Az új szerep egy új világban

A marketingvezetők az értékesítés támogatásától a márkavédőn át a növekedésért felelős vezetőig mindent felölelő szerepkörükben az eredményesség bástyái és vállalataik törekvéseinek bajnokai. A diszruptzió korában ez a szerep is átalakult.

A CMO profilja

Míg a CMO-k között jelentős eltérések vannak földrajzi, iparági és különböző méretű szervezetek között, a marketingvezetők hagyományosan a lehetőségek azonosításával és a márkák piaci pozicionálásával kapcsolatos stratégiákért és végrehajtásért felelnek. A hagyományos verseny azonban gerillaháborúvá vált, kiszámíthatatlan kihívókkal; az ügyfelek ma már a lehetőségek egykor felfoghatatlan választékából választanak; és a márka hírneve villámgyorsan megalapozható vagy megtörhető a közösségi médiában. A CMO-knak navigálniuk kell, sőt, előre kell látniuk ezeket a változásokat, miközben megvédik a márka eszközeit és növelik piaci részesedésüket.

Grant Duncan egykori reklám- és marketingvezető, aki a Spencer Stuart digitális gyakorlatát vezeti Európában, a Közel-Keleten és Afrikában. Duncan szerint: “A nagy marketingesek hagyományosan a mágia és a logika fantasztikus kombinációjával rendelkeztek. Alapvetően analitikusak, matematikailag erősek voltak, erős üzleti érzékkel rendelkeztek, ugyanakkor képesek voltak ezen kívülre ugrani, nagyon konceptuális és kreatív módon gondolkodni a kreatív ötletekről, és ezt a két dolgot ötvözni. Ez mindig is így volt, és most is így van. De nem kérdés, hogy a dolgok megváltoztak, és ezt abszolút a piaci helyek digitalizálódása hajtotta.”

Tradicionálisan a nagy marketingesek a mágikus & logika fantasztikus kombinációjával rendelkeznek… de nem kérdés, hogy a dolgok megváltoztak.

Jessica Spence, a Carlsberg Group kereskedelmi igazgatója szerint: “Legalábbis egy ideig megvalósítható volt, hogy nagyon koncentráljunk egy sor tőkeszámra, hogy bizonyítsuk, “a márka jó formában van”, és némileg elrugaszkodjunk az értékesítési számok közvetlenségétől. Nem hiszem, hogy a kiváló CMO-k valaha is így érezték, de ez inkább csak egy lehetőség volt. Most már tényleg nem az. A marketinget és annak az értékesítésre gyakorolt közvetlen hatását sokkal jobban ellenőrzik.”

Spence két tényezőt azonosít, amelyek alakították a CMO szerepének fejlődését. “Az egyik az általános lassulás volt, amelyet mindenki látott az elmúlt tíz évben a legtöbb piacon, ahol a felső szintű növekedés egyre nehezebben volt elérhető. A másik pedig egyértelműen a tágabb értelemben vett digitális.” Spence kifejti: “Nem a digitális marketing, ami nem más, mint megtanulni marketinget végezni az ilyen típusú médiacsatornákon, hanem az adatok robbanásszerű növekedése és az értékesítési felület és a marketingoldal közötti kapcsolatok, amelyek egyrészt sokkal homályosabbá válnak, másrészt sokkal közvetlenebb és tulajdoníthatóbb módon kapcsolódnak egymáshoz.”

Ezt a megfigyelést Diane Brink, a Northwestern University Kellogg School of Management professzora és az IBM globális technológiai szolgáltatásokért felelős korábbi CMO-ja is támogatja. Brink a Kellogg Insightnak elmondta: “Bár a márkaépítés még mindig alapvető fontosságú, az elvárás: Hol vannak az új bevételi források? Hogyan tudok mélyebben beépülni a meglévő ügyfeleimbe? Hogyan tudok új ügyfeleket szerezni? Minden a növekedés ösztönzéséről szól.”

