A HBR 90. évfordulója jó alkalomnak tűnik arra, hogy visszatekintsünk és feltegyünk egy alapvető kérdést: Vajon a szervezetek nagyobb valószínűséggel lesznek sikeresek, ha jó vezetési gyakorlatokat alkalmaznak? Egy évtizede folytatunk kutatásokat, hogy kiderítsük. Ez ostoba vállalkozásnak tűnhet – nem egyértelmű-e az igenlő válasz? De klasszikusan képzett közgazdászokként hiszünk abban, hogy újra kell vizsgálni a régóta fennálló feltételezéseket, hogy lássuk, kiállják-e az idő próbáját.

Mindössze azóta, hogy Frederick Winslow Taylor 1911-ben kiadta A tudományos vezetés alapelvei című könyvét, a vállalkozások megpróbálják követni a legjobb gyakorlatok formalizált csoportjait. Olyan tudományos diszciplínák, mint a komplexitás- és az esetlegességelmélet, valamint számos gyakorlati újítás született, a decentralizált költségvetéstől a teljesítményértékeléseken át a lean gyártásig. Hogy tesztelhető hipotézist fogalmazzunk meg kutatási törekvéseinkhez, azt kérdeztük, hogy az általunk vizsgált több ezer szervezet betart-e három olyan gyakorlatot, amelyeket általában a jó menedzsment alapvető elemeinek tartanak:

• Célok: Támogatja-e a szervezet a hosszú távú célokat kemény, de elérhető rövid távú teljesítményértékekkel?

• Ösztönzők:

• Monitoring:

Kutatócsoportjaink nyílt végű kérdések célzott listáját tették fel a vezetőknek, amelyek célja az volt, hogy kiderítsék a részleteket arról, hogy vállalatuk hogyan alkalmazza – vagy nem alkalmazza – ezeket a gyakorlatokat. Összességében három dolgot tudtunk meg. Először is, a kritériumaink szerint világszerte sok szervezetet nagyon rosszul irányítanak. A jól vezetett vállalatok a termelékenységre és más paraméterekre vonatkozóan szigorú célokat tűznek ki, az általuk kínált javadalmazást és előléptetéseket e célok eléréséhez kötik, és folyamatosan mérik az eredményeket – sok cég azonban mindezek közül egyiket sem teszi meg. Másodszor, a jobb vezetésre és a kiváló teljesítményre vonatkozó mutatóink erősen korrelálnak olyan mérőszámokkal, mint a termelékenység, a befektetett tőke megtérülése és a vállalat túlélése. Valójában az általunk létrehozott ötpontos menedzsment-pontszám egypontos növekedése – ami egyenértékű azzal, hogy a csoport alsó harmadából a felső harmadba kerülünk – 23%-kal nagyobb termelékenységgel járt együtt. (Lásd a “A jó vezetés megtérülése” című ábrát.) Harmadszor, a vezetésnek jelentősége van a nemzeti teljesítmény alakításában. Elemzésünk például azt mutatja, hogy az Egyesült Államok és Európa közötti mintegy 30%-os termelékenységi különbség közel egynegyedéért az irányításban mutatkozó eltérések felelősek.

Miután megállapítottuk, hogy a jó menedzsment gyakorlati javulást eredményezhet, rátértünk egy nehezebb kérdésre: Alkalmazhatók-e ezek az egyszerű elvek az összetett világméretű problémákra, beleértve az oktatás és az egészségügy hiányosságait is? Nyilvánvalóan hatalmas kérdés. Hogy megközelítsük, azt tettük, amit a gyártókkal tettünk: Megvizsgáltuk, hogy az iskolák és kórházak teljesítménye és a három alapvető menedzsmentelv alkalmazása között van-e összefüggés. A helyi vezetők saját nyelvén készített interjúk alapján azt találtuk, hogy a hatékony vezetés valóban javíthatja a teljesítményt, még a magánszektoron túl is.

