Prosessit jaetaan oppikirjojen mukaan pääprosesseihin, tukiprosesseihin ja hallintaprosesseihin. Tämä jako havainnollistaa hyvin, mikä merkitys tietyillä prosessiryhmillä on liiketoiminnassa. Sen avulla voidaan luoda selkeä, läpinäkyvä ja hyvin organisoitu prosessikartta. Sen avulla voimme myös määritellä itse prosessien väliset suhteet sekä prosessien ja niitä suorittavien ryhmien väliset suhteet. Tämä jako ei kuitenkaan anna meille mahdollisuutta valita tapoja kuvata prosesseja tai menetelmiä prosessien toteuttamiseksi tai automatisoimiseksi organisaatiossa. Jos haluamme tehdä niin, meidän on turvauduttava taksonomiaan, joka käsittelee prosessien toteuttamismenetelmiä.

1. Staattiset (strukturoidut) prosessit

Staattiset (strukturoidut) prosessit ovat prosesseja, jotka ovat muodoltaan muuttumattomia, sekä prosesseja, jotka muuttuvat pitkän ajan kuluessa. Tällaisia prosesseja on tosiasiassa mahdollista parantaa Demingin pyörän (PDAC) menetelmään perustuvien BPCI:n vakiomekanismien avulla sekä johdon ja sen tietämyksen avulla. Koska tällaisten prosessien rakenne tunnetaan etukäteen, tällaiset prosessit voidaan kuvata täydellisen algoritmin muodossa. Periaatteessa sellaisten staattisten prosessien suorittaminen, jotka eivät vaadi päätöksentekoa, voidaan delegoida teollisuusroboteille tai tietokoneille.

• Toteutuksen laajuus:

◦ prosessien tunnistaminen, järkeistäminen, parantaminen,

◦ päätöksentekoprosessien tunnistaminen, standardointi, parantaminen (business decision management – BDM),

◦ prosessimallien kommunikointi (julkaiseminen) koko organisaatiossa,

◦ prosessien työnkulun automatisointi työnkulku-, DM- tai BPMS-järjestelmissä,

◦ tietojen keräämisen ja analysoinnin automatisointi toimeenpanojärjestelmien ja BAM/BI-sovellusten avulla,

• Hyötyjä:

◦ organisaation tietämyksen paljastaminen ja yhtenäistäminen, yleensä kertaluonteisesti prosessien tunnistamisvaiheessa,

◦ julkaistujen ja ajantasaisten prosessikarttojen ja -mallien läpinäkyvyys ja saatavuus,

◦ prosessin parantamisen käynnistäminen ja toteuttaminen (BPCI)

◦ prosessin reaaliaikaisen ja jälkikäteisen toteutuksen täysi valvonta (prosessin toteutuksen aikana ilmenevien poikkeamien ja virheiden välitön tunnistaminen),

• Riskit ja vaarat:

◦ vääränlainen mukautuminen muuttuviin markkinaolosuhteisiin, kyvyttömyys yksilöllistää prosesseja,

◦ prosessin suorittaminen vakiomuotoisesti, joka ei ole toteutusehtojen mukainen (onnistuu suorittamaan vakioprosessin, mutta tuottaa tappioita prosessin aikana),

◦ vastuuvelvollisuuden puuttumisen kulttuurin luominen,

Ei valitettavasti vain noin 20 %:ia prosesseista voidaan kuvata edellä kuvatulla tavalla todellisissa organisaatiossa. Useimmiten nämä ovat organisaatioiden tavanomaisia sisäisiä prosesseja, jotka eivät ole asiakaskohtaisia, sekä prosesseja, jotka on standardoitava oikeudellisten rajoitusten vuoksi (esim. kirjanpitoprosessit, veroprosessit, jotkin henkilöstöhallinnon prosessit jne.).

2. Dynaamiset (jäsentymättömät, ad-hoc-, …) prosessit

Väljelle jäävässä 80 %:ssa prosesseihin sisältyy toimintoja tai kokonaisia osaprosesseja, joita on vaikea käsitteellistää algoritmin sisällä. Prosessit, joiden kulku riippuu yksittäisistä suoritusolosuhteista tai jotka sisältävät niin suuren määrän muuttujia, että niiden mallintaminen on mahdotonta. Tällaiset prosessit edellyttävät, että otamme mallinnusvaiheessa huomioon sen mahdollisuuden, että prosessin suorittajat tekevät yksittäisiä päätöksiä, joita emme pysty ennakoimaan etukäteen. Itse asiassa ne vaativat meitä ottamaan huomioon prosessin suorittajien tietämyksen prosessien mallintamisen ja parantamisen aikana.

