Die Selbstüberprüfung der Harvard Corporation in Bezug auf ihre Arbeitsweise und Organisation – die 2009 begann und am 15. Dezember von Präsident Drew Faust erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt wurde – gipfelte in einer Reihe von Maßnahmen zur Modernisierung und zum Teil Neuausrichtung der Arbeit des obersten Leitungsgremiums der Universität (formell der President and Fellows of Harvard College). Die Änderungen, die während der Überprüfung mit dem Board of Overseers erörtert und dann in einer Reihe von Abstimmungen am 4. Dezember gemeinsam angenommen wurden, sind in einem fünfseitigen „Bericht an die Universitätsgemeinschaft“ des Harvard Corporation Governance Review Committee dargelegt, der am 6. Dezember veröffentlicht wurde.

– Die Mitgliedschaft in der Corporation wird von dem Präsidenten und dem Schatzmeister der Universität sowie fünf Fellows (wie sie seit der Charta von 1650 zusammengesetzt sind) auf eine 13-köpfige Gruppe (den Präsidenten und 12 weitere Mitglieder, einschließlich des Schatzmeisters) erweitert. Es wird erwartet, dass die Ernennungen für die neue Mitgliedschaft innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre erfolgen werden.

Lange Zeit wurde angenommen, dass jede derartige Änderung in der Leitung der Universität die Zustimmung der Legislative von Massachusetts erfordern würde. Doch laut Senior Fellow Robert D. Reischauer (63): „Wir haben die Angelegenheit sowohl intern als auch mit externen Beratern gründlich geprüft und sind zu dem Schluss gekommen, dass die Universität die volle Befugnis hat, die an diesem Wochenende von den Verwaltungsräten beschlossenen Änderungen vorzunehmen. Harvard hat sich auch mit dem Büro des Generalstaatsanwalts des Commonwealth of Massachusetts beraten, das keinen Grund sah, warum die Universität ihre Befugnis zur Annahme dieser Änderungen nicht ausüben könnte.“

– Amtszeitbeschränkungen. Es wird eine Amtszeitvermutung geben („Wir stellen uns vor, dass die Mitglieder in der Regel sechs Jahre im Amt bleiben, mit der Aussicht, dass ihre Amtszeit um bis zu sechs Jahre verlängert werden kann“).

Dies ist eine Abänderung der unbefristeten Ernennungen und der inoffiziellen Praxis der letzten Zeit, dass die Mitglieder der Corporation dazu neigen, nach etwa zehn Jahren oder im Alter von etwa 70 Jahren auszuscheiden. (Obwohl dies im Bericht nicht erwähnt wird, könnten die erweiterte Mitgliedschaft, die Erwartung einer begrenzten Amtszeit und eine gewisse Spezialisierung – siehe unten – in Kombination dazu führen, dass der Dienst in der Körperschaft für ein breiteres Spektrum von Kandidaten in verschiedenen Stadien ihrer Laufbahn machbar ist.)

– Formelle, inhaltliche Ausschüsse. Die neu vergrößerte Gesellschaft wird ständige inhaltliche Ausschüsse bilden (im Gegensatz zum fast ausschließlichen Handeln als Ausschuss des Ganzen), darunter: einen Ausschuss für Finanzen, einen Ausschuss für Einrichtungen und Kapitalplanung und einen Ausschuss für Governance, dessen Vorsitz der Senior Fellow innehat, um „Angelegenheiten der Treuhänderschaft“ zu behandeln, einen reibungslosen Arbeitsfluss zwischen und unter der Gesellschaft und ihren Ausschüssen zu gewährleisten und „regelmäßige zukünftige Bewertungen der Tätigkeiten der Gesellschaft“ sicherzustellen.“

Besonders wichtig ist, dass die ersten beiden Ausschüsse „hauptsächlich“ aus Mitgliedern der Gesellschaft bestehen werden, aber jeder Ausschuss „kann auch andere Personen mit besonders hilfreichem Fachwissen hinzuziehen, die aus dem Kreis erfahrener Alumni, einschließlich aktueller oder ehemaliger Overseer, und anderen stammen.“

– Alumni-Angelegenheiten und Entwicklung. Zusammen mit den Overseers wird die Gesellschaft einen neuen gemeinsamen Ausschuss für Alumni-Angelegenheiten und Entwicklung bilden. (Er wird neben drei bereits bestehenden gemeinsamen Ausschüssen bestehen: dem Ausschuss für Inspektion, der als Prüfungs- und Risikomanagementausschuss fungiert, dem Ausschuss für Ernennungen und dem Ausschuss für Ehrendoktorwürden, der eine beratende Funktion hat.)

