Harvard Corporation’s self-review of its operations and organization–begon in 2009 and first disclosed to the community that December 15 by President Drew Faust–has culled in a series of measures to modernize and, in part, re-focus the work of the University’s senior governing board (formally, the President and Fellows of Harvard College). Změny, které byly během revize projednány se Správní radou a poté 4. prosince odvysílány a společně přijaty v sérii hlasování, jsou popsány v pětistránkové „Zprávě pro univerzitní komunitu“ Výboru pro revizi řízení Harvardské korporace, která byla zveřejněna 6. prosince.

– Počet členů Korporace se zvýší z prezidenta a kvestora univerzity a pěti členů Fellows (v podobě, v jaké byla ustavena od Charty z roku 1650) na 13člennou skupinu (prezident a 12 dalších členů, včetně kvestora). Očekává se, že jmenování potřebná k doplnění nového složení budou provedena během příštích dvou až tří let.

Dlouho se předpokládalo, že každá taková změna v řízení bude vyžadovat souhlas massachusettského zákonodárného sboru. Podle vedoucího pracovníka Roberta D. Reischauera ’63 jsme však „celou záležitost důkladně prověřili, a to jak interně, tak s externím poradcem, a zjistili jsme, že univerzita má plnou pravomoc provést změny, o nichž tento víkend hlasovaly správní rady. Harvard se také poradil s Úřadem generálního prokurátora státu Massachusetts, který neviděl žádný důvod, proč by univerzita nemohla využít své pravomoci a tyto změny přijmout.“

– Termínové limity. Bude existovat předpoklad funkčního období („e envision that ordinarily members will serve for six years, with the prospect of their service being extended for up to six years“).

Jedná se o změnu jmenování na dobu neurčitou a neformální nedávné praxe, kdy členové korporace měli tendenci odstupovat po zhruba deseti letech nebo ve věku kolem 70 let. (Ačkoli to zpráva neuvádí, rozšířené členství, předpokládané omezené funkční období a určitá specializace – viz níže – mohou v kombinaci umožnit službu v Korporaci širšímu okruhu kandidátů v různých fázích jejich kariéry.)

– Formální, věcné výbory. Nově rozšířená Korporace vytvoří stálé, věcné výbory (na rozdíl od jednání téměř výhradně jako výbor celku), včetně: Výboru pro finance; Výboru pro zařízení a kapitálové plánování; a Výboru pro správu a řízení, kterému bude předsedat vedoucí pracovník, aby se zabýval „záležitostmi správcovství“, zajistil plynulý tok práce mezi Korporací a jejími výbory a mezi nimi a zajistil „pravidelné budoucí hodnocení činnosti Korporace“.“

Podstatné je, že první dva výbory se budou skládat „převážně“ z členů Korporace, ale každý z nich „může také využít služeb dalších osob se zvláště užitečnými odbornými znalostmi, které budou vybrány z řad úspěšných absolventů, včetně současných nebo bývalých dozorců a dalších osob.“

– Záležitosti absolventů a rozvoj. Korporace spolu s dozorci vytvoří nový společný výbor pro záležitosti absolventů a rozvoj. (Bude existovat vedle tří již existujících společných výborů: pro inspekci, což je výbor pro audit a řízení rizik, pro jmenování a s poradní funkcí pro čestné tituly)

Co se týče praxe, zpráva nastiňuje několik nenápadných, ale významných reforem.

– Hlavní správce. Senior Fellow bude působit jako „hlavní hráč v rámci správní rady“, od něhož se bude „očekávat, že se bude aktivněji podílet na vytváření agendy korporace a stanovování priorit její práce“, což je role, která dosud náležela prezidentovi (jak bylo uvedeno v kulatém stole časopisu Harvard Magazine, „Governing Harvard“ květen-červen 2006, strana 25). Senior Fellow bude navíc do této role vybrán kolegy z korporace, nikoliv pouze zděděn na základě dlouholeté praxe, a bude předsedat novému výboru pro řízení.

