Jory MacKay on October 09, 2018

• Twitter ikon
• Facebook ikon
• LinkedIn ikon
• Xing ikon

Kevés vállalat bukik meg a jó ötletek hiánya miatt. De a rossz ötlet kiválasztása? Az gyorsabban elsüllyesztheti a hajót, mint egy jéghegy egy sötét éjszakán. Sőt, a CB Insights szerint a startupok bukásának első számú oka az, hogy rossz dolgot építettek, és nincs rá piaci igény.

De ez nem olyan, mintha hátradőlhetnél, és nem választhatnál ki egy funkciót vagy terméket, amit megépíthetnél. Az építendő funkciók kiválasztása azt jelenti, hogy a jó ötletek hosszú listájából rangsorolni kell, hogy mi az, ami most a legfontosabb, reális és sürgős. Ez nem kis teljesítmény. És a legtöbb projektvezető egyetértene abban, hogy munkájuk legnehezebb része annak eldöntése, hogy mely funkciók érdemlik meg a csapat korlátozott idejét, erőforrásait, pénzét és energiáját.

Ebben az útmutatóban végigvesszük azt a sok tényezőt, amely a funkciók priorizálásának útjában áll, majd összegyűjtünk néhányat a legjobb stratégiák közül, hogyan lehet valóban a lehető legjobban priorizálni a funkciókat.

Mielőtt belevetnénk magunkat, íme a cikk felépítése:

A funkciók priorizálása a közös jövőképpel és céllal kezdődik

A funkciók priorizálásának egyik legnehezebb része, hogy ezek nem csupán termékdöntések. Ezek személyes döntések is. Minden egyes funkció, nézőpont, megközelítés és ötlet valakinek a kemény munkáját és véleményét tükrözi. És ez csak még bonyolultabbá válik, ha olyan érdekeltekkel van dolgunk, akik különböző szintű befektetésekkel és a projekt feletti ellenőrzéssel rendelkeznek.

Elképzelhető, hogy nem is olyan nehéz elvetni Jeff, a UX-dizájner ötletét egy másfajta belépési folyamatról. De hogyan lehet lepontozni Sally, a vezérigazgató javaslatát, hogy térjünk át egy másik keretrendszerre?

A siker érdekében azonban a fontossági sorrend felállítása nem lehet személyes jellegű. Nem választhatod valakinek az ötletét valaki máséval szemben. Ön a vállalat stratégiájának és céljainak megfelelő funkciót választja ki.

Amint Richard Banfield, a “Product Leadership: How Top Product Managers Launch Awesome Products and Build Successful Teams” című könyvében írja:

Ha a csapat nem ért egyet az átfogó képben, akkor biztosan nem fognak egyetérteni egyetlen funkcióban sem.

Az átfogó képnek – a stratégiának és a vállalati céloknak – világosnak kell lennie, mielőtt az egyes funkciók érdemeit megvitathatnánk. Ellenkező esetben ez olyan, mintha arról vitatkoznánk, hogy autóval vagy hajóval menjünk-e, amikor még azt sem tudjuk, hogy hová utazunk.

Míg azonban a funkciók rangsorolása a közös jövőképpel kezdődik, nem itt ér véget.

A patthelyzet és a döntés elakadása akkor is előfordul, ha mindannyian egyetértünk a közös jövőképben. A funkciók rangsorolásakor együttműködő vezetőként kell fellépnie – a Harvard Business Review szerint ez a szerep “az a képesség, hogy a formális irányításán kívül álló embereket és csoportokat bevonja, és közös célok elérésére ösztönözze őket – a meggyőződések, kulturális értékek és működési normák különbözősége ellenére.”

Bármennyire is szükséges és egyszerűen helyes, hogy a csapat minden tagját egyenlő félként kezelje, nem lehet egyenlő beleszólásuk abba, hogy mely funkciókat rangsorolják. Mert hogyan is tehetnék? Igen, jó és okos emberekkel dolgozol. De nem mindenki rendelkezik azzal a kontextussal, ami a fontos termékdöntések meghozatalához szükséges.