In Bezug auf die Praktiken skizziert der Bericht mehrere subtile, aber bedeutende Reformen.

– Ein leitender Treuhänder. Der Senior Fellow wird als „führender Akteur innerhalb des Vorstands“ fungieren, von dem erwartet wird, dass er „eine aktivere Rolle bei der Gestaltung der Agenden der Corporation und der Festlegung von Prioritäten für ihre Arbeit übernimmt“, eine Rolle, die bisher der Präsident innehatte (wie in einem Rundtischgespräch im Harvard Magazine, „Governing Harvard“ Mai-Juni 2006, Seite 25, erörtert). Der Senior Fellow wird außerdem von den Mitgliedern der Corporation für diese Rolle ausgewählt, anstatt sie nur aufgrund seiner Langjährigkeit zu erben, und er wird dem neuen Governance-Ausschuss vorsitzen.

– Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation. Die Körperschaft und ihre Mitglieder „werden sich stärker mit einem breiteren Spektrum von Universitätsangehörigen in formellen und informellen Zusammenhängen auseinandersetzen“ – ein Versuch, ihren Zugang zu Informationen und unterschiedlichen Ansichten zu verbessern – und werden durch den Präsidenten oder einen Senior Fellow „mindestens viermal“ jährlich über ihre Arbeit berichten.

– Strategische Planung. Bei der Durchführung ihrer Arbeit wird sich die Gesellschaft zunehmend darum bemühen, „ihre Aufmerksamkeit auf strategische Prioritäten und Pläne, hochrangige politische Angelegenheiten und zentrale treuhänderische Belange zu richten.“ Dazu gehören „Wege, auf denen die verschiedenen Teile der Universität nicht nur einzeln gedeihen, sondern noch mehr Kraft aus einander schöpfen können.“

In einem Gespräch am 5. Dezember über die Veränderungen bezeichnete Senior Fellow Reischauer das Treffen der Corporation-Overseers vom Vortag als „eine historische Zusammenkunft in vielerlei Hinsicht“. Präsident Faust, der Historiker ist, ergänzte, die Teilnehmer seien „begeistert“ gewesen – wohl wissend, dass sie kurz vor dem 375-jährigen Bestehen der Universität (im nächsten Jahr) eine Reihe von Verfahren änderten, die mit der Charta von 1650 eingeführt worden waren, um „uns für die nächsten 375 Jahre besser aufzustellen“. Reischauer, ein ehemaliger Overseer, sagte, das Reformpaket sei nur „ein Schritt unter vielen, die wir in den letzten Jahren unternommen haben“, der zu einer engeren Beziehung zwischen den beiden Leitungsgremien führen werde. Als die ernannten Fellows und die gewählten Overseers über die Änderungen abstimmten (die beiden Gremien hatten sich zuvor noch nie gegenseitig bei der Stimmabgabe beobachtet), hatten sie das Gefühl, „dass sie gemeinsam etwas zum Wohle von Harvard tun wollten.“

Grundlegend für den Erfolg der Überprüfung, so Faust, war die konzentrierte Auseinandersetzung mit der einfachen, aber schwierigen Frage: „Was ist die Aufgabe der Corporation?“ Da sich Harvard in einer Welt, die sich durch engere internationale Verbindungen, Informationstechnologie und andere Faktoren verändert hat, verändert hat, war diese Frage die treibende Kraft bei den Überlegungen zu Veränderungen in der Organisation und den Prozessen. „Sobald wir mit unserer Selbstprüfung begannen“, fügte Reischauer hinzu, „begann sich die Art der Tagesordnungen bei den Sitzungen der Corporation zu verschieben“ – hin zu strategischen Überlegungen, die die Universität in fünf und zehn Jahren betreffen.

