En ny roll i en ny värld

I en roll som omfattar allt från säljstöd till varumärkesförvaltare och tillväxtchef är marknadscheferna bastioner för resultatet och förkämpar för sina företags ambitioner. I en tid av störningar har även rollen störts.

Profil för en CMO

Samtidigt som det finns en betydande variation bland CMO:s inom olika geografiska områden, branscher och organisationer av olika storlekar, har marknadsförare traditionellt sett varit ansvariga för strategierna och utförandet kring identifiering av möjligheter och positionering av varumärken på marknaden. Men den traditionella konkurrensen har blivit ett gerillakrig med oförutsägbara utmanare, kunderna väljer nu från ett tidigare outgrundligt utbud av alternativ och varumärkets rykte kan skapas eller brytas blixtsnabbt i sociala medier. CMO:s måste navigera och till och med förutse dessa förändringar samtidigt som de skyddar varumärkestillgångar och utökar marknadsandelar.

Grant Duncan är en före detta reklam- och marknadsföringsdirektör som leder Spencer Stuarts digitala verksamhet i Europa, Mellanöstern och Afrika. Duncan säger: ”Traditionellt sett hade de stora marknadsförarna en fantastisk kombination av magi och logik. I grund och botten var de analytiska, matematiskt starka och hade ett starkt affärssinne, men hade samtidigt en förmåga att hoppa utanför detta på ett mycket konceptuellt och kreativt sätt för att tänka på kreativa idéer och smälta samman dessa två saker. Detta har alltid funnits och är fortfarande fallet. Men det råder ingen tvekan om att saker och ting har förändrats, och det har absolut drivits av digitaliseringen av marknadsplatserna.”

Traditionsenligt har de stora marknadsförarna en fantastisk kombination av magi & logik … men det råder ingen tvekan om att saker och ting har förändrats.

Jessica Spence, Chief Commercial Officer på Carlsberg Group, säger: ”Åtminstone under en tid var det möjligt att vara mycket fokuserad på en uppsättning siffror för eget kapital för att visa att ”varumärket var i gott skick” och att förbli något distanserad från försäljningssiffrornas omedelbarhet. Jag tror inte att utmärkta CMO:er någonsin kände sig så, men det var mer ett alternativ. Det är det verkligen inte längre. Marknadsföring och dess direkta inverkan på försäljningen är föremål för mycket mer noggrann granskning.”

Spence identifierar två faktorer som har format utvecklingen av CMO-rollen. ”Den ena har varit den allmänna avmattning som alla har sett under de senaste tio åren på de flesta marknaderna, där det har blivit allt svårare att få tillgång till tillväxt på toppnivå. Den andra faktorn är helt klart den digitala utvecklingen i dess bredaste bemärkelse.” Spence förklarar: ”Inte digital marknadsföring, som bara är att lära sig att göra marknadsföring med dessa typer av mediekanaler, utan explosionen av data och kopplingarna mellan försäljningsgränssnittet och marknadsföringssidan som både blir mycket mer suddiga och också sammanlänkade på ett mycket mer direkt och tillräkneligt sätt.”

Denna iakttagelse stöds av Diane Brink, professor vid Northwestern University’s Kellogg School of Management och före detta CMO för globala tekniktjänster på IBM. Brink sade till Kellogg Insight: ”Även om varumärkesbyggande fortfarande är viktigt, finns det en förväntan på: Var finns de nya intäktskällorna? Hur kan jag bli djupare förankrad hos mina befintliga kunder? Hur kan jag skaffa nya kunder? Allt handlar om att driva tillväxt.”

I den digitala världen är det tillgången till omfattande information i realtid som omformar hur marknadsföring kopplas till tillväxt. ”Den goda nyheten är att marknadsföring har en viktigare roll vid bordet när ekonomichefen tittar på budgetar och bestämmer hur mycket som ska avsättas för marknadsföring – de känner sig mer trygga nu eftersom det finns en verklig avkastning på investeringar”, säger Duncan. ”Problemet är att det lägger ett stort fokus på den typen av marknadsföring, och den kreativitet och inspiration som kommer från bra idéer kan gå förlorad i mixen. Det är ett verkligt skifte, och vad det gör är att fokusera på den ideala marknadsföraren – som fortfarande kombinerar magi och logik, men logiken är mycket mer granulär, och det finns inte nödvändigtvis hos samma person.”