Ahogy Mina Radhakrishnan, az Uber első termékvezetője mondja:

A termékvezetés nagy része az, hogy átgondoljuk, miért csináljuk ezt és ezt, hogy megalapozzuk, hogy azt mondhassuk, nem, ezt nem kellene csinálnunk.

Még néhány módja annak, hogy ne priorizáljuk a funkciókat

Igen. Tehát azt már tudjuk, hogy a priorizáláshoz közös vállalati jövőképre van szükség. És azt is tudjuk, hogy szükség van valakire, aki kemény döntéseket hoz, és megállítja a “bizottság általi tervezés” holtpontját. Mielőtt azonban rátérnénk a funkciók priorizálásának gyakorlati módszereire, van még néhány piros zászló, amire érdemes odafigyelni:

• Bélreakciók: Mindannyiunkkal előfordult már, hogy az emberek valamilyen közelmúltbeli személyes tapasztalat miatt erőltették a napirendjüket. Talán a vezérigazgatója bejelentkezett, és látott valamit, ami nem tetszett neki, vagy negatív visszajelzést kapott egy befektetőtől. Bár könnyű ezekre mint nyilvánvaló prioritásokra ráugrani, ezeket a tapasztalatokat mindig adatokkal vagy felhasználói kutatással kell alátámasztani, mielőtt erőforrásokat és időt adnánk.
• Értékesítés & Támogatási kérelmek (azaz a leghangosabb emberek az asztalnál): Amikor a vállalatod frontvonalában dolgozó emberek panaszokat hallanak, elmondják neked. Ismétlem, bár ez egy hatékony módja lehet a prioritásként kezelendő funkciók megtalálásának, a döntéseket a trendek alapján szeretné meghozni. Nem pedig egyedi kérések alapján. Végezze el a kellő körültekintést, hogy meggyőződjön arról, hogy ez az Ön ideális ügyfele, és hogy ez egy érvényes kérés, mielőtt hagyja, hogy megzavarja az ütemtervét.
• Elszigetelt funkció ROI: Nehéz nemet mondani a több bevételre. Mégsem minden rövid távú, pénzt hozó funkció hosszú távon jót tesz a vállalatának. A bevétel nem mindig egyenlő a jobb felhasználói élménnyel, és hosszú távon a boldogabb ügyfelek hozzák a legtöbb sikert.

7 gyakorlati módszer a funkciók rangsorolásához

Az összes félelemkeltés után térjünk vissza a funkciók rangsorolásának szórakoztató részéhez.

Mert bár ez egy nagy döntés, egyben izgalmas is. A terméked jövőbeli útját választod, és segítesz kiválasztani azokat a funkciókat, amelyekről tudod, hogy az ügyfeleid szeretni fogják, és amelyek segíteni fogják a vállalat növekedését.

Kezdjük egy gyors összefoglalóval: Tudjuk, hogy adatokra és trendekre van szükségünk, hogy alátámasszuk a meggyőződésünket. Tudjuk, hogy prioritásainkat a nagyobb vállalati stratégiákhoz kell kötnünk, és el kell kerülnünk a személyes elfogultságot. És tudjuk, hogy nem szabad a rövid távú gondolkodás áldozatává válnunk.

A legtöbb esetben azonban így is rengeteg nagyszerű tulajdonság közül választhatunk. Honnan tudod tehát, hogy melyekre koncentrálj most?

Szerencsére van néhány hihetetlenül okos és egyszerű stratégia, amelyek segítségével mélyen belemerülhetsz a termékdöntésekbe, és segíthetnek a funkciók, fejlesztések és ötletek rangsorolásában.

Témákba rendezni a funkciókat a választási bénulás elkerülése érdekében

Mielőtt rögtön belevetnéd magad az egyes funkciók rangsorolásába, kisebb csoportokra kell bontanod őket. A választási paralízis valódi probléma, amikor kiválasztod a projekteket, amelyeken dolgozni szeretnél. Ennek elkerülésére az egyik legegyszerűbb módszer a funkciók “témáinak” használata.