Faust sagte, dass Richard P. Chait, Forschungsprofessor für Hochschulbildung an der Graduate School of Higher Education – ein Experte für Hochschulmanagement und -führung, der als Berater des Überprüfungsausschusses fungierte (und auch am Rundtischgespräch dieses Magazins im Jahr 2006 teilgenommen hat) -, habe einprägsam von der Rolle der Gremien als Quelle der „Einsicht“ und „Voraussicht“ sowie der „Aufsicht“ gesprochen. Reischauer sagte, dass die Einrichtung von Ausschüssen, die sich auf einige der wichtigsten treuhänderischen Verpflichtungen der Corporation konzentrieren – Gruppen, die sich mit Finanz- und Kapitalplanungsfragen befassen, Informationen destillieren und Optionen für die anderen Mitglieder bereitstellen können – die Fähigkeit der Fellows, sich mit strategischen Prioritäten und längerfristigen Fragen zu befassen, „unermesslich“ verbessern würde.

Insgesamt, so Faust, habe die Diskussion der Corporation-Overseers über die Änderungen „den Geist der Konsequenz und der Möglichkeiten“ für Harvard widergespiegelt. Reischauer sagte, dass die formalen Veränderungen in der Verwaltung mit den enormen Veränderungen innerhalb der Zentralverwaltung in den letzten Jahren einhergingen – „in der Fähigkeit des Zentrums, Gutes für den Rest der Universität zu tun“ in Bereichen, die von der Informationstechnologie über die Kapitalplanung bis hin zu einer verbesserten „Rationalität“ im Budgetierungsprozess reichen. All diese Verbesserungen seien wichtig für den Kernauftrag der Universität in den Bereichen Bildung, Forschung und Wissenschaft. In diesem Sinne, so Faust, „stärkt die Stärkung der Corporation den Kontext, in dem diese Aktivitäten durchgeführt werden können“, die das Herzstück von Harvard bilden.

Die Begründung für die Überprüfung

In seinem Bericht hat das Governance Review Committee (die Mitglieder der Corporation plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, emeritierte Präsidentin des Vassar College und Präsidentin der Overseers in den Jahren 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, ehemaliger Präsident der Harvard Alumni Association und jetzt Vorsitzender des Overseers Committee on Institutional Policy; und Seth P. Waxman ’73, ehemaliger U.S. Solicitor General und derzeitiger Präsident der Overseers) betonten die „treuhänderische Hauptverantwortung der Corporation für das institutionelle Wohlergehen von Harvard“ und merkten an, dass die Überprüfung „sich darauf konzentrierte, die Fähigkeit der Corporation sicherzustellen, ihre Rolle so effektiv wie möglich zu erfüllen.“

Als sie das Thema zum ersten Mal öffentlich auf einer Sitzung der Fakultät für Kunst und Wissenschaften im Dezember 2009 ansprach, deutete Präsidentin Faust an, dass die Überprüfung Prozesse und Verfahren umfassen würde: die Tagesordnungen der Corporation und die Nutzung ihrer Sitzungen, ihren Zugang zu Informationen und ihre Interaktion mit Universitätsangehörigen, ihre Beziehungen mit der Zentralverwaltung und dem Board of Overseers und ihre Nutzung der ihr zur Verfügung gestellten Ratschläge. In einem Gespräch im vergangenen September sagte sie, dass die Überprüfung das umfassen würde, was die Mitglieder der Körperschaft und diejenigen, mit denen sie sich beraten haben, für notwendig hielten, um „die Versäumnisse oder Unterlassungen zu beheben.“

Der Zeitpunkt für die Überprüfung war dem Bericht zufolge richtig, da es sich um eine routinemäßige gute Praxis handelte; weil die Finanzkrise alle Teile der Universität dazu veranlasst hatte, ihre Rollen und Arbeitsabläufe zu überprüfen (und es daher, so Faust am 5. Dezember, für die Corporation angebracht war, sich selbst die gleiche Disziplin zu eigen zu machen); und weil „das vergangene Jahrzehnt eine Zeit ungewöhnlicher Herausforderungen, wachsender Komplexität und konsequenter Veränderungen sowohl für Harvard als auch für die Hochschulbildung im Allgemeinen war.“

Dem Bericht zufolge beruhen die Veränderungen in der Struktur und den Abläufen der Corporation auf mehreren Prämissen.

– Kapazität. Die „kollektive Kapazität der Corporation muss der Größe, dem Umfang und der Komplexität der Universität angemessen sein“ – was darauf hindeutet, dass ein Gremium, das aus dem Präsidenten, dem Schatzmeister und fünf Fellows besteht, zu klein und in seinem Fachwissen zu begrenzt ist, um seine Aufgaben in Bezug auf die Forschungsuniversität des 21. Jahrhunderts zu erfüllen.