A gyártók átalakítása

Amikor elkezdtük felmérni a vezetési gyakorlatokat, közepes méretű gyártókra összpontosítottunk, független és multinacionális tulajdonú vállalatokra egyaránt, amelyeknek 50-5000 dolgozójuk volt. Mivel 2004 óta több mint 100 kutató gyűjtötte az adatokat, a mintánk mára több mint 8000 céget tartalmaz 20 országban, a fejlett és a fejlődő világban.

A rossz vezetésre túl könnyű volt példákat találni. Egy körülbelül 500 dolgozót foglalkoztató franciaországi magántulajdonban lévő gyártó cég egyik vezetőjét az hátráltatta, hogy cége képtelen volt motiválni az apatikus alkalmazottakat. A szakszervezeti nyomás és a munkaügyi szabályok azt jelentették, hogy a dolgozóknak gyakorlatilag életfogytiglani munkájuk volt. Az egyetlen módja annak, hogy egyensúlyt tudott teremteni a gyártósoron, az volt, hogy a gyenge teljesítményű alkalmazottakat sztármunkásokkal csoportosította, de ez a gyakorlat megakadályozta, hogy a sztárok csapatbónuszokat kapjanak, és végül elüldözte őket a cégtől. Azt mondta, hogy a cége a krónikusan lusták elmegyógyintézetévé vált. Egy másik vállalatnál a vezetők bónuszrendszere olyan bonyolult volt, hogy szinte használhatatlan. Több mint 20 cél volt – többek között a haszonkulcs, az értékesítés növekedése, a készletforgalom és a dolgozói fluktuáció -, amelyek közül sokat különböző időszakokban mértek, és nem következetesen súlyoztak. A vezetők elmondták, hogy figyelmen kívül hagyták a célokat, és úgy érezték, hogy a “látszólag véletlenszerű” éves bónuszok nem motiválják őket.

A McKinsey partnereivel, John Dowdyval és Stephen Dorgannel közösen kifejlesztett üzleti értékelési eszköz segítségével 18 gyakorlatot vizsgáltunk meg alaposan, amelyek három nagy kategóriába sorolhatók: célok, ösztönzők és ellenőrzés. (Lásd a “Mit kérdezzünk a vezetőktől?” oldalsávot.) Miután telefonos interjúkat készítettünk a vezetőkkel, az egyes üzemeknél az egyes gyakorlatok megvalósítását ötfokozatú skálánkon értékeltük, és meghatároztuk az egyes szervezetek átlagos összpontszámát. Az alacsony vezetői pontszámok gyakoriak voltak. Az amerikai vállalatok mindössze 15%-a – és az USA-n kívül kevesebb mint 5% – kapott négyesnél magasabb pontszámot. Az amerikai cégek több mint 30%-a, Brazíliában, Kínában és Indiában pedig több mint 70%-a kapott hármas vagy annál alacsonyabb pontszámot. Ezek a cégek még a legalapvetőbb teljesítményadatokat sem gyűjtik, és kevés munkavállalói ösztönzőt kínálnak.

Egy kapcsolódó kezdeményezés keretében a Világbankkal együttműködve 66 gyártónak ajánlottunk lehetőséget az indiai Tarapur textilipari központú városban (Tarapur), hogy részt vegyenek egy vezetési gyakorlatokkal kapcsolatos kísérletben. Huszonnyolc üzem (17 cégnél) elfogadta a meghívást, és véletlenszerűen osztottuk be őket egy beavatkozási vagy egy kontrollcsoportba. A beavatkozási csoportba tartozó 14 üzem ingyenes, magas színvonalú tanácsadást kapott egy tanácsadótól, aki öt hónapon keresztül félállásban a helyszínen volt, hogy diagnosztizálja a problémákat, megtanítsa a vezetőket és bevezesse a gyakorlatokat. A tanácsadás a lean gyártás alapjaira összpontosított – semmi élvonalbeli vagy kifinomult dologra. Lényegében a vállalatok a fent említett három alapelvet tanulták meg: célok kitűzése, ösztönzők kialakítása és a teljesítmény nyomon követése. A nyomon követés érdekében mind a 28 gyárat több mint egy éven keresztül havonta egy-egy napon meglátogatták.