A digitális világban az átfogó és valós idejű információkhoz való hozzáférés átformálja a marketing és a növekedés összekapcsolásának módját. “A jó hír az, hogy a marketingnek jelentősebb szerepe van az asztalnál, amikor a pénzügyi igazgató a költségvetést vizsgálja, és arról dönt, hogy mennyit szán a marketingre – most már sokkal nyugodtabbak, mert van valós megtérülés” – mondja Duncan. “A probléma az, hogy ez óriási hangsúlyt helyez erre a fajta marketingre, és a nagyszerű ötletekből fakadó kreativitás és inspiráció elveszhet a keverékben. Ez egy valódi váltás, és ez az ideális marketingesre helyezi a hangsúlyt – aki még mindig ötvözi a mágiát és a logikát, de a logika sokkal szemcsésebb, és ez nem feltétlenül ugyanabban a személyben lakozik.”

Az adatok azonban egyre összetettebbé váltak, és egy kampány hatásának mérése nehézkes. Spence elmagyarázza: “A GRP, a bruttó nézettségi pont volt az a valuta, amelyet az emberek a tévéreklámok vásárlásakor használtak. Ez annak a mérőszáma, hogy hányan és milyen gyakran látják a hirdetést. A világ minden egyes televíziós csatornájánál tudta, hogy mit vásárolt. Most, amikor a Facebookra mész, egyfajta nézettséget vásárolsz; amikor a YouTube-ra mész, egészen másképp mutatják be, és egészen másképp számítják fel a díjat. Aztán átmész a Google-hoz, ahol a keresést nézed, és azt, hogy hogyan optimalizálhatod a keresést. Tehát ahelyett, hogy néhány pénznem lenne – egy a televíziós médiához, egy a nyomtatott médiához, egy a rádióhoz -, most már szinte minden egyes csatornára van egy, amit használsz. A legtöbb kampányt legalább huszonöt, de akár ötven csatornán is futtatjuk, és mindegyik csatornát másképp mérjük. Az adatok rendkívül gazdagok, de vajon képesek vagyunk-e ezeket felhasználni, megemészteni és meglátásokat szerezni, amikor a világ ilyen gyakran változik? Ez nagyon nehéz.”

A CMO Council és a Deloitte nemrégiben készült tanulmánya szerint az elmúlt évtizedben “a CMO-kat egyre inkább arra kérték, hogy tevékenységüket a márka és a marketingterv irányításából emeljék át a vállalati szintű bevételi motor szerepére, amely az ügyfelek szívét és elméjét érinti.”

A CMO-nak hatással kell lennie a szélesebb értelemben vett üzletre…mert ez a növekedés sokkal nehezebben érhető el & gyakran alapvetőbb szervezeti változásokat igényel.”

A mai CMO-nak Spence szerint “olyasvalakinek kell lennie, aki képes azonosítani a növekedési zónákat, aki képes diszruptívan gondolkodni a kategóriáról, amelyben tevékenykedik, aki képes oldalról szemlélni, honnan jöhet a verseny vagy honnan jöhet a növekedés, és ezt úgy megfogalmazni, hogy az üzletág megértse, lelkesedjen érte és inspirálja”. De ahhoz, hogy befolyásolni tudja a növekedést, szerinte “a CMO-nak hatással kell lennie a szélesebb értelemben vett üzletre; sokkal többet kell tudnia beszélni az ellátási lánc, a pénzügyi és értékesítési képességekkel, mint korábban, mert a növekedés sokkal nehezebben elérhetővé vált, és gyakran alapvetőbb szervezeti változásokat igényel” – mondja.

Ezért Duncan szerint “a marketingeseknek a karrierjük során tapasztalatot kell szerezniük egy szomszédos funkcióban. Ez lehet az értékesítés, lehet az üzemeltetés, lehet az ellátási lánc, alapvetően bármi, ami teljesebb képet ad az üzletről. Egy nagyszerű tanács egy vezérigazgatótól: “Ne légy drága, készülj fel arra, hogy a nem túl fényes feladatokat is elvállalod.””

