Um Novo Papel num Novo Mundo

Num papel que engloba tudo, desde o apoio às vendas, passando pelo apoio à marca, até ao director de crescimento, os directores de marketing são bastiões da linha de fundo e campeões das aspirações das suas empresas. Na era da interrupção, o papel também foi interrompido.

Perfil de uma CMO

Embora haja uma variação substancial entre as CMO nas geografias, indústrias e organizações de diferentes tamanhos, os marqueteiros têm sido tradicionalmente responsáveis pelas estratégias e execução em torno da identificação de oportunidades e posicionamento de marcas no mercado. Mas a concorrência tradicional tornou-se uma guerrilha com desafios imprevisíveis; os clientes agora escolhem entre uma gama de opções antes insondáveis; e as reputações das marcas podem ser feitas ou quebradas à velocidade de um relâmpago nas mídias sociais. As CMOs devem navegar, e até mesmo antecipar essas mudanças enquanto protegem os ativos da marca e expandem sua participação no mercado.

Grant Duncan é um ex-executivo de publicidade e marketing que lidera a Prática Digital da Spencer Stuart na Europa, Oriente Médio e África. Duncan diz: “Tradicionalmente, os grandes marqueteiros tinham uma combinação fantástica de magia e lógica. Em sua essência, eles eram analíticos, matematicamente fortes, tinham forte perspicácia comercial e, ao mesmo tempo, tinham a capacidade de saltar fora disso de uma maneira muito conceitual e criativa para pensar em idéias criativas, e fundir essas duas coisas”. Isso sempre esteve presente e continua a ser o caso agora. Mas não há dúvida que as coisas mudaram, e isso foi absolutamente impulsionado pela digitalização dos mercados”

Tradicionalmente, os grandes marketeiros têm uma fantástica combinação de magia & lógica…mas não há dúvida que as coisas mudaram.

Jessica Spence, Diretora Comercial do Grupo Carlsberg, diz: “Por um tempo, pelo menos, foi possível estar muito focado em um conjunto de números de equity para demonstrar, “a marca estava em boa forma” e permanecer um pouco deslocado para o imediatismo dos números de vendas. Agora eu não acho que CMOs excelentes nunca se sentiram assim, mas foi mais uma opção. Agora não é mesmo. O marketing e o seu impacto directo nas vendas está sob muito mais escrutínio”

Spence identifica dois factores que moldaram a evolução do papel das CMO. “Um tem sido a desaceleração geral que todos têm visto nos últimos dez anos na maioria dos mercados, onde o crescimento da linha de produção tem sido cada vez mais difícil de acessar. O outro, claramente, é o digital no seu sentido mais amplo”. Spence explica: “Não o marketing digital, que é apenas aprender a fazer marketing com este tipo de canais de mídia, mas a explosão de dados e as ligações entre a interface de vendas e o lado do marketing que estão se tornando muito mais embaçadas, e também o interlocutor de uma forma muito mais direta e atribuível”

Esta observação é apoiada por Diane Brink, professora da Kellogg School of Management da Northwestern University e ex-CMO para serviços de tecnologia global na IBM. Brink disse à Kellogg Insight: “Embora a construção da marca ainda seja essencial, há uma expectativa em relação a isso: Onde estão as novas fontes de receita? Como posso me enraizar mais nos meus clientes atuais? Como posso adquirir novos clientes? No mundo digital, o acesso a informações abrangentes e em tempo real está remodelando a forma como o marketing está ligado ao crescimento. “A boa notícia é que o marketing tem um papel mais significativo na mesa quando o CFO está olhando para os orçamentos e decidindo quanto será alocado ao marketing – eles se sentem mais tranquilos agora porque há um ROI real”, diz Duncan. “O problema é que isso coloca um enorme foco nesse tipo de marketing, e a criatividade e inspiração que vem de grandes idéias podem se perder na mistura. Essa é uma mudança real, e o que ela faz é colocar o foco no comerciante ideal – que ainda combina magia e lógica, mas a lógica é muito mais granular, e isso não reside necessariamente na mesma pessoa”