– Osvěta a komunikace. Korporace a její členové „budou více spolupracovat s širším spektrem univerzitních složek, a to jak ve formálním, tak v neformálním prostředí“ – což je snaha o zlepšení přístupu k informacím a různým názorům – a prostřednictvím prezidenta nebo vedoucího pracovníka budou „nejméně čtyřikrát“ ročně podávat zprávy o své práci.

– Strategické plánování. Při výkonu své práce se bude korporace stále více snažit „zaměřit svou pozornost na strategické priority a plány, politické záležitosti na vysoké úrovni a hlavní fiduciární záležitosti“. Mezi nimi byly identifikovány „způsoby, jak mohou různé součásti univerzity nejen samostatně vzkvétat, ale také ještě více čerpat sílu jedna z druhé.“

V rozhovoru o změnách, který se uskutečnil 5. prosince, charakterizoval vedoucí pracovník Reischauer setkání Korporace s představiteli univerzity z předchozího dne jako „v mnoha ohledech historické setkání“. Prezident Faust, který je historik, ho doplnil a poznamenal, že účastníci byli „vzrušení“ – s plným vědomím toho, že na prahu 375. výročí univerzity (příští rok) upravují soubor postupů, zavedených v Chartě z roku 1650, aby nás lépe „situovali pro příštích 375 let“. Reischauer, bývalý rektor, uvedl, že balíček reforem je jen „jedním z mnoha kroků, které jsme v posledních letech učinili“ a které povedou k užšímu vztahu mezi oběma správními radami. Při hlasování o přijetí změn (obě správní rady nikdy předtím nepozorovaly vzájemné hlasování) jmenovaní členové a zvolení dohlížitelé vycítili, že „všichni společně dělají něco, co chtějí udělat pro nejlepší zájmy Harvardu.“

Základem úspěchu revize, řekl Faust, bylo soustředěné zvažování jednoduché, ale obtížné otázky: „V čem spočívá práce korporace?“ Vzhledem k tomu, že se Harvard změnil, a to ve světě, který se sám změnil díky užším mezinárodním vazbám, informačním technologiím a dalším faktorům, byla tato otázka hnacím motorem úvah o změnách v organizaci a procesech. „Jakmile jsme začali se sebezkoumáním,“ dodal Reischauer, „začal se měnit charakter agendy na schůzích korporace“ – směrem ke strategickým úvahám, které se týkaly univerzity za pět a deset let.

Faust řekl, že Richard P. Chait, výzkumný profesor vysokoškolského vzdělávání na Graduate School of Higher Education – odborník na řízení a vedení vysokých škol, který působil jako poradce revizní komise (a byl také účastníkem kulatého stolu tohoto časopisu v roce 2006) – hovořil památně o roli správních rad jako o zdroji „vhledu“ a „předvídavosti“ a také „dohledu“. Reischauer řekl, že zřízení výborů zaměřených na některé z nejvýznamnějších fiduciárních povinností korporace – skupin, které by se mohly „hlouběji zabývat“ finančními otázkami a otázkami kapitálového plánování a destilovat informace a poskytovat možnosti ostatním členům – by „nesmírně posílilo“ schopnost kolegů zabývat se strategickými prioritami a dlouhodobějšími otázkami.

Celkově Faust řekl, že diskuse korporace a dozorčí rady o změnách rezonovala s „duchem důslednosti a možností“ pro Harvard. Reischauer uvedl, že formální změny v řízení souvisejí s obrovskými změnami uvnitř ústřední správy v posledních několika letech – „ve schopnosti centra konat dobro pro zbytek univerzity“ v různých sférách, od informačních technologií přes kapitálové plánování až po zvýšenou „racionalitu“ v rozpočtovém procesu. Všechna tato zlepšení jsou podle něj důležitá pro hlavní vzdělávací, výzkumné a akademické poslání univerzity. V tomto smyslu Faust řekl, že „posílení korporace posiluje kontext, v němž lze tyto činnosti vykonávat“ v srdci Harvardu.