A CMO mint belső befolyásoló:

A vezető marketinges hatása az üzleti modellekre, stratégiára és kultúrára

A McKinsey már 2007-ben előrevetítette a CMO fejlődését. A McKinsey Quarterly 2007. augusztusi számában megjelentek szerint: “A változások felgyorsuló üteme a marketingvezetők számára a lehetséges új prioritások széles körét teremti meg: az egész vállalaton belüli változtatási erőfeszítések vezetése, aktívabb szerepvállalás a vállalat nyilvános profiljának kialakításában, a komplexitás kezelésének segítése, valamint új képességek kiépítése a marketingosztályon belül (vagy akár azon kívül).”

Brink szerint “a marketing az a funkció, amely képes összekötni a különböző funkciókat egy vállalaton belül. Hányszor ült már az asztalnál, és hangszerelte az értékesítés, a pénzügy, az általános menedzsment, a termékfejlesztés közötti beszélgetéseket?”

A marketing az egyetlen funkció, amely össze tudja kötni a különböző funkciókat egy vállalaton belül.

Spence azonosul azzal, hogy a CMO-knak képesnek kell lenniük “elmagyarázni az üzlet többi részének, hogy hogyan kell összehangolódniuk, és hogy végső soron ugyanabba az irányba kell haladniuk, hogy fantasztikus élményt nyújtsanak a végfelhasználónak a növekedés ösztönzése érdekében” – mondja. “Így a kommunikációs és befolyásolási készségek bizonyos szempontból talán még fontosabbá válnak, mint a hagyományosabb, technikai marketingkészségek, amelyekre a múltban sokat támaszkodtunk.”

Duncan rámutat a széles látókör, például a nemzetközi kitettség értékére. “A saját piacodon te vagy a vásárló, te vagy a fogyasztó. Míg egy másik országban arra kényszerülsz, hogy újraértékeld a fogyasztásukat, és valóban éleslátó és objektív legyél, és szélesítsd a perspektívádat.”

Spence elmesél egy történetet, amely azt illusztrálja, hogyan segített a Carlsberg Group egy vezetői csapatának kibővíteni a perspektívájukat.

“Mi egy sörgyártó vállalat vagyunk, és rendkívül világossá vált számunkra, hogy van egy nagyon nagy alkoholmentes lehetőség”. Spence kifejtette: “Felhívjuk a megfelelő üzleteket, ahol ezeket az italokat felszolgálhatják, van egy nagyon nagy értékesítési csoportunk, akik ezt meg tudják tenni, tudjuk, hogy ezeket az italokat kiválóan tudjuk előállítani az összes sörfőzdénkben, így nagyon könnyűnek kell lennie. Valamilyen okból kifolyólag azonban ez az üzletág nem tudott érvényesülni, annak ellenére, hogy papíron minden adott volt. És ami igazán megdöbbentett minket, az az volt, hogy hatalmas kulturális problémánk van. Mivel a vállalatunknál dolgozó emberek gyakran azért csatlakoztak, mert szenvedélyesen szeretik a sört és a sörfőzést, így kulturális szempontból egyszerűen nem tudták megérteni, hogy miért akarnak az alkoholmentes italok értékesítésére összpontosítani. Minden adott volt ahhoz, hogy ez működjön, de a szívük nem volt benne.”

A válasz a vezetőség szemléletének kiszélesítése volt. “Megkértünk néhányukat, hogy vegyenek részt hat hónapos sörtilalomban, és azt mondtuk: “hat hónapig nem fogtok sört inni, csak azért, hogy elgondolkodjatok a tapasztalatokon, és elkezdjétek ezt a növekedési lehetőséget értékesnek, izgalmasnak, vagy olyasminek tekinteni, ami miatt motiváltak lehetnétek”, ami elég drákói dolog.”