Es ist anzumerken, dass die Überprüfung nicht etwas völlig anderes empfiehlt. Sie betraf die Corporation, nicht die Harvard-Governance oder die Verwaltung insgesamt. Der Bericht forderte nicht ein einziges, größeres Kuratorium, das sowohl die Corporation als auch das Board of Overseers ersetzt, mit oder ohne Wahlen für einige oder alle dieser Kuratoren. Reischauer stellte am 5. Dezember fest, dass die duale Struktur der Kuratorien „eine Stärke von Harvard ist“ und das Potenzial hat, dies noch zu verstärken, da die Kuratorien unterschiedliche Mitglieder, Größen (das Board of Overseers hat 30 Mitglieder, plus den Präsidenten und den Schatzmeister) und Fähigkeiten haben.

Obwohl die Corporation wachsen wird, werden die „Kollegialität und die Fähigkeit zu offenen Diskussionen“, die ihre Arbeit kennzeichnen, nicht beeinträchtigt, sagte er. In der Zwischenzeit wird die größere Anzahl von Fellows „es uns ermöglichen, die Gesellschaft mit einigen spezifischen Fähigkeiten, Hintergründen und Erfahrungen zu bereichern, die wir vielleicht nicht haben.“

– Treuhänderische Verantwortung, weit gefasst. Angesichts ihrer satzungsgemäßen Verantwortung und ihres Selbstverständnisses als „Haupttreuhandorgan“ der Universität (wie es in der neuen Governance Review heißt) legt die Corporation „besonderen Wert auf die Verwaltung und Entwicklung der finanziellen und materiellen Ressourcen der Institution“ sowie auf Fragen der „organisatorischen Gestaltung und Dynamik“. In dem Bericht heißt es weiter, dass die Erfüllung der wichtigsten akademischen Ziele der Institution „wesentlich von der Sicherung und Erhaltung der uns anvertrauten Ressourcen abhängt und von der kontinuierlichen Suche nach einem angemessenen Gleichgewicht zwischen der Erfüllung unmittelbarer Bedürfnisse und der Gewährleistung der langfristigen Gesundheit der Institution.“

Die letztgenannte Verantwortung ist eine vertraute: die Verwaltung des Stiftungsvermögens durch die Investmentaktivitäten der Harvard Management Company und die Festlegung der Mittel, die zur Unterstützung des laufenden Betriebs ausgeschüttet werden.

Die andere Rolle, die „Sicherung“ der Ressourcen, unterscheidet sich von der früheren Wahrnehmung der Arbeit der Corporation. Einige Präsidenten haben beklagt, dass Fellows und Overseer sich nicht oder nicht ausreichend an der Mittelbeschaffung beteiligt haben. In dem neuen Bericht wird bei der Erörterung des neuen Gemeinsamen Ausschusses für Alumni-Angelegenheiten und Entwicklung ausdrücklich auf die Vorbereitungen für „eine ehrgeizige universitätsweite Kampagne“ verwiesen.

Angesichts der jüngsten finanziellen Rückschläge und der aktuellen Ambitionen ist es verständlich, dass die Corporation vielleicht deutlicher für die Mittelbeschaffung organisiert und daran beteiligt sein möchte – und den Präsidenten, dem die enorme Aufgabe der Beschaffung von Milliarden von Dollar letztlich zufällt, direkter unterstützen möchte. Andererseits hat Professor Chait darauf hingewiesen, dass eine große Stärke der Harvard-Vorstände darin besteht, dass es ihnen gelungen ist, „Governance und Philanthropie“ in einem Maße zu trennen, das unter den gemeinnützigen Einrichtungen einzigartig ist. „Die meisten anderen Vorstände, die sich mit Governance befassen, sind … von Fragen der Philanthropie geprägt“, sagte er 2006, wobei die Spender aufgrund ihres Reichtums und ihrer Großzügigkeit in den Vorständen sitzen und nicht aufgrund der Fachkenntnisse und Erfahrungen, die sie in die Governance einbringen könnten. Die von Chait beratene Körperschaft weiß die von ihm festgestellte Trennung sicherlich zu schätzen und beabsichtigt, sie beizubehalten und gleichzeitig durch das neue gemeinsame Komitee, das sich aus Fellows, Overseers und „ausgewählten anderen“ zusammensetzt, Brücken zu wichtigen Alumni und Spendern zu schlagen.

