do acordo, ele assinou um contrato de consultoria em meio período de 18 meses com a Canoe para prestar assistência de marketing). O’Leary reuniu a sua força de vendas na chamada. “Queremos ir buscar US$ 200 milhões, e todos se beneficiam com isso”, disse ele. “Somos indiferentes em que produtos estamos a vender.” Não está claro se a empresa atingiu seu objetivo.

Até então, O’Leary e O’Brien já tinham lançado outro empreendimento totalmente-O’Shares Investments, que fornece um punhado de ETFs para os investidores americanos. (Quando O’Leary aparece como comentarista na CNBC, ele é apresentado como presidente da O’Shares). A firma tem atualmente US$477 milhões sob gestão, a maioria dos quais está vinculada a um único produto, o O’Shares FTSE U.S. Quality Dividend ETF. Desde o início em 2015, essa ETF retornou 21%, superando o índice S&P 500.

Ele pode ter uma nova empresa, para não mencionar uma campanha política em larga escala, em movimento, mas O’Leary não pode seguir em frente com o seu antigo empreendimento canadense. Em julho passado, um gerente de portfólio chamado Steve DiGregorio entrou com um processo contra O’Leary Funds, Stanton Asset Management, e O’Brien e Poirier. O’Leary é nomeado como “mise en cause”, alguém que não é o principal réu, mas que poderia ser incluído se o requerente acreditar que pode ser necessário, ao longo da linha, invocar uma sentença contra essa pessoa.

DiGregorio, que entrou na empresa em 2008, alega que O’Leary lhe disse alguns meses antes do anúncio do negócio da canoa que a venda estava em curso e que O’Leary solicitou que ele ficasse na empresa para maximizar o valor da transação. O’Leary acrescentou que uma venda iria desencadear pagamentos de incentivo a longo prazo para DiGregorio. A certa altura, os dois reuniram-se nos estúdios da Bell Media antes de DiGregorio aparecer na televisão, e O’Leary disse-lhe para “apresentar o seu melhor desempenho” uma vez que o pretendente estaria a ver.

DiGregorio afirma que concordou em ser extinto por Stanton e juntar-se à Canoe, desde que a mudança não afectasse o seu bónus de desempenho e os pagamentos de incentivo a longo prazo. Após a transação, DiGregorio alega, O’Brien e Poirier optaram por não lhe pagar o valor total. Ele argumenta em seu processo que a decisão foi “infundada, maliciosa e completamente ilegal”. O ex-funcionário procura 2,45 milhões de dólares, sem incluir os danos. (DiGregorio não respondeu a pedidos de comentários)

No passado mês de Outubro, O’Leary apresentou uma moção para ser removida como uma mise en cause, argumentando que a sua inclusão equivale a um “mero incómodo” destinado a trazer a sua reputação para o “descrédito”. A moção minimiza a sua participação pessoal nos fundos em si. Enquanto O’Leary enfatizava em seus campos de vendas que ele, também, era um investidor, o arquivamento anota que sua participação pessoal nos fundos transferidos para a Canoe totalizava menos de 1,2 por cento. Isso é pelo menos $9,6 milhões, com base no valor dos ativos na época, mas não está claro se é uma parte pequena ou grande do patrimônio líquido de O’Leary.

Um juiz concedeu a moção de O’Leary em dezembro, enquanto O’Leary Funds continua sendo um réu. Um arquivo preparado um mês depois por Stanton e os outros réus, no entanto, destaca o papel proeminente de O’Leary. “Kevin O’Leary foi em todos os momentos relevantes presidente da O’Leary Funds e esteve envolvido em todas as decisões materiais, inclusive no que diz respeito ao pessoal e à compensação, incluindo cálculos de bónus”, de acordo com o documento, fornecido à Maclean’s por O’Brien. “Neste contexto, Kevin O’Leary estava interagindo diretamente com .”

No arquivamento, Stanton negou as reivindicações de DiGregorio, afirmando que a venda para Canoe não foi um evento desencadeante para pagamentos do LTIP e que DiGregorio está “contando duas vezes” em outra instância. “As alegações apresentadas numa reclamação do Sr. DiGregorio são inconsistentes com os acordos, planos e obrigações dos funcionários de Stanton e são desmerecidas e totalmente falsas”, O’Brien e Poirier escreveram para a Maclean’s. O caso está atualmente tramitando no Tribunal Superior do Quebec.

Despite os problemas de desempenho na O’Leary Funds inicialmente, pelo menos metade dos 20 produtos que a empresa tinha no mercado no momento da venda forneciam retorno total nos dois dígitos antes da transferência para a Canoe, de acordo com os dados da Bloomberg. Um fundo até recebeu elogios da indústria. O O’Leary Canadian Bond Yield Fund foi nomeado o fundo de renda fixa canadense com melhor desempenho em um período de três anos pela Thomson Reuters em 2014, recebendo um prêmio conhecido como Lipper. Rick Brown foi o gestor sênior da carteira do fundo durante esses três anos. Ele não estava mais na firma para aceitar o prêmio com o resto da equipe, no entanto; ele desistiu no ano anterior para se juntar a um concorrente e voltou para Toronto.

Baseado em sua experiência, Brown é cético sobre as motivações políticas de O’Leary e se ele está realmente comprometido em representar os constituintes. “Eu só acho que ele continua a construir a sua marca”, diz Brown. “Porque ele realmente não se importou em ouvir o que tínhamos a dizer, quais eram as nossas opiniões e o que ele poderia ter feito por nós”. Ele apenas fez vista grossa e disse: ‘Isso é problema de outra pessoa'”

Se a marca é realmente fundamental para O’Leary, ele certamente espera que a sua entrada na política tenha um resultado mais suave do que a sua empresa de fundos. Até O’Leary reconheceu que a sua empresa sofria de uma imagem negativa na altura em que levantou os seus fundos. “Teoricamente, isto deve resolver o nosso problema de marca, se é que houve um”, disse ele na teleconferência com os funcionários para discutir o negócio da canoa. “Parece que todos nós sentimos que é esse o caso, então isso vai embora.”