No entanto, esses dados se tornaram cada vez mais complexos, e medir o impacto de uma campanha é difícil”. Spence explica: “O GRP, o ponto de avaliação bruto, era a moeda que as pessoas usavam para comprar na publicidade televisiva. É uma medida de quantas pessoas vão ver o seu anúncio e com que frequência. Para cada estação de TV em todo o mundo, você sabia o que estava comprando. Agora, quando você vai ao Facebook você está comprando um tipo de visualização; quando você vai ao YouTube eles o apresentam de forma muito diferente e o cobram de forma muito diferente. Depois você vai ao Google, onde você está procurando e como otimizar a busca. Então, em vez de ter algumas moedas – uma para mídia de TV, uma para mídia impressa, uma para rádio, agora há quase uma para cada canal que você está usando. A maioria das campanhas que estamos executando em talvez vinte e cinco, no mínimo, até cinqüenta canais, cada um dos quais será medido de forma diferente. Os dados lá são extremamente ricos, mas será que temos a capacidade de os ingerir, digerir e obter insights quando o mundo muda tão frequentemente? Isso é muito difícil”

Um estudo recente do CMO Council e da Deloitte descobriu que, durante a última década, “as CMO têm sido cada vez mais solicitadas a elevar as suas actividades de gestão de marcas e planos de marketing para actuarem como um motor de receitas de toda a empresa, que se repercute nos corações e mentes dos seus clientes”

A CMO tem de ter impacto no negócio mais amplo…porque esse crescimento se tornou muito mais difícil de atingir & muitas vezes requer mudanças organizacionais mais fundamentais.

O CMO de hoje, de acordo com Spence, “tem que ser alguém que possa identificar bolsões de crescimento, que seja capaz de pensar de forma perturbadora sobre a categoria em que opera, que seja capaz de ter uma visão lateral sobre de onde a concorrência poderia vir ou de onde o crescimento poderia vir e enquadrar de uma forma que o negócio possa entender, possa se entusiasmar e se inspirar”. Mas para influenciar o crescimento, ela diz, “a CMO tem que ter impacto no negócio mais amplo; ser capaz de falar muito mais sobre a cadeia de suprimentos, as capacidades financeiras e de venda do que costumava ser no passado, porque esse crescimento se tornou muito mais difícil e muitas vezes requer mudanças organizacionais mais fundamentais”, ela diz.

Para fazer isso, Duncan diz, “No curso de uma carreira, os marqueteiros precisam obter alguma experiência em uma função adjacente. Pode ser vendas, pode ser operações, pode ser cadeia de suprimentos, basicamente, qualquer coisa que lhes dê uma visão mais completa do negócio”. Um grande conselho de um CEO é ‘Não seja precioso, esteja preparado para assumir os não-lâmures'”

CMO como influenciador interno:

O impacto do chefe de marketing nos modelos de negócio, estratégia e cultura

Já em 2007, McKinsey estava antecipando a evolução da CMO. Conforme publicado na McKinsey Quarterly, agosto de 2007, “O ritmo acelerado da mudança está criando uma ampla gama de novas prioridades potenciais para os esforços de mudança dos líderes de mercado em toda a corporação, desempenhando um papel mais ativo na formação do perfil público da empresa, ajudando a gerenciar a complexidade e construindo novas capacidades dentro (e até mesmo fora) do departamento de marketing”

Indeed, de acordo com Brink, “Marketing é a única função que pode unir as várias funções em uma empresa. Quantas vezes você já esteve ao redor da mesa e orquestrou as conversas entre vendas, finanças, administração geral, desenvolvimento de produtos?”

Marketing é a única função que pode unir as várias funções em uma empresa.