Odůvodnění přezkumu

Ve své zprávě Výbor pro přezkum řízení (členové korporace plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, emeritní prezidentka Vassar College a prezidentka Overseers v letech 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, bývalý prezident Asociace absolventů Harvardu a nyní předseda Výboru Overseers pro institucionální politiku; a Seth P. Waxman ’73, bývalý prezident U. S. Solicitor General a současný prezident Overseers) zdůraznili „hlavní fiduciární odpovědnost korporace za institucionální blaho Harvardu“ a poznamenali, že přezkum „se zaměřil na zajištění její schopnosti plnit svou roli co nejefektivněji.“

Když poprvé veřejně nadhodila toto téma na zasedání Fakulty umění a věd v prosinci 2009, prezidentka Faustová naznačila, že přezkum bude zahrnovat procesy a postupy: agendu korporace a využívání jejích zasedání, její přístup k informacím a interakci s univerzitními složkami, její vztahy s ústřední správou a Radou dohlížitelů a využívání poradenství, které jí bylo poskytnuto. V rozhovoru v září loňského roku uvedla, že přezkum bude zahrnovat to, co členové Korporace a ti, s nimiž konzultovali, považují za potřebné udělat, aby se vyřešilo, „v čem spočívaly absence nebo opomenutí“.

Načasování přezkumu bylo podle zprávy správné, protože se jednalo o běžnou dobrou praxi; protože finanční krize přiměla všechny součásti univerzity, aby prověřily své role a fungování (a proto, jak Faust řekl 5. prosince, bylo vhodné, aby Korporace sama modelovala stejnou disciplínu); a protože „uplynulé desetiletí bylo obdobím neobvyklých výzev, rostoucí složitosti a následných změn jak pro Harvard, tak pro vysoké školství obecně.“

Podle zprávy vycházejí změny ve struktuře a fungování Korporace z několika předpokladů.

– Kapacita. „Kolektivní kapacita Korporace musí být úměrná rozsahu, působnosti a složitosti univerzity“ – což naznačuje, že orgán složený z prezidenta, kvestora a pěti stipendistů je příliš malý a má příliš omezené odborné znalosti, aby mohl plnit své povinnosti vzhledem k výzkumné univerzitě jednadvacátého století.

Všimněte si, že přezkum nedoporučuje něco zcela jiného. Týkala se korporace, nikoliv řízení nebo správy Harvardu jako celku. Přezkum nevyzýval k vytvoření jediné, větší správní rady, která by nahradila jak Korporaci, tak dozorčí radu, ať už s volbami některých nebo všech těchto správců, nebo bez nich. Reischauer 5. prosince poznamenal, že struktura dvou správních rad „je silnou stránkou Harvardu“ a má potenciál stát se ještě silnější vzhledem k rozdílnému složení, velikosti (Rada dohlížitelů má 30 členů plus prezidenta a pokladníka) a schopnostem obou rad.

Přestože se Korporace rozroste, „kolegialita a schopnost vést upřímné diskuse“, které charakterizují její fungování, nebudou podle něj ohroženy. Rozšířený počet stipendistů nám mezitím „umožní rozšířit Korporaci o některé specifické dovednosti a zázemí a zkušenosti, které možná nemáme“.

– Fiduciární odpovědnost, široce definovaná. Vzhledem ke své statutární odpovědnosti a vlastnímu chápání jako „hlavního svěřeneckého orgánu“ univerzity (jak se uvádí v novém přezkumu řízení) klade Korporace „zvláštní důraz na správu a rozvoj finančních a materiálních zdrojů instituce“ a na otázky „organizačního uspořádání a dynamiky“. V přezkumu se opakovaně uvádí, že naplňování hlavních akademických cílů instituce „nedílně závisí na zajištění a udržování svěřených zdrojů a na neustálém hledání správné rovnováhy mezi uspokojováním okamžitých potřeb a zajišťováním dlouhodobého zdraví instituce“.“

Tato druhá odpovědnost je známá: správa nadačního jmění prostřednictvím investičních aktivit Harvardské správcovské společnosti a určování prostředků, které mají být rozděleny na podporu běžného provozu.