Mikor elkezdtük, a létesítmények gyakran piszkosak és terméketlenek voltak. Sok munkás napi 5 dollárt kapott a brutális 12 órás műszakokért, és gyakoriak voltak a balesetek. Az egyik textilgyárban hallottuk, hogy egy munkás eltörte a lábát, amikor egy hibás rögzítő heveder miatt egy gerenda leesett egy kocsiról. Mivel nem kapott táppénzt, a férfi és családja súlyos anyagi nehézségeket élt át. Bár a bérek alacsonyak voltak, a vállalat nyeresége csekély volt. A térségben gyakori volt, hogy a vállalatok nem fizették ki a hiteleiket, és tönkrementek.

A beavatkozás átalakította azokat az üzemeket, amelyek segítséget kaptak. Átlagosan több mint 50%-kal csökkentették a hibákat, 20%-kal csökkentették a készleteket, és 10%-kal növelték a termelést. A vezérigazgatóik számára is sokkal könnyebben irányíthatóvá váltak, ami lehetővé tette új üzemek létesítését és a termékcsaládok bővítését. A termelékenység abban a gyárban, ahol a munkás eltörte a lábát, majdnem 20%-kal nőtt, az átlagos nyereség pedig becsléseink szerint nagyjából 30%-kal emelkedett (a nyereség gyakran szigorúan őrzött titok ezeknél a vállalatoknál). Ez a vállalat egy második gyárat nyit, és további 100 szövőt vesz fel, miután 10%-kal magasabb fizetés ígéretével elcsábította őket a rivális cégektől. A biztonság is javult: A gyár tisztaságának napi ellenőrzésével például sikerült elkerülni, hogy a szövőgépek körül olaj és pamuthulladék halmozódjon fel, és így megelőzni az életveszélyes tűzeseteket.

A gyártermen túl

Miután láttuk a gyártási műveletekre gyakorolt hatást, kiterjesztettük kutatásunkat más típusú szervezetekre is. Eddig 1000 iskolában készítettünk interjúkat az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban, Németországban, Olaszországban, Svédországban és Indiában, valamint 1300 kórházban ezekben az országokban és Franciaországban, és az egyes szervezeteket nagyjából ugyanúgy rangsoroltuk, mint a gyártókat.

Vezetési pontszámaink azt mutatták, hogy az iskolákat és a kórházakat összességében még rosszabbul vezetik, mint a gyártó vállalatokat. Az egyik szemléletes példában egy nővér az Egyesült Királyságban elmondta nekünk, hogy a kórháza nem tárolja az ágyneműt minden emeleten, annak ellenére, hogy ennek a politikának nyilvánvaló előnyei vannak. Egy este, amikor egy kórtermet felügyelt, átment egy másik emeletre, hogy új ágyneműt hozzon egy betegnek; amikor visszatért, azt tapasztalta, hogy egy másik beteg meghalt egy roham következtében. Mivel nem volt eljárás az ilyen problémák ellenőrzésére vagy kijavítására, az ágyneműpolitika két évvel később is fennmaradt.

A közszféra a jó alkalmazottak jutalmazásában és az alulteljesítők kezelésében is feltűnően rossz. Egy amerikai középiskola igazgatója mesélt nekünk egy tanárról, aki olyan halkan beszélt, hogy a diákjai nehezen hallották. Az igazgató szerint a jegyek gyakran rosszak voltak, és a szülők panaszkodtak, ha a gyerekeik az osztály hátsó részében ültek. Az igazgató többször is felajánlott képzést, hogy segítsen a tanárnőnek, de eredménytelenül. Az illető eltávolítása a szakszervezeti szabályok értelmében lehetetlen volt, így a rossz tanítás évről évre folytatódott.