Aspence identifica-se com a necessidade de as CMOs serem capazes de “explicar ao resto do negócio como elas precisam de ser alinhadas e, em última análise, estar a empurrar na mesma direcção de proporcionar uma experiência fantástica ao consumidor final para impulsionar o crescimento”, diz ela. “Assim, as habilidades de comunicação e influência tornam-se de alguma forma talvez ainda mais importantes do que as mais tradicionais, as habilidades técnicas de marketing com as quais confiamos muito no passado”

Duncan aponta o valor de uma perspectiva ampla, por exemplo a exposição internacional. “No seu mercado doméstico, você é o cliente, você é o consumidor. Enquanto em outro país você é forçado a reavaliar seu consumo e ser genuinamente perspicaz e objetivo, e ampliar sua perspectiva”

Spence conta uma história que ilustra como o Grupo Carlsberg ajudou uma equipe de seus executivos a expandir suas perspectivas.

“Somos uma empresa cervejeira, e ficou muito claro para nós que havia uma oportunidade muito grande sem álcool”. Spence explica, “Chamamos os pontos de venda certos em que estas bebidas são servidas, temos um grupo de vendas realmente grande que pode fazer isso, sabemos que podemos produzir estas bebidas brilhantemente em todas as nossas cervejeiras, por isso deve ser muito fácil de fazer. Por alguma razão não estava a ter tracção no negócio, apesar de no papel estar tudo lá. E o que realmente nos impressionou foi que temos um enorme problema cultural. Porque as pessoas que trabalham na nossa empresa muitas vezes se juntaram porque são apaixonadas por cerveja e cervejas, então, de uma perspectiva cultural, eles simplesmente não conseguiam entender porque você iria querer se concentrar na venda de bebidas sem álcool. Tudo estava no lugar para que funcionasse, mas os seus corações não estavam nele”

A resposta era ampliar a perspectiva da gerência. “Pedimos a alguns deles para irem para uma proibição de cerveja durante seis meses, e dissemos ‘você não vai beber nenhuma cerveja durante seis meses, apenas para refletir sobre a experiência e para começar a ver esta oportunidade de crescimento como valiosa, como excitante, ou algo com que se sentir motivado’, o que é uma coisa bastante draconiana a fazer””

A proibição de cerveja durante seis meses foi abertura de olhos, diz Spence. “Eles continuavam a vir ao meu escritório e a dizer: “Sabes, eu queria mesmo uma cerveja e depois bebi uma cerveja sem álcool e foi fantástico, e isso fez-me pensar em todas as coisas que podíamos estar a fazer e porque não estamos a explorar isto? E de repente eles começaram a voltar com uma visão completamente diferente de como a nossa cultura e os seus comportamentos estavam a impedir-nos de passar para um lugar de crescimento, para aqueles objectivos de que precisávamos, e foi uma experiência muito pessoal para muitos deles. Isso os fez pensar em como eles se conectam com as pessoas, como eles se acalmam no final do dia, como eles comemoram, todas aquelas coisas que eles começaram a desempacotar, e nós conseguimos que eles mudassem absolutamente na forma como eles estavam motivados e animados sobre uma categoria que antes eles simplesmente não conseguiam ter seus corações e mentes por trás da venda”

O exercício em Carlsburg foi bem sucedido na mudança de perspectivas, e também juntou as pessoas através de funções. Duncan diz: “Os grandes marqueteiros também são grandes integradores que conseguem juntar diferentes funções, quase como chefe de gabinete”. Ele diz: “O clima atual é muito favorável à idéia de integração – foi McKinsey quem falou sobre os marqueteiros dominando a fusão entre a narração de histórias e a ciência”. Se você está fazendo isso, você está em uma posição forte para conduzir isso através de uma organização e ser um orquestrador da marca e da experiência da marca, dados do cliente, insights do cliente e ser um portal de colaboração entre vendas, TI, RH e finanças”

Como um comerciante pode atingir esse nível de influência? Duncan diz, primeiro “fale a língua do Conselho de Administração”. O marketing é teimosamente percebido como um custo para o negócio, em vez de impulsionar valor. Quando se trata de sucessão interna – mesmo nos negócios de consumo – tende a ser o CFO que o faz para o CEO. No FTSE há uma maior proporção de ex-CFOs sentados como CEO em vez de ex-CMOs. Neste contexto, é fundamental que as CMOs falem na língua do conselho. Trata-se de entender o balanço, não apenas o P&L. Trata-se de traduzir a agenda de marketing em fluxos de caixa futuros. Trata-se de colocar o marketing no contexto do negócio mais amplo e não como um fim em si mesmo. Portanto, primeiro, fale a linguagem do Conselho de Administração”

Conselhos de Administração com a experiência de CMO:

Os Conselhos de Administração que procuram directores com experiência em CMO? Se eles fossem?