Druhá role, „zajišťování“ zdrojů, se liší od dřívějšího vnímání práce korporace. Někteří prezidenti si stěžovali, že se stipendisté a dohlížitelé nezapojili do získávání finančních prostředků nebo se zapojili nedostatečně. V nové zprávě se při diskusi o novém společném výboru pro záležitosti absolventů a rozvoj výslovně hovoří o přípravách na „uspořádání ambiciózní celouniverzitní kampaně“.

Ve světle nedávných finančních zvratů a současných ambicí je pochopitelné, že Korporace může chtít být jasněji organizována a zapojena do fundraisingu – a více přímo podporovat prezidenta, na němž nakonec spočívá obrovský úkol získat miliardy dolarů. Na druhou stranu, jak zdůraznil profesor Chait, velkou předností správních rad Harvardu je, že se jim podařilo oddělit „řízení a filantropii“ v míře, která je mezi neziskovými institucemi jedinečná. „Většina ostatních správních rad, které se zabývají řízením, je… pokřivena otázkami filantropie,“ řekl v roce 2006, přičemž dárci získávají místa ve správních radách pro své bohatství a štědrost, nikoli pro odbornost a zkušenosti, které by mohli přinést do řízení. Korporace, které Chait radí, jistě oceňuje a hodlá zachovat jím uvedené oddělení a zároveň budovat mosty k důležitým absolventům a dárcům prostřednictvím nového společného výboru, který bude složen ze stipendistů, dohlížitelů a „vybraných dalších osob“.

– Strategická vize. Odhlédneme-li od fiduciárních záležitostí a péče o „naléhavé otázky současnosti“, uvádí se v přehledu správy a řízení, je „nezbytné“, aby si korporace udělala čas na „zvážení hlavních strategických výzev a příležitostí, kterým Harvard čelí“. Korporace musí být ostražitá, aby nevěnovala příliš mnoho pozornosti „záležitostem transakčním, přechodným nebo taktickým“.

– Governance. V souladu s těmito názory na své povinnosti je korporace „v zásadě správní radou, nikoli řídícím výborem“. Řízení může „monitorovat, řídit a umožňovat řádné řízení, aniž by docházelo k jejich směšování.“

Tato otázka se v nedávné historii Harvardu objevila opakovaně. Faust uvedl, že prezident Neil L. Rudenstine popsal, že korporace během jeho vlády fungovala jako „pluralitní výkonný orgán“, který se často scházel a zabýval se nejrůznějšími transakčními a jinými záležitostmi. Řekla, že během posledních několika let se podle jejích zkušeností tato „kolektivně-exekutivní“ role zmírnila, protože se korporace vhodně připravuje na jiný, strategičtější druh práce.

– Řízení rizik. Po deseti letech, kdy Harvard předložil ambiciózní vize růstu, ale utrpěl, když zjistil, že na sebe vzal nepřiznaná rizika (zejména finanční rizika), korporace znovu zdůraznila, že musí být „pozorná nejen k příležitostem, ale také k rizikům“. V souladu s tím „ambice a inovace musí jít ruku v ruce s pečlivou kalibrací a řízením rizik, zvláště když se univerzita pohybuje v omezenějším a nestálém ekonomickém prostředí a čelí rostoucímu vnějšímu dohledu nad vysokoškolským vzděláváním.“

– Vzájemné otevírání se. Nakonec korporace vzala na vědomí „touhu mnoha členů naší komunity lépe porozumět“ tomu, čím rada je a co dělá, a „hodnotu, kterou korporace získává z toho, že její členové mají možnost slyšet a učit se přímo od lidí z celé harvardské komunity.“

Hlavní myšlenkou vzešlou z kulatého stolu tohoto časopisu o správě a řízení bylo, že by Korporace měla běžně překonávat „deformující účinky neprůhlednosti“ (Chaitovým termínem) vydáváním prohlášení o své činnosti, informováním komunity o svých operacích a prioritách nebo jiným zavedením pravidelných informačních kanálů.