Dessa data har dock blivit alltmer komplexa, och det är svårt att mäta en kampanjs effekt. Spence förklarar: ”GRP, gross rating point, var den valuta som folk använde för att köpa tv-reklam. Det är ett mått på hur många människor som kommer att se din annons och hur ofta. För varje enskild TV-station i hela världen visste man vad man köpte. När du går in på Facebook köper du en typ av visning; när du går in på YouTube presenterar de det på ett helt annat sätt och tar betalt på ett helt annat sätt. Sedan går du till Google där du tittar på sökning och hur man optimerar sökningen. Så i stället för att ha några få valutor – en för tv, en för tryckta medier och en för radio – finns det nu nästan en för varje enskild kanal som du använder. De flesta kampanjer som vi kör på kanske tjugofem, minst, upp till femtio kanaler, och var och en av dem kommer att mätas på olika sätt. Datan är enormt rik, men har vi förmågan att ta in den, smälta den och få fram insikter när världen förändras så ofta? Det är verkligen svårt.”

En nyligen genomförd studie av CMO Council och Deloitte visar att under det senaste decenniet har CMO:er i allt högre grad ombetts att lyfta sin verksamhet från varumärkes- och marknadsföringsplanering till att agera som en intäktsdrivande faktor för hela företaget som kan nå kundernas hjärtan och sinnen.”

CMO:n måste påverka den bredare verksamheten…eftersom den tillväxten har blivit mycket svårare att uppnå & och ofta kräver mer grundläggande organisatoriska förändringar.

Dagens CMO, enligt Spence, ”måste vara någon som kan identifiera tillväxtfickor, som har förmågan att tänka omvälvande om den kategori de är verksamma inom, som har förmågan att se i sidled på varifrån konkurrensen skulle kunna komma eller varifrån tillväxten skulle kunna komma, och som kan formulera det på ett sätt som företaget kan förstå, som kan bli entusiasmerat och inspirerat av”. Men för att kunna påverka tillväxten, säger hon, ”måste CMO:n påverka den bredare verksamheten, kunna prata mycket mer med försörjningskedjan, finans- och försäljningsfunktioner än tidigare, eftersom tillväxten har blivit mycket svårare att uppnå och ofta kräver mer grundläggande organisatoriska förändringar”, säger hon.

För att kunna göra det säger Duncan: ”Under karriärens gång måste marknadsförare skaffa sig viss erfarenhet i en angränsande funktion. Det kan vara försäljning, verksamhet eller försörjningskedja, i princip vad som helst som ger dem en mer komplett bild av verksamheten. Ett bra råd från en vd är ”Var inte dyrbar, var beredd att ta dig an det som inte är glamoröst”.

CMO som intern påverkare:

Marknadsföringschefens påverkan på affärsmodeller, strategi och kultur

Redan 2007 förutsåg McKinsey att CMO:n skulle utvecklas. I McKinsey Quarterly, augusti 2007, stod följande: ”Den accelererande förändringstakten skapar ett brett spektrum av potentiella nya prioriteringar för marknadsföringsdirektörer som leder förändringsarbetet i hela företaget, spelar en mer aktiv roll när det gäller att forma företagets offentliga profil, hjälper till att hantera komplexitet och bygger upp ny kapacitet inom (och även utanför) marknadsavdelningen.”

Enligt Brink är marknadsföring den funktion som kan knyta samman de olika funktionerna i ett företag. Hur många gånger har du inte suttit runt bordet och organiserat samtalen mellan försäljning, ekonomi, företagsledning och produktutveckling?”

Marknadsföring är den enda funktion som kan knyta samman de olika funktionerna i ett företag.

Spence identifierar sig med behovet för CMO:s att kunna ”förklara för resten av verksamheten hur de måste anpassas och i slutändan driva i samma riktning för att leverera en fantastisk upplevelse till slutkonsumenten för att driva tillväxt”, säger hon. ”Så kommunikations- och påverkansförmåga blir på något sätt kanske till och med viktigare än de mer traditionella, tekniska marknadsföringsförmågorna som vi förlitade oss mycket på tidigare.”

Duncan påpekar värdet av ett brett perspektiv, t.ex. internationell exponering. ”På din hemmamarknad är du kunden, du är konsumenten. Medan du i ett annat land tvingas omvärdera konsumtionen och vara verkligt insiktsfull och objektiv och bredda ditt perspektiv.”