Em resposta à transformação e disrupção digital, novas pesquisas de Board estão cada vez mais focadas em indivíduos com experiência digital. Mas Duncan explica, “‘Digital’ não é uma coisa.” Ele diz: “Sugerir que uma pessoa pode sentar-se no tabuleiro e dar-lhe acesso a todas as áreas do digital é um erro de cabeça”. O talento digital é bastante especializado. Uma pessoa pode ser muito forte no comércio móvel ou ecommerce ou na transformação do core business. Portanto, você pode acabar com alguém com um único conjunto de habilidades. Minha analogia seria que o que as placas estão realmente procurando é um arquiteto, mas o que elas provavelmente acabam tendo é um eletricista – isso não é o ponto. Você precisa de alguém que possa dar-lhes uma visão do que os clientes estão pensando”

Em 2015 o Marketing Science Institute (MSI) publicou uma análise das informações disponíveis publicamente em 64.086 membros do conselho para empresas S&P 1500. De acordo com Stephanie Overby no CMO.com, “O estudo do MSI descobriu que os conselhos com um diretor experiente em marketing viram um aumento de 3% no retorno total do acionista sobre os conselhos sem nenhum. O impacto foi ainda maior para as empresas em dificuldades. Quando a quota de mercado das empresas estava a diminuir 1,5%, a presença de um director experiente em marketing gerou um aumento médio de 6% no retorno total para o accionista, de acordo com a análise”

Qual é o problema? Spence diz: “Eu não vejo CMOs suficientes nos Conselhos de Administração, ou pessoas com uma formação comercial realmente forte, e acho que isso é uma pena”, diz ela.

Spence explica: “É realmente esta batida de tambor trimestral, e é incrivelmente a curto prazo. Dizem às empresas que você não está sendo visionário o suficiente, que você não está sendo perturbador o suficiente, e ainda assim, muitas vezes tudo o que nos perguntam sobre, ou todas as recompensas do preço das ações, é uma entrega a muito curto prazo. É uma desconexão e eu não acho que temos esse equilíbrio certo. Portanto, eu adoraria absolutamente ver mais CMOs nos Conselhos de Administração, e acho que qualquer pessoa com formação em CMO a entrar num Conselho de Administração deveria realmente vir com a perspectiva de “Como posso ter a certeza que estamos a trazer uma perspectiva de crescimento a longo prazo?””

Para Duncan, “Há um papel absolutamente importante a desempenhar para a pessoa que traz o cliente para a mesa do Conselho de Administração: ajudando o Conselho a compreender a importância da experiência do cliente”. Ele diz: “Em uma geração anterior você tinha muito mais controle sobre sua comunicação com os clientes e os canais de distribuição para os clientes”. Se você é um negócio de produtos embalados, você controlava a agenda do cliente porque promovia sua marca através da transmissão, em conjunto com um varejista você controlava o canal de distribuição e o preço e assim por diante. E se você era um varejista, você estava no controle competitivo dessa agenda de clientes”

“Agora é diferente”. Duncan explica: “Primeiro, você tem o canal do consumidor direto; você tem consumidores que podem escolher se querem ir a um ponto de venda, ou simplesmente comprar on-line. Você tem uma escolha no canal online, e online o cliente está esperando a mesma experiência do cliente. Além disso, a internet criou um caminho de retorno para os clientes, onde eles podem expressar um ponto de vista volúvel e visível que pode se tornar contagioso, criando um problema de reputação. A complexidade de gerir o cliente tornou-se muito maior e, portanto, o marketing está na melhor posição para possuir essa dinâmica e, ao fazê-lo, trazer essa consciência para a mesa sob o banner da voz do cliente. E isso aplica-se a qualquer negócio”

A pesquisa e a OCM

O que a profissão pode adoptar da mentalidade da OCM, e o que isso pode significar para os clientes de pesquisa.