A hat hónapos sörtilalom szemnyitogató volt, mondja Spence. “Folyamatosan bejöttek az irodámba, és azt mondták: “Tudod, nagyon szerettem volna egy sört, de aztán megittam helyette egy alkoholmentes sört, és fantasztikus volt, és eszembe jutott, hogy mennyi mindent csinálhatnánk, és miért nem vizsgáljuk meg ezt?”. És hirtelen teljesen más szemlélettel tértek vissza arról, hogy a kultúránk és a viselkedésük hogyan akadályozza, hogy eljussunk a növekedésig, a szükséges célok eléréséig, és ez sokuk számára nagyon személyes élmény volt. Elgondolkodtatta őket, hogyan kapcsolódnak az emberekkel, hogyan fejezik be a nap végét, hogyan ünnepelnek, mindezeket a dolgokat elkezdték kipakolni, és rávettük őket arra, hogy teljesen megváltozzon a motivációjuk és a lelkesedésük egy olyan kategória iránt, amelyet korábban egyszerűen nem tudtak szívvel-lélekkel eladni.”

A carlsburgi gyakorlat sikeresen változtatta meg a nézőpontokat, és összehozta az embereket a különböző funkciók között. Duncan szerint: “A nagy marketingesek egyben nagyszerű integrátorok is, akik szinte vezérkari főnökként össze tudják fogni a különböző funkciókat”. Azt mondja: “A jelenlegi légkör nagyon kedvez az integráció gondolatának – a McKinsey volt az, aki arról beszélt, hogy a marketingesek képesek a történetmesélés és a tudomány fúziójára. Ha ez sikerül, akkor erős pozícióban van ahhoz, hogy ezt végigvigye a szervezeten, és hogy a márka és a márkaélmény, az ügyféladatok, az ügyfélismeretek, valamint az értékesítés, az IT, a HR és a pénzügyek közötti együttműködés portáljává váljon.”

Hogyan érheti el egy marketinges ezt a befolyásolási szintet? Duncan szerint először is “beszéljen az igazgatóság nyelvén. A marketinget makacsul úgy tekintik, mint ami költséget jelent az üzlet számára, ahelyett, hogy értéket teremtene. Ha belső utódlásról van szó – még a fogyasztói üzletekben is általában a pénzügyi igazgató jut el a vezérigazgatóig. Az FTSE-n belül nagyobb arányban ülnek vezérigazgatóként a korábbi pénzügyi igazgatók, mint a korábbi CMO-k. Ebben az összefüggésben döntő fontosságú, hogy a CMO-k az igazgatótanács nyelvén beszéljenek. A mérleg megértéséről van szó, nem csak a P&L-ről. Arról van szó, hogy a marketingmenetrendet lefordítsák a jövőbeli pénzforgalomra. A marketinget a tágabb üzleti kontextusba kell helyezni, nem pedig öncélúan. Tehát először is, beszéljen az igazgatótanács nyelvén.”

Az igazgatótanácsok a CMO készségekre figyelnek:

Az igazgatótanácsok CMO tapasztalattal rendelkező igazgatókat keresnek? Kellene?

A digitális átalakulásra és a diszruptzióra válaszul az új igazgatótanácsi keresések egyre inkább a digitális tapasztalattal rendelkező személyekre összpontosítanak. Duncan azonban elmagyarázza: “‘Digitális’ nem egy dolog”. Azt mondja: “Azt sugallni, hogy egy személy beülhet az igazgatótanácsba, és hozzáférést biztosíthat a digitális terület minden területéhez, téves. A digitális tehetség meglehetősen speciális. Egy személy lehet nagyon erős a mobil vagy az e-kereskedelemben vagy az alapvető üzleti átalakításban. Tehát a végén egy olyan személyt kaphatsz, aki egyetlen készséggel rendelkezik. Az én analógiám az lenne, hogy az igazgatótanácsok valójában építészmérnököt keresnek, de a végén valószínűleg villanyszerelőt kapnak – nem ez a lényeg. Szükségük van valakire, aki betekintést nyújt nekik abba, hogy mit gondolnak az ügyfelek.”