Důsledky

V jednom smyslu je přezkum Korporace cvičením v modernizaci. Zavedení výborů zabývajících se financemi a plánováním zařízení a kapitálu je pro svěřeneckou radu správců rozumným postupem – tím spíše po otřesných finančních zkušenostech z posledních dvou let. Tyto výbory jsou navíc v souladu se zlepšením správy Harvardu, o kterém se zmínil Robert Reischauer. Výbor pro finanční řízení na úrovni univerzity nyní koordinuje sestavování rozpočtu, finanční plánování, řízení hotovosti a investiční operace Harvard Management Company. A jak bylo oznámeno, výkonná viceprezidentka Katie Lappová učinila vytvoření procesu kapitálového plánování a rozpočtování jednou ze svých nejvyšších priorit (viz „Žádná překvapení“, strana 50). Díky těmto krokům v ústřední správě a ve společnosti by měla být nekoordinovaná nebo obzvláště riskantní rozhodnutí o výstavbě a financování méně pravděpodobná než v minulosti; pozitivně řečeno, univerzita by měla být v lepší pozici, aby mohla určit a realizovat některé ze svých nejvyšších priorit v oblasti kritických zařízení a dalších investic, ať už budou finanční okolnosti jakékoli.

Přejdeme-li k současnosti, korporace zdůrazňuje význam rozsáhlé kapitálové kampaně – jednak proto, že poslední harvardská kampaň skončila v roce 1999, jednak proto, že ji současné okolnosti (snížený nadační fond, zvýšená podpora stipendií a pravděpodobný tlak na federální sponzorované výzkumné fondy) činí naléhavou.

Příchod nových stipendistů v krátkém časovém sledu by mohl být pro korporaci povzbuzující, zatímco odchod stávajících členů v budoucích letech by vytvořil standardizovanější a srozumitelnější posloupnost nástupnictví a obnovy, řekl Reischauer. S příchodem nových členů a jejich aklimatizací v Korporaci by jejich pohledy a otázky mohly přirozeně pomoci radě udržovat sebe sama a své postupy svěží. (Nový proces členství a obnovy také zajistí určitou kontinuitu korporace mezi prezidentskými administrativami a zároveň poskytne každému prezidentovi možnost podílet se na náboru a jmenování některých stipendistů.)

To, co se dnes zdá být možná nejmlhavějším z proklamovaných nových cílů korporace – závazek „zvažovat hlavní strategické výzvy a příležitosti, kterým Harvard čelí“ – se časem může stát nejdůležitějším výsledkem tohoto sebehodnocení. Rektor univerzity je vždy nesmírně zaneprázdněn – tím spíše, že studenti, vědci a absolventi jsou aktivní po celém světě, a zejména během příprav a následného zahájení velké kapitálové kampaně. Harvard zůstává akademicky velmi decentralizovaný. Správci mají jen zřídkakdy dostatek času na promyšlené a uvážené strategické plánování.

Univerzita může hodně získat, pokud se prezident a administrativa do takového strategického plánování zapojí i v širším měřítku, a to nad rámec veškeré práce, která je vykonávána za účelem stanovení okamžitých priorit pro kapitálovou kampaň. Korporace se organizuje tak, aby strategicky hleděla vpřed. A dohlížitelé postupně rozšiřují své dohledové návštěvy ze zaměření na jednotlivá oddělení a školy na zkoumání zastřešujících témat, jako jsou knihovny, koleje, společenské vědy, přírodní vědy atd.

Výhled do budoucna

Při pohledu do budoucna bude Harvard roku 2020 pravděpodobně ještě mezinárodnější než dnes, jeho knihovny digitálnější a přístupnější, jeho oddělení a obory hlubší a více spolupracující. Univerzita možná dosáhla hmatatelného pokroku při realizaci Faustovy vize rozsáhlého rozvoje široké škály tvůrčích a scénických umění v rámci studijních programů.

Jak dobře se jí podaří tyto příležitosti realizovat, závisí samozřejmě na kvalitě členů fakulty, angažovanosti studentů a velikosti peněženky. Tyto výsledky však závisí také na úspěšném řízení. Po období „introspekce a revize“, řekl Reischauer, jsou nyní správní rady v silnější pozici, aby mohly pomoci prezidentovi a dalším vedoucím pracovníkům Harvardu. Společně by řídící orgány měly být „schopny lépe uspokojovat potřeby univerzity, které se v průběhu času vyvíjejí a mění.“

.