A témák a funkciók olyan csoportjai, amelyek igazodnak a vállalati célhoz, a termék víziójához vagy az általános stratégiához. Segítenek megbizonyosodni arról, hogy olyan típusú funkciókkal dolgozik, amelyek most a legfontosabbak, miközben a túl sok lehetőség problémáját is elkerülheti. (Ne feledje, ha nemet mond egy funkcióra vagy frissítésre, az nem jelenti azt, hogy örökre lemond róla. Egyszerűen csak azt választja ki, hogy most éppen hova helyezze az erőfeszítéseit.)

A funkciók témáit többféleképpen is megközelítheti:

1. Termék ütemterv témák: Az egyik legegyszerűbb módja az új funkciók felosztásának az, hogy ezek szerint a már kialakított témák szerint csoportosítja őket. Így tudod, hogy a terméked és a stratégiád konkrét részei felé dolgoznak.
2. Mérőszámok mozgatórugói, ügyfélkérések és öröm: Egy másik lehetőség a funkciók csoportosítása aszerint, hogy honnan származnak és milyen potenciális hatásuk van. Ehhez a Greylock partnere, Adam Nash három konkrét vödör használatát javasolja: Metric Movers a konkrét üzleti igényekhez kötött funkciókhoz; Customer requests a felhasználók által aktívan kért funkciókhoz; és Customer delights az olyan funkciókhoz, amelyeket nem kértek, de úgy gondolja, hogy a felhasználók örülnének nekik. A funkciók több vödörbe is besorolhatók, de egy egészséges ütemterv mindháromból prioritást ad a lehetőségeknek.
3. Konkrét, mérőszámokhoz kötött témák: Végül, ha szuperül tisztában vagy azzal, hogy milyen mérőszámokat kell mozgatni, jó lehet olyan témákat létrehozni, amelyek kifejezetten ezekhez kötődnek. Ez olyan kategóriákat jelenthet, mint pl: “Az elvándorlás csökkentése az elkötelezettség növelésével” vagy “A regisztráció és a vásárlás közötti konverzió növelése”. Így a prioritások konkrét igényekhez kötődnek, és tudja, hogy a siker hogyan fog kinézni.

Bármelyik módszert is választja, a magasabb szintű funkciókategóriák áttekintése nagyszerű első lépés. (A döntési fák szintén egy népszerű döntéshozatali és priorizálási keretrendszer, amelyet itt érdemes kipróbálni.) Ezután magukat a témákat kell rangsorolnia, majd végül az azokon belüli funkciókat.

Bontja le a termékjellemzőket megvalósíthatóság, kívánatosság és életképesség szerint

Ha a személyes elfogultságok és az időszerűség tévútra vihetnek minket, akkor az egyik első dolog, amit tenni akar, hogy objektívebb szemüvegen keresztül nézze a jellemzőit. Ez ugyanis azt jelenti, hogy néhány kritérium alapján nézzük meg mindegyiket, és beszéljünk a csapatunk konkrét tagjaival:

1. Megvalósíthatóság: Mennyire lehetséges technikailag a funkció a jelenleg rendelkezésre álló erőforrások és eszközök mellett? Beszéljen a technikai csapat tagjaival – back-end mérnökökkel, felhasználói felület tervezőkkel és front-end fejlesztőkkel -, hogy megértse, mi az, ami megvalósítható (szemben azzal, ami lehetetlen vagy nagyon valószínűtlen).
2. Kívánatosság: Valóban akarják az ügyfelei? Használjon fel minden rendelkezésre álló eszközt annak megértéséhez, hogy a felhasználók vágynak-e erre. Ez azt jelenti, hogy beszéljen kutatókkal, UX-tervezőkkel, marketingesekkel és ügyfélszolgálattal, valamint nézze át az esetlegesen már elvégzett felhasználói teszteket és validálásokat.
3. Életképesség: Hogyan kapcsolódik ez a funkció az Ön általános stratégiájához és a piac követelményeihez, illetve hogyan támogatja azokat? Beszéljen az érintett vezetőkkel és más termékmenedzserekkel, hogy megértse, hogyan működik ez a funkció a nagyobb ökoszisztémában – mind a sajátjában (más funkciók, stratégiák és célok), mind az iparág egészében (előírások, jogi kérdések, pénzügyi kérdések).