Embora as empresas de pesquisa estejam concentradas nos seus clientes, também estão a investir nos seus próprios negócios? “Eu acho que a primeira pergunta para a indústria da busca é entender de onde virá o crescimento”, diz Spence. “A indústria da busca tem que se desafiar a si mesma. Com todos os dados e ferramentas disponíveis, será que eles estão claros sobre de onde suas receitas virão no futuro, e como seus papéis e perfis em sua comunidade precisam mudar? Essa articulação muito clara de onde eles vêem seu negócio indo, de onde eles vêem a receita vindo no futuro e como eles estão se equipando para ser capaz de servir isso, isso é muito para mim onde a mentalidade da CMO viria – a busca pelo crescimento. Penso que, como qualquer outro negócio, a busca está a ser interrompida e continuará a ser interrompida”, diz ela. “Seria ótimo ouvir mais deles sobre o que eles acham que as implicações são e o que estão fazendo para se adaptar a isso”

Para Duncan, “Eu acho que estamos vivendo em um mundo rico em dados, e a questão é, quanto desses dados estamos realmente usando para adicionar insight ao mercado real e ao entendimento do candidato”

>Duncan diz, “A mágica da nossa profissão é encontrar o candidato incrível que não seria encontrado por uma máquina”. No entanto, “Você vai mais fundo, e provavelmente há muitos dados que poderiam ajudar a contextualizar o mercado no qual os clientes estão sentados, para ajudar os clientes a pensar de uma maneira diferente sobre suas necessidades, o que leva a orientar os clientes sobre como eles podem precisar redefinir papéis e o impacto downstream na forma da organização com base no que os dados estão começando a sugerir””

Duncan pergunta: “O que isso significa para o design organizacional? Isso significa que existem novos papéis a serem criados?” Estas são áreas onde a profissão de pesquisa pode usar o conjunto de ferramentas de marketing para servir os clientes e a profissão.

Last thoughts:

>A CMO vai evoluir para fora da existência? Para Duncan, “Os marqueteiros têm uma vantagem – eles são responsáveis por um dos ativos mais valiosos das corporações – a marca. Eles estão impulsionando o posicionamento, diferenciação, desenvolvimento, extensão da marca e assim por diante”. Também são naturalmente bons comunicadores, capazes de se envolver com as pessoas, motivar as pessoas dentro e fora da organização. Eu acho que eles trazem com eles uma vantagem nesse aspecto. Os grandes marketeiros pensam contextualmente e pensam estrategicamente. Qual é o quadro geral e quais são as novas oportunidades? Organizações com grandes marqueteiros tornam seus produtos atraentes e disponíveis da melhor maneira possível, e em um mundo online, de uma forma sem atritos e sem descontinuidades.

Num mundo dominado pela interrupção, Spence vê os marqueteiros como um antídoto. “Estou um pouco céptica em relação à ideia das CMOs como principais disruptores”, diz ela. “Enquanto o mundo externo exige constantemente um nível de perturbação, também temos de estar conscientes de um plano a longo prazo que nos pergunte o que estamos a tentar construir? Que capacidade funcional e que tipo de organização queremos deixar para trás, e como nos certificamos de que estamos entregando isso, versus aquele loop de disrupção constante e de curto prazo”. Nosso papel tem que ser o de equilibrar agilidade e perturbação com a construção de força sólida e organizacional – músculo real. A perturbação tem de fazer parte do papel, mas não de todo o papel. Acho que há uma tentação de tentar perturbar tudo o tempo todo, mas uma grande parte do papel de uma CMO é sobre a construção de estruturas e capacidades legadas que perduram”

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