• Toteutuksen laajuus on sama kuin staattisten prosessien kohdalla, mutta siihen sisältyy myös:

◦ dynaamiset toimet huomioon ottavien prosessien nopea tunnistaminen (ad-hoc BPMN 2:ssa.0),

◦ prosessien työnkulun automatisointi dynaamisissa BPMS- ja ACMS-järjestelmissä,

◦ automatisoidun liiketoimintaprosessien löytämismekanismin (ABPD) tai prosessien louhinnan toteuttaminen tiedonhankinnan tueksi,

◦ nopeiden oppimismekanismien toteuttaminen organisaatiossa sosiaalisen BPM:n, CoP:n jne. avulla,

• Hyötyjä ovat samat kuin staattisten prosessien osalta, mutta niihin kuuluvat myös:

◦ jatkuva uuden tiedon todentaminen ja luominen todellisissa liiketoimintaolosuhteissa (eikä joissain irrallisissa tutkimus &kehityslaitoksissa),

◦ prosessien jatkuvan parantamisen (BPCI) käynnistäminen ja toteuttaminen koko organisaation henkisen pääoman hyödyntämisellä,

◦ uuden tietämyksen nopea ja laaja-alainen hyödyntäminen tavoitteena suoritettujen prosessien tehokkuuden lisääminen,

◦ prosessien suorittajien todellinen voimaannuttaminen, vastuullisuuskulttuurin luominen,

• Riskit ja vaarat:

◦ riski, että prosessien toteuttajien rajalliset kokeilut epäonnistuvat (vaikka vastineeksi saadaan myös jonkin verran tietoa),

◦ riski, että kaaos syntyy liian monien kontrolloimattomien kokeilujen seurauksena (jota voidaan lieventää oikeuksien tasojen tiukalla ohjauksella ja valvonnalla).

3. Dynaamisten liiketoimintaprosessien staattiseen mallintamiseen liittyvät riskit

Kun luonteeltaan dynaamisten prosessien tunnistaminen ja toteuttaminen yritetään toteuttaa ikään kuin ne olisivat staattisia, projektit kestävät yleensä pidempään (suuremmat kustannukset, suuremmat riskit, …) eikä organisaation tehokkuus nouse vaan laskee. Kun prosessit liittyvät asiakkaaseen tai markkinaympäristöön, on vielä tärkeämpää selvittää, johtaako prosessin jakaminen yksittäisiin ”jakamattomiin” toimiin, jotka prosessin toteuttaja sitten suorittaa, suurempiin tappioihin, jotka johtuvat prosessien liiallisesta monimutkaisuudesta ja liiallisesta määrittelystä. Ehkä olisi parempi jättää kuvaus riittävän yleiseksi sellaisenaan? Tärkeimmät riskit, jotka liittyvät dynaamisten prosessien mallintamiseen kokonaisina algoritmeina, ovat:

a. Prosessien läpinäkyvän ja joustavan luonteen menettäminen niiden ylimäärittelyn seurauksena

Tämä johtaa prosessien ”hiipivään” ylikomplisoitumiseen erilaisten erityisten poikkeusten, ”varasuunnitelmien” ja olosuhteiden lisäämisestä, jotka pitäisi ottaa huomioon siitä huolimatta, että ne syntyvät vain erityistilanteissa! Työskentelin kerran ulkomaisten luottojen selvitysjärjestelmän parissa. Kun olin ottanut huomioon kaikki mahdolliset ehdot, edessäni oli ”hirviö”, jonka kanssa ei ollut käytännöllistä työskennellä. Siinä otettiin jopa huomioon mahdollisuus toteuttaa sopimus kahdessa maassa samanaikaisesti, 10 eri paikassa ja kolmella eri valuutalla, vain siksi, että yksi tällainen sopimus oli toteutettu viimeisten 25 vuoden aikana! Käytännössä kävi kuitenkin ilmi, että tällaisessakaan järjestelmässä ei otettu huomioon kaikkia mahdollisia olosuhteita, sillä ilmeni yksi tilanne, jota ei ollut otettu huomioon järjestelmässä lainkaan.

b. Vastuuttomuuden kulttuurin vahvistaminen

Prosessin suorittamista koskevan muuttumattoman menetelmän tiukka määrääminen, jossa ei oteta huomioon muuttuvia olosuhteita, riistää työntekijöiltä heidän aloitteellisuutensa ja vie heiltä vastuun prosessien tuloksista. Sen lisäksi se jopa rohkaisee heitä hyväksymään tilanteen, joka aiheuttaa tappiota, mutta joka noudattaa ohjesääntöä/menettelyjä/prosesseja! Loppujen lopuksi, jos prosessin/menettelyn omistaja on vastuussa lopputuloksesta, työntekijät pitävät viisaana pysyä menettelyn/prosessin lähellä, vaikka heidän mielestään tällainen toiminta olisi järjetöntä.

c. Automaattisten prosessien käyttöönotto organisaatiossa ikään kuin se olisi tietokone

Tietyihin organisaatioyksiköihin ja niiden johtajiin liittyy vaara, että he näkevät muutokset EIVÄT OLE MAHDOLLISUUKSIA, vaan uhkaavat heidän etuoikeuksiaan ja pätevyysalueitaan. Tiedon, ymmärryksen ja hyväksynnän puute muutosta kohtaan voi johtaa siihen, että yksilöt pitävät muutosta uhkana ja kohtaavat tällaisen uhan voimakkaalla vastareaktiolla

.