Az egyes oktatási szervezetek természetesen rendszeresen értékelik a tanulókat és a tanárokat világos célok alapján, és megfelelő ösztönzőket biztosítanak. Hasonlóképpen, sok egészségügyi intézmény különböző típusú folyamatokra, például a rendelésfelvételre és a hibák csökkentésére vonatkozóan állapít meg célokat, és a szigorú ellenőrzés alapján kompenzálja az alkalmazottakat. Az irányítási gyakorlatokat az eredményekkel összehasonlítva azt találtuk, hogy a magas pontszámú iskolák jobb vizsgaeredményekkel rendelkeznek: A vezetési pontszám egypontos javulása körülbelül 10%-os ugrással jár a diákok vizsgateljesítményében. Hasonlóképpen, a kórházakban a menedzsment-pontszám egypontos növekedése 0,5%-kal alacsonyabb 30 napos halálozási aránnyal jár a sürgősségi osztályokra felvett szívroham áldozatai esetében.

Mi nem végeztünk beavatkozásokat az általunk vizsgált iskolákban és kórházakban, de más kutatók igen. A harvardi Roland Fryer például menedzsmentkísérleteket végzett a texasi Houston iskoláiban. Az egyik tanulmányban a város legrosszabbul teljesítő kerületének kilenc iskolája olyan egyszerű technikákat alkalmazott, mint például a heti osztályzási adatok gyűjtése és elemzése – ami meglepően szokatlan gyakorlat -, hogy a tanárok gyorsan tudjanak segíteni az alulteljesítő diákoknak. Az olyan célértékek, mint a matematika jegyek, a látogatottság és az érettségi arányok ugrásszerűen megnövekedtek a régi módszereket alkalmazó iskolák kontrollcsoportjához képest, és a bukásra álló diákok aránya több mint 70%-kal csökkent. A tanároknak nyújtott pénzbeli ösztönzők sikeresen növelték a teljesítményt olyan fejlődő országokban, mint India és Kenya (az Egyesült Államokban az eredmények vegyesebbek).

A seattle-i Virginia Mason Medical Center példája jól szemlélteti, hogy mi történhet, ha egy egészségügyi szervezet összehangolt erőfeszítéseket tesz a vezetési gyakorlatok javítására. 2002-ben olyan eljárásokat vezetett be, mint a Toyota termelési rendszer által inspirált kiterjedt teljesítményellenőrzés és heti csapatmegbeszélések. Ezek a változtatások drámaian javították a betegellátást. A mellklinikán például a beteg első hívása és a diagnózis felállítása között eltelt átlagos idő három hétről három napra csökkent. A változtatások a dolgozók morálját is javították, és a kórház évek óta tartó veszteségek után ismét nyereségessé vált.

A tudatosság növelése

A tarapuri vállalatoknál, ahol beavatkozásokat hajtottunk végre, könnyen meggyőzően bizonyítottuk a jó vezetés értékét. Sürgősen el kell azonban terjeszteni a hírt a világ több ezer más, alulteljesítő vállalatának, iskolájának és kórházának. A tudatosság nagyon alacsony: a vizsgálatunkban részt vevő szervezetek 79%-a állította, hogy átlagon felüli vezetési gyakorlatokkal rendelkezik, ugyanakkor sem a vezetési gyakorlatok, sem az általános teljesítmény tekintetében nem volt összefüggés a pontszámunk és az intézmények önértékelése között.

A javulás lehetőségeinek nagy része a helyi vezetők kezében van. Ahhoz, hogy lássák, mennyire vannak lemaradva szervezeteik, szigorúan értékelniük kell saját gyakorlatukat, és össze kell hasonlítaniuk magukat másokéval. A vezetők országonként és iparáganként gyorsan összehasonlíthatják magukat a worldmanagementsurvey.org oldalon található vezetési pontozási táblázatunkban.

A tudatosság természetesen csak a kezdet. Miután látták, hogy hol kell javulniuk, a vezetőknek el kell kezdeniük dolgozni a lassú, de folyamatos fejlődésen. Láttunk már olyan szervezeteket, amelyek jól kezdik azzal, hogy meghatározzák, mely folyamatokon kell változtatniuk (például túl lassú-e a termékfejlesztés?), majd mérőszámokat dolgoznak ki a fejlődés rövid és hosszú távú nyomon követésére. Ideális esetben a céloknak mindenki számára láthatónak kell lenniük – az egyik általunk vizsgált vállalat a vezérigazgató ajtajára függesztette ki a céljait -, és egész vállalatra kiterjedő, csoportos és egyéni célokká kell alakítani, amelyeket gyakran és érdemben nyomon követnek. Ez a megközelítés segít a vállalatoknak abban, hogy az ujjal mutogatást időszerű, hatékony cselekvési tervekkel váltsák fel minden szervezeti funkcióban.