Míg ezek a kritériumok egyének véleményéből származnak, a több szemszögből történő keresztvizsgálat segít mindent objektívnek tartani. És persze, ha bármilyen támogató vagy kiegészítő adatot beviszünk, az extra őszinteséget biztosíthat, miközben végigmegyünk ezen a gyakorlaton.

Pontozza a lehetőségeket az erőfeszítés/hatás skálán

Mivel a funkciókat többé-kevésbé feltérképezte és validálta, itt az ideje, hogy megvizsgálja, melyek azok a legfontosabbak, amelyekkel először kell foglalkoznia. Ennek egy alapvető és általánosan használt módja, hogy egy egyszerű ráfordítás/hatás mátrixon ábrázoljuk őket.

Ez nem más, mint egy 2×2-es rács, ahol minden egyes négyzet a funkció létrehozásához szükséges különböző szintű ráfordítást és a potenciális hatást jelképezi:

Source: https://pabial.wordpress.com/2014/02/18/using-the-impacteffort-matrix-for-decision-making/

A cél az, hogy megtaláljuk azokat a funkciókat, amelyek a legkisebb ráfordítással a legnagyobb hatással járnak. Nem mindig könnyű azonban tudni, hogy egy funkció hol helyezkedik el a mátrixban.

Az AJ&Smart tervezőiroda azt javasolja, hogy ezt csapatmunkában végezzük el. Írjon fel minden egyes funkcióötletet egy öntapadós cetlire, majd rajzolja fel a mátrixot egy táblára. Gyűjtsd össze a csapattársak változatos csoportját, majd egyesével fogd meg az egyes öntapadós cetliket, magyarázd el, és hagyd, hogy a csapat szavazzon arról, hogy mennyi erőfeszítést igényel, majd a potenciális hatásáról.

A végső szót továbbra is neked kell mondanod arról, hogy mely funkciók kapnak prioritást. De ez a gyakorlat segít abban, hogy gyorsan összegyűjtse a csapat különböző tagjainak véleményét.

Mélyebbre menjen a RICE-módszerrel

Néha a funkciók bonyolultak, és részletesebb priorizálást igényelnek, mint amire egy egyszerű rács alkalmas. Ebben az esetben a RICE-módszer nagyszerű módja a prioritások pontozásának. Ahogy Sean McBride, az Intercom termékmenedzsere elmagyarázza:

A költségek és az előnyök kiegyensúlyozására tervezett rendszerekből rengeteg van. De nehéz lehet olyat találni, amely lehetővé teszi a különböző ötletek következetes módon történő, hasznos összehasonlítását.”

Válaszul Sean és csapata négy közös tényezőt határozott meg az egyes funkciók értékelésére, amikor eldöntik, hogy melyiket kell rangsorolni:

1. Reach: Hány embert érint ez a funkció egy adott időszakban? Az elérést olyan valós termékmetrikákkal mérik, mint a “negyedévenkénti vásárlók” vagy a “havi tranzakciók”, hogy elkerülhető legyen az a torzítás, hogy olyan termékeket vagy funkciókat válasszunk, amelyeket személyesen szeretnénk megépíteni.
2. Hatás: Mennyire fogja ez a projekt elmozdítani a tűt a céljaink és stratégiánk felé? Hogy ezt egységesebbé tegye, Sean egy többválasztós skálát használ: 3 a “hatalmas hatás”, 2 a “nagy”, 1 a “közepes”, 0,5 a “kis” és végül 0,25 a “minimális” esetén.
3. Bizalom: Az ismeretei alapján mennyire bízik abban, hogy ez a funkció sikeres lesz? A bizalom segít alátámasztani, ha úgy gondolja, hogy egy projekt hatásos lesz, de nincsenek adatok, amelyek ezt alátámasztanák. Egy egyszerű, feleletválasztós skála használatával ez is könnyen megoldható: 100% a “nagyfokú bizalom”, 80% a “közepes”, 50% az “alacsony”. (És minden, ami ez alatt van, az “totális holdudvar”).
4. Erőfeszítés: Mennyi időt igényel a projekt a termék-, tervezési és mérnöki csapatoktól? Ezt “személyhónapokban” mérheted, és ragaszkodj az egész számokhoz (minimum fél hónap).