2015-ben a Marketing Science Institute (MSI) közzétett egy elemzést a nyilvánosan elérhető információkról 64 086 igazgatósági tagról az S&P 1500 cégeknél. Stephanie Overby szerint a CMO.com-on: “Az MSI tanulmánya szerint az egy marketingtapasztalattal rendelkező igazgatótanácsoknál 3%-kal nőtt a részvényesek teljes hozama azokhoz képest, akiknél egy igazgatótanács sem volt. A hatás még nagyobb volt a bajba jutott vállalatok esetében. Amikor a cég piaci részesedése 1,5% százalékponttal csökkent, egy marketingtapasztalattal rendelkező igazgató jelenléte az elemzés szerint átlagosan 6%-os növekedést eredményezett a teljes részvényesi hozamban.”

Mi a probléma? Spence szerint: “Nem látok elég CMO-t az igazgatótanácsokban, vagy igazán erős kereskedelmi háttérrel rendelkező embereket, és szerintem ez szégyen” – mondja.”

Spence kifejti: “Ez tényleg ez a negyedéves dobpergés, és ez hihetetlenül rövid távú. A vállalatoknak gyakran azt mondják, hogy nem vagy elég előrelátó, nem vagy elég bomlasztó, és mégis gyakran minden, amire rákérdeznek, vagy amit a részvényárfolyamok díjaznak, az egy nagyon rövid távú szállítás. Ez a kapcsolat megszakad, és nem hiszem, hogy ez az egyensúly megvan. Ezért nagyon szeretném, ha több CMO-t látnék az igazgatótanácsokban, és úgy gondolom, hogy bárki, aki CMO háttérrel kerül be egy igazgatótanácsba, valóban abból a szempontból kellene, hogy közelítsen: “Hogyan tudnám biztosítani, hogy hosszabb távú növekedési perspektívát hozzunk?””

Duncan szerint “Abszolút fontos szerepet játszik az a személy, aki az ügyfelet hozza az igazgatótanács asztalához”: segítve az igazgatótanácsot abban, hogy megértse az ügyfélélmény fontosságát.” Azt mondja: “Az előző generációban sokkal nagyobb kontrollja volt az ügyfelekkel való kommunikációnak és az ügyfelekhez vezető értékesítési csatornáknak. Ha csomagolt termékekkel foglalkozó vállalkozás vagy, te irányítottad a vásárlói napirendet, mert a márkádat a műsorszóráson keresztül népszerűsítetted, a kiskereskedővel együttműködve pedig te irányítottad a forgalmazási csatornát, az árképzést és így tovább. És ha kiskereskedő voltál, akkor versenyszerűen irányítottad a vásárlói napirendet.”

“Most már más a helyzet”. Duncan elmagyarázza: “Először is, ott van a közvetlen fogyasztói csatorna; ott vannak a fogyasztók, akik választhatnak, hogy bemennek-e egy kiskereskedelmi üzletbe, vagy egyszerűen csak online vásárolnak. Az online csatornában is van választási lehetőség, és az online vásárlók ugyanazt a vásárlói élményt várják el. Az internet egy olyan visszatérési lehetőséget is teremtett a vásárlók számára, ahol kifejezhetik a véleményüket, amely hangzatos és látható, és amely ragályossá válhat, ami hírnévproblémát okozhat. Az ügyfél kezelésének összetettsége sokkal nagyobb lett, ezért a marketing van a legjobb helyzetben ahhoz, hogy ezt a dinamikát magáévá tegye, és ezáltal az ügyfél hangjának zászlaja alatt ezt a tudatosságot az asztalra tegye. És ez minden vállalkozásra érvényes.”

A keresés és a CMO

Mit vehet át a szakma a CMO gondolkodásmódjából, és mit jelenthet ez a keresés ügyfelei számára.