Spence berättar en historia som illustrerar hur Carlsberg Group hjälpte ett team av deras chefer att bredda sina perspektiv.

”Vi är ett ölföretag, och det blev enormt tydligt för oss att det fanns en mycket stor möjlighet för alkoholfria produkter.” Spence förklarar: ”Vi uppmanar rätt försäljningsställen där dessa drycker serveras, vi har en riktigt stor försäljningsgrupp som kan göra det, vi vet att vi kan producera dessa drycker på ett utmärkt sätt i alla våra bryggerier, så det borde vara mycket lätt att göra. Av någon anledning fick det helt enkelt inte fäste i verksamheten, även om allting fanns på pappret. Det som verkligen slog oss var att vi har ett enormt kulturellt problem. De som arbetar i vårt företag började ofta för att de brinner för öl och bryggning, så ur ett kulturellt perspektiv kunde de helt enkelt inte förstå varför man skulle vilja fokusera på att sälja alkoholfria drycker. Allt fanns på plats för att det skulle fungera, men deras hjärtan var inte med i det.”

Lösningen var att bredda ledningens perspektiv. ”Vi bad några av dem att gå på sex månaders ölförbud och sa ’ni kommer inte att dricka någon öl på sex månader, bara för att reflektera över erfarenheten och börja se denna tillväxtmöjlighet som värdefull, spännande eller något att bli motiverad av’, vilket är en ganska drakonisk sak att göra.”

Ölförbudet i sex månader var ögonöppnande, säger Spence. ”De kom hela tiden in på mitt kontor och sa: ”Vet du, jag ville verkligen ha en öl och sedan drack jag en alkoholfri öl i stället och det var fantastiskt, och det fick mig att tänka på alla saker som vi skulle kunna göra och varför utforskar vi inte detta?”. Och plötsligt började de komma tillbaka med en helt annan syn på hur vår kultur och deras beteenden stod i vägen för att få oss att växa och nå de mål vi behövde, och det var en mycket personlig upplevelse för många av dem. Det fick dem att tänka på hur de har kontakt med människor, hur de avslutar dagen, hur de firar, alla dessa saker började de packa upp, och vi fick dem att absolut förändra det sätt på vilket de var motiverade och entusiastiska över en kategori som de tidigare helt enkelt inte kunde få sina hjärtan och sinne att sälja.”

Övningen på Carlsburg lyckades förändra perspektiven och förde också människor samman över olika funktioner. Duncan säger: ”Bra marknadsförare är också bra integratörer som kan samla olika funktioner, nästan som en stabschef”. Han säger: ”Det nuvarande klimatet är mycket gynnsamt för idén om integration – det var McKinsey som talade om marknadsförare som behärskar fusionen av storytelling och vetenskap. Om du gör det har du en stark position för att driva det genom en organisation och vara en orkestrator av varumärket och varumärkesupplevelsen, kunddata, kundinsikter och vara en portal för samarbete mellan försäljning, IT, HR och ekonomi.”

Hur kan en marknadsförare uppnå den nivån av inflytande? Duncan säger att man först ska ”tala styrelsens språk”. Marknadsföring uppfattas envist som en kostnad för verksamheten snarare än att skapa värde. När det gäller intern succession – till och med i konsumentbranschen tenderar det att vara ekonomichefen som når fram till vd:n. Inom FTSE finns det en högre andel före detta finanschefer som sitter som VD än före detta CMO:er. I detta sammanhang är det viktigt att CMO:erna talar samma språk som i styrelserummet. Det handlar om att förstå balansräkningen, inte bara P&L. Det handlar om att översätta marknadsföringsagendan till framtida kassaflöden. Det handlar om att sätta marknadsföringen i samband med den bredare verksamheten snarare än som ett mål i sig självt. Så först måste du tala styrelsens språk.”

Styrelser som vill ha CMO-kompetens:

Söker styrelser styrelseledamöter med CMO-erfarenhet? Bör de göra det?

Som svar på den digitala omvandlingen och störningarna fokuseras nya styrelseresurser i allt högre grad på personer med digital erfarenhet. Men Duncan förklarar: ”’Digitalt’ är inte en sak”. Han säger: ”Att påstå att en person kan sitta i styrelsen och ge dig tillgång till alla områden på det digitala området är felaktigt. Digital talang är ganska specialiserad. En person kan vara mycket stark inom mobiltjänster, e-handel eller omvandling av kärnverksamheten. Så du