Ha megvan minden egyes funkcióra vonatkozó számod, itt az ideje, hogy egy egyszerű egyenletbe rakd őket:

Forrás: https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/

A kapott pontszám megadja a “teljes hatás/megmunkált idő”-t – egy elég erős számot a funkciók pontos rangsorolásához.

Priority Scorecard használata a funkciók egyéni kritériumok szerinti pontozásához

A RICE-módszer nem az egyetlen módja a funkciók pontos pontozásának. Néha testre kell szabnia azokat a tényezőket, amelyek alapján pontoz, hogy megbizonyosodjon arról, hogy az összes érdekelt fél igényeit kielégíti. Ebben az esetben egy egyszerű prioritási értékelőlap jobb választás lehet.

A prioritási értékelőlap esetében a paraméterek javasolt listájával és “súlyaikkal” kezd (alapvetően milyen fontossággal bírnak a projekt egészének százalékában?) Fontos, hogy ezt a listát először saját maga állítsa össze, majd az érdekeltek visszajelzését kérje be a számok finomhangolásához.

Íme egy példa Daniel Elizalde projektmenedzsertől:

.

Most, minden egyes funkcióhoz, amelyet rangsorol, rendeljen hozzá egy pontszámot 1-100 között a Priority Scorecard egyes kategóriáihoz. (100 azt jelenti, hogy az adott kategóriára nagy hatással van. 0 azt jelenti, hogy nincs hatása.)

Ha tehát egy weboldal átalakítása és egy új pénztári élmény között próbálunk prioritást felállítani, akkor ez valahogy így nézhet ki:

.

Az egyes jellemzők összpontszámát a pontszám és a súly szorzataként számítjuk ki. Tehát a weboldalunk újratervezésénél ez:

A módszerben az a nagyszerű, hogy amíg a funkciók mind egyazon téma alá tartoznak, addig lehetővé teszi, hogy a különböző érdekelt felek sajátos igényei alapján rangsoroljon. És bár a modellben még mindig van némi vélemény és elfogultság (a súlyok kiszámításának módja alapján), mégis jelentős hitelességet kölcsönöz az ütemtervben szereplő prioritásoknak.

A Kano-módszer használata a funkciók prioritásának megállapításához az élvezet alapján

A funkciók rangsorolása során ne felejtse el, hogy a végső cél az, hogy olyasmit hozzon létre, amit az ügyfelek szeretni fognak.

A Kano-modell segítségével minden potenciális funkciót az ügyfelek élvezetének szemszögéből láthat. Ez egy kicsit bonyolultabb folyamat a többi általunk vizsgált módszerhez képest, de elképesztő felismeréseket hozhat, amikor úgy érzi, hogy elakadt.

A Kano-modellben minden egyes potenciális funkciót különböző kategóriákra és azok érzelmi reakcióira bontunk:

• Vonzó szükségletek: Ezek a funkciók az elégedettség és az öröm érzését váltják ki, de a felhasználók nem elégedetlenek, ha a funkció nincs benne.
• Teljesítményigények: Ezek a funkciók örömet okoznak, ha jelen vannak, és elégedetlenséget, ha nincsenek (vagy hibásak). Nagyon egydimenziós jellegűek, és nagyszerű kivitelezésen múlik, hogy a felhasználók értékeljék őket.
• Alapvető szükségletek: Ezek a “must-have”-ek – azok a funkciók, amelyek meglétét az ügyfél elvárja. Ezek hiánya elégedetlen, de a javításuk megtérülése gyorsan csökken.