Míg a keresőcégek az ügyfeleikre koncentrálnak, vajon saját vállalkozásukba is befektetnek? “Azt hiszem, az első kérdés a keresőipar számára, hogy megértse, honnan fog jönni a növekedés” – mondja Spence. “A keresőiparnak kihívások elé kell állítania magát. Az összes rendelkezésre álló adat és eszköz birtokában tisztában vannak-e azzal, hogy a jövőben honnan fog származni a bevételük, és hogyan kell megváltoznia a szerepüknek és profiljuknak a közösségükben? Ez a nagyon világos megfogalmazása annak, hogy hová látják az üzletmenetüket, honnan látják a bevételt a jövőben, és hogyan készülnek fel arra, hogy ezt ki tudják szolgálni, számomra ez az a terület, ahol a CMO gondolkodásmódja megjelenik – a növekedésre való törekvés. Úgy gondolom, mint minden más üzletágat, a keresést is megzavarják, és továbbra is meg fogják zavarni” – mondja. “Jó lenne többet hallani tőlük arról, hogy szerintük mik a következmények, és mit tesznek, hogy alkalmazkodjanak ehhez.”

Duncan szerint “szerintem egy adatgazdag világban élünk, és a kérdés az, hogy valójában mennyi adatot használunk fel arra, hogy betekintést adjunk a valódi piac és a jelöltek megértéséhez?”

Duncan szerint “a szakmánk varázsa az, hogy megtaláljuk a csodálatos jelölteket, akiket egy gép nem találna meg”. Azonban “Ha mélyebbre megyünk, valószínűleg rengeteg olyan adat van, amely segíthetne kontextualizálni a piacot, amelyben az ügyfelek ülnek, hogy segítsen az ügyfeleknek másképp gondolkodni az igényeikről, ami az ügyfelek irányításához vezet, hogy hogyan kell esetleg újrafogalmazni a szerepeket és a downstream-hatást a szervezet alakjára az alapján, amit az adatok kezdenek sugallni.”

Duncan megkérdezi: “Mit jelent ez a szervezeti tervezésre?”. Ez azt jelenti, hogy új szerepeket kell létrehozni?” Ezek olyan területek, ahol a kereső szakma a marketing eszköztárát felhasználhatja az ügyfelek és a szakma szolgálatában.”

A legutóbbi gondolatok:

A CMO ki fog tűnni a létezéséből? Duncan szerint “A marketingeseknek van egy előnyük – ők felelnek a vállalatok egyik legértékesebb eszközéért, a márkáért. Ők irányítják a pozicionálást, a differenciálást, a fejlesztést, a márkabővítést és így tovább. Emellett természetüknél fogva jó kommunikátorok, akik képesek együttműködni az emberekkel, motiválni az embereket a szervezeten belül és kívül. Úgy gondolom, hogy ebből a szempontból előnyt jelentenek. A nagy marketingesek kontextusban és stratégiailag gondolkodnak. Mi a nagy kép és mik az új lehetőségek? A nagyszerű marketingesekkel rendelkező szervezetek a lehető legjobb módon teszik vonzóvá és elérhetővé a termékeiket, az online világban pedig súrlódásmentes és zökkenőmentes módon.”

Egy olyan világban, amelyet a zavarok uralnak, Spence a marketingesekben látja az ellenszert. “Kissé szkeptikusan állok ahhoz az elképzeléshez, hogy a CMO-k elsősorban bomlasztók legyenek” – mondja. “Miközben a külső világ folyamatosan követeli a bomlasztás szintjét, tudatában kell lennünk egy hosszabb távú tervnek is, amely azt a kérdést teszi fel, hogy mit próbálunk felépíteni? Milyen funkcionális képességeket és milyen szervezetet akarunk hátrahagyni, és hogyan biztosítjuk, hogy ezt megvalósítsuk, szemben az állandó, rövid távú zavaró hurokkal. A mi feladatunk az kell, hogy legyen, hogy egyensúlyt teremtsünk az agilitás és a bomlasztás, valamint a szilárd szervezeti erő – valódi izomzat – kiépítése között. A megszakításnak a szerepünk részét kell képeznie, de nem az egészet. Szerintem nagy a kísértés, hogy mindig mindent meg akarunk zavarni, de a CMO szerepének nagy része az örökölt struktúrák és képességek kiépítése, amelyek tartósak.”

Tizennegyedik szám letöltése

.