De nem szabad azonnali eredményeket várni. A GE, a McDonald’s, a Nike és a Toyota nem egyik napról a másikra váltak csúcsteljesítővé. Jól meghatározott célokat és erőteljes ösztönzőket állítottak fel, és hosszú éveken keresztül folyamatosan figyelemmel kísérték a teljesítményt, mindig a javulásra törekedve. A kis változtatások nagyon hatékonyak lehetnek a későbbi nagyobb változások ösztönzésében. Az általunk vizsgált indiai textilgyárakban például jellemzően úgy győztük le a lean gyártással szembeni ellenállást, hogy a gyár egyik sarkában néhány gépen kísérleti jelleggel változtattunk. A pozitív eredmények aztán megnyitották az utat az egész üzem átalakítása előtt.

A rossz irányítást sok esetben a nemzeti politikák – például a termelési kvóták és a vámkorlátok – erősítik, amelyek csökkentik a versenyt. Indiában például a magas vámok távol tartják az olcsó kínai textíliákat a piactól, és védik a hazai cégeket a nemzetközi versenytől. A kormányok pozitív szerepet játszhatnak azáltal, hogy csökkentik az egyes ágazatoknak nyújtott támogatásokat, megszüntetik a kivételezett vállalatoknak nyújtott adókedvezményeket, és csökkentik a kereskedelmi akadályokat.

Az oktatásban és az egészségügyben a jobb irányítási gyakorlatoknak általában különösen sokáig tart, amíg átalakító hatásuk lesz. Miután például a Mastery Charter Schools átvett három középiskolát Philadelphiában, a teszteredmények 50%-kal nőttek, az erőszak pedig 80%-kal csökkent három év alatt. A Virginia Mason vezérigazgatója, Gary Kaplan és vezetői csapata pedig több évet töltött azzal, hogy megváltoztassa az egészségügyi központ teljesítményét. Vezetőkből és dolgozókból álló csoportok Japánba utaztak, hogy tanulmányozzák a Toyota termelési rendszerét; amikor visszatértek, a többi munkatárssal együtt dolgoztak a betegellátás átalakításán.Egy másik kérdés, amellyel kutatásunkban foglalkoztunk, az, hogy egyes szervezetek miért motiváltak a változásra, mások pedig miért nem. Végül találtunk egy mintát: A vezetők gyakran rendkívül kihívást jelentő körülményekre reagálva kezdeményeznek átalakításokat. Például, mivel a Virginia Mason egy szeizmikusan aktív övezetben helyezkedik el, korszerűsítenie kellett elavult épületeit, hogy azok földrengésbiztosak legyenek. A felújítás hatalmas költségeivel szembesülve a kórház vezetői rájöttek, hogy a veszteségeket nyereségre kell fordítaniuk. Ez a kezdeményezés, valamint a vezetők azon vágya, hogy javítsák a kórház egészségügyi ellátását, arra késztette a Virginia Masont, hogy olyan vezetési kezdeményezésekbe kezdjen, amelyek átalakították a szervezetet.

A közelmúltbeli globális recesszió éppen ilyen szélsőséges kihívás. Olyan kemény körülményeket teremtett, amelyek kétségtelenül legalább néhány vállalatot, iskolát és kórházat arra ösztönöznek, hogy megvizsgálják és átalakítsák vezetési gyakorlatukat. A “jobb menedzsmentre” való felhívás prózaian hangozhat, de a jövedelmekre, a termelékenységre és a világszerte kritikusan szükséges szolgáltatások nyújtására gyakorolt potenciális hatását tekintve valójában elég radikális.