Végül vannak olyan funkciók is, amelyek egyszerűen nem kívánatosak, és elveszik a többi funkció pozitív hatását. https://www.smashingmagazine.com/2016/10/giving-your-product-a-soul/

Most, itt kezd bonyolódni a helyzet. Ahhoz, hogy megértsük, hogy az egyes funkciók hol helyezkednek el a görbén, beszélnünk kell egy 12-24 felhasználóból álló reprezentatív csoporttal, és fel kell tennünk nekik néhány egyszerű kérdést:

1. Hogyan éreznék magukat, ha a funkció jelen lenne?
2. Hogyan éreznék magukat, ha a funkció nem vagy nem olyan teljes mértékben lenne jelen?

Minden pozitív/negatív kérdéspárra a “tetszik”, “elvárom”, “semleges vagyok”, “elviselem” vagy “nem tetszik” válaszokat adják. A válaszok alapján felrajzolhatja, hogy az adott funkció melyik érzelmi görbén helyezkedik el.

(Itt talál egy részletesebb magyarázatot a Kano-modell megvalósításáról és használatáról a UX Magazine-tól.)

Priorizálja a funkciókat a korlátok alapján

Végül, ha még mindig bizonytalan abban, hogy milyen funkciókat priorizáljon a rendelkezésre álló erőforrások és igények alapján, ugyanolyan hatékony lehet a prioritás felállítása aszerint, hogy mivel nem rendelkezik.

Az olyan korlátozások, mint az idő, az emberek, a pénz és a folyamat, nagyszerű módszerek lehetnek a lehetőségek szűkítésére és a legreálisabb és legértékesebb funkciók kiválasztására.

A legtöbb korlátozás két nagy vödörbe sorolható: Emberek és folyamatok.

Az emberek esetében: Kezdje azzal a kérdéssel, hogy megvannak-e a megfelelő emberek ezekhez a projektekhez. Ha igen, mely megfelelő emberek hoznák a legjobb eredményeket? Rendelkezésre állnak? Ha az első kérdésre nemmel válaszolt, akkor érdemes lehet átgondolni a funkciókat, vagy szabadúszó vagy külső cég felbérlését fontolóra venni.

A folyamatok esetében: Nézze meg mindazokat a nem emberi dolgokat, amelyek korlátozzák azt, amit megtehet. Ez az időt jelenti (pl. Beleillik-e ez a funkció a szállítási ciklusba?), valamint a függőségeket (pl. Mit kell még tenni most vagy később, hogy ez a funkció működjön?) Minden egyes funkció, amelyet prioritásként kezel, összetettebbé teszi a teljes terméket. És végül a függőségek jelentős tényezővé válhatnak abban, hogy megépítsen-e valamit vagy sem.

Végső gondolatok a funkciók priorizálásáról

Mindig rengeteg izgalom van a levegőben, amikor az építendő dolgokról kezdünk beszélni. Az új funkciók izgalmasak. El tudod képzelni az összes csodálatos helyet, ahová a terméked eljuthat, az eredményeket, amelyeket hozhatnak, és hogy mi a legjobb forgatókönyv. De termékmenedzserként a valóság hangjának kell lennie.

Amint végigmegy és rangsorolja a funkciókat a termék ütemtervében, ne feledje, hogy az általános stratégiának és a termék ütemtervnek mindig a középpontban kell lennie. Ne veszítse el a fókuszt a nagy egészről néhány izgalmas ötlet miatt. A hosszú távú stratégia mindig felülmúlja a rövid távú eredményeket.

Legyen konzervatív, és próbáljon a “kevesebb több” mantra szerint élni. A nagy funkciók ugyanolyan könnyen jelenthetnek nagy kockázatot, ha nincsenek meg az adatok és a felhasználói kutatások, amelyek alátámasztják őket. Amikor csak lehetséges, használjon agilis fejlesztési gyakorlatokat a korai és gyakori indítás érdekében.

Végül pedig szakítson időt a prioritások rendszeres átcsoportosítására. Az üzleti igények változnak. A piacok változnak. Változik a vezetés. És minden munka ellenére, amit a funkciók rangsorolásába fektetett, ezek a prioritások is változni fognak. Szánjon időt arra, hogy átnézze a listát, és meggyőződjön arról, hogy még mindig minden összhangban van az átfogó képpel.