– Strategische Vision. Abgesehen von treuhänderischen Angelegenheiten und der Bewältigung „dringender aktueller Probleme“ ist es laut dem Governance-Bericht „zwingend erforderlich“, dass sich die Corporation Zeit nimmt, „die großen strategischen Herausforderungen und Chancen, vor denen Harvard steht, abzuwägen.“ Die Gesellschaft muss sich davor hüten, „transaktionalen, vorübergehenden oder taktischen Angelegenheiten zu viel Aufmerksamkeit zu schenken.“

– Governance. In Übereinstimmung mit diesen Ansichten über ihre Verantwortlichkeiten ist die Gesellschaft „im Wesentlichen ein Leitungsgremium, kein Managementausschuss.“ Governance kann „ein solides Management überwachen, leiten und ermöglichen, ohne die beiden zu vermischen.“

Dieses Problem ist in der jüngeren Geschichte von Harvard wiederholt aufgetreten. Faust sagte, Präsident Neil L. Rudenstine habe die Corporation während seiner Amtszeit als „plurale Exekutive“ beschrieben, die sich häufig treffe und sich mit allen Arten von Transaktionen und anderen Angelegenheiten befasse. In den letzten Jahren habe diese „kollektive Exekutivfunktion“ ihrer Erfahrung nach abgenommen, da sich die Gesellschaft darauf vorbereite, eine andere, strategischere Art von Arbeit zu leisten.

– Risikomanagement. Nach einem Jahrzehnt, in dem Harvard ehrgeizige Wachstumsvisionen verkündete, aber darunter litt, als es feststellte, dass es unerkannte Risiken (insbesondere finanzielle Risiken) eingegangen war, bekräftigte die Corporation erneut ihre Notwendigkeit, „nicht nur auf Chancen, sondern auch auf Risiken zu achten“. Dementsprechend müssen „Ehrgeiz und Innovation Hand in Hand mit einer sorgfältigen Kalibrierung und einem sorgfältigen Risikomanagement gehen, insbesondere da die Universität sich in einem schwierigeren und unbeständigeren wirtschaftlichen Umfeld bewegt und sich einer zunehmenden Kontrolle der Hochschulbildung von außen gegenübersieht.“

– Eine gegenseitige Öffnung. Schließlich nahm die Körperschaft den Wunsch vieler Mitglieder unserer Gemeinschaft zur Kenntnis, besser zu verstehen, was der Vorstand ist und tut, und den Wert, den die Körperschaft aus den Möglichkeiten ihrer Mitglieder zieht, direkt von Menschen aus der gesamten Harvard-Gemeinschaft zu hören und zu lernen.“

Ein Hauptgedanke, der sich aus dem Rundtischgespräch dieses Magazins zum Thema Governance ergab, war, dass die Corporation die „verzerrenden Auswirkungen der Undurchsichtigkeit“ (in Chaits Worten) routinemäßig überwinden sollte, indem sie Erklärungen zu ihren Aktivitäten herausgibt, die Gemeinschaft über ihre Tätigkeiten und Prioritäten unterrichtet oder auf andere Weise regelmäßige Kanäle der Öffentlichkeitsarbeit einrichtet.

Auswirkungen

In gewisser Weise ist die Überprüfung der Corporation eine Übung in Modernisierung. Die Einrichtung von Ausschüssen, die sich mit den Finanzen, den Einrichtungen und der Kapitalplanung befassen, ist für ein treuhänderisches Kuratorium eine gute Praxis – umso mehr nach den erschütternden finanziellen Erfahrungen der letzten zwei Jahre. Darüber hinaus stehen diese Ausschüsse im Einklang mit den Verbesserungen in der Harvard-Verwaltung, die Senior Fellow Robert Reischauer erwähnte. Ein Finanzverwaltungsausschuss auf Universitätsebene koordiniert jetzt die Budgetierung, die Finanzplanung, das Cash-Management und die Investitionsaktivitäten der Harvard Management Company. Und wie berichtet, hat die Executive Vice President Katie Lapp die Schaffung eines Kapitalplanungs- und -budgetierungsprozesses zu einer ihrer höchsten Prioritäten gemacht (siehe „Keine Überraschungen“, Seite 50). Diese Schritte in der Zentralverwaltung und in der Körperschaft sollten unkoordinierte oder besonders riskante Bau- und Finanzierungsentscheidungen weniger wahrscheinlich machen als in der Vergangenheit; positiv ausgedrückt sollte die Universität besser in der Lage sein, einige ihrer höchsten Prioritäten für kritische Einrichtungen und andere Investitionen zu identifizieren und zu verfolgen, ganz gleich, wie die finanziellen Umstände aussehen mögen.

Wenn wir uns der Gegenwart zuwenden, betont die Corporation die Bedeutung einer großen Kapitalkampagne – sowohl weil die letzte Kampagne von Harvard 1999 abgeschlossen wurde, als auch weil die gegenwärtigen Umstände (das reduzierte Stiftungsvermögen, die verstärkte Unterstützung von Stipendien und der wahrscheinliche Druck auf die Bundesmittel für gesponserte Forschung) dies dringend erforderlich machen.

Die Ankunft neuer Fellows in kurzer Zeit könnte die Gesellschaft beleben, während das Ausscheiden der derzeitigen Mitglieder in den kommenden Jahren eine standardisierte, verständliche Abfolge von Nachfolge und Erneuerung schaffen würde, so Reischauer. Wenn neue Mitglieder eintreffen und sich an die Gesellschaft gewöhnen, könnten ihre Perspektiven und Fragen dem Vorstand helfen, sich selbst und seine Praktiken frisch zu halten. (Die neuen Mitgliedschafts- und Erneuerungsprozesse werden auch eine gewisse Kontinuität der Corporation zwischen den einzelnen Präsidentschaften gewährleisten und gleichzeitig jedem Präsidenten die Möglichkeit geben, an der Rekrutierung und Ernennung einiger Fellows mitzuwirken.)

Das, was heute vielleicht das schwammigste der erklärten neuen Ziele der Corporation zu sein scheint – die Verpflichtung, „die wichtigsten strategischen Herausforderungen und Chancen, mit denen Harvard konfrontiert ist, abzuwägen“ – könnte mit der Zeit das wichtigste Ergebnis dieser Selbstprüfung werden. Der Präsident der Universität hat immer sehr viel zu tun – umso mehr, wenn Studenten, Wissenschaftler und Alumni in der ganzen Welt aktiv sind, und vor allem während der Vorbereitungen und des anschließenden Starts einer großen Kapitalkampagne. Harvard bleibt akademisch stark dezentralisiert. Für die Verwaltung bleibt nur selten genügend Zeit, um eine durchdachte strategische Planung vorzunehmen.

Die Universität kann viel davon profitieren, wenn sich der Präsident und die Verwaltung auf breiter Basis an einer solchen strategischen Planung beteiligen, und zwar über die Arbeit hinaus, die zur Ermittlung der unmittelbaren Prioritäten für eine Kapitalkampagne geleistet wird. Die Körperschaft organisiert sich selbst, um strategisch in die Zukunft zu blicken. Und die Overseers haben ihre Aufsichtsbesuche schrittweise ausgeweitet, indem sie sich nicht mehr auf einzelne Abteilungen und Schulen konzentrierten, sondern übergreifende Themen wie die Bibliotheken, das College, die Sozialwissenschaften, die Naturwissenschaften usw. untersuchten.

Blick in die Zukunft

Weiter in die Zukunft blickend, wird das Harvard des Jahres 2020 wahrscheinlich noch internationaler sein als heute, seine Bibliotheken digitaler und zugänglicher, seine Abteilungen und Disziplinen tiefer und kooperativer. Die Universität könnte konkrete Fortschritte bei der Verwirklichung von Fausts Vision gemacht haben, ein breites Spektrum an kreativen und darstellenden Künsten in den Lehrplan aufzunehmen. Und vielleicht steht sie auch kurz davor, ganz neue Prioritäten zu setzen.

Wie gut sie diese Möglichkeiten verfolgt, hängt natürlich vom Kaliber ihrer Fakultätsmitglieder, dem Engagement ihrer Studenten und der Größe ihres Geldbeutels ab. Aber diese Ergebnisse hängen auch von einer erfolgreichen Verwaltung ab. Nach einer Phase der „Selbstbeobachtung und Überprüfung“, so Reischauer, seien die Leitungsgremien nun in einer stärkeren Position, um den Präsidenten und andere Führungskräfte von Harvard zu unterstützen. Gemeinsam sollten die Leitungsgremien „besser in der Lage sein, die Bedürfnisse der Universität zu erfüllen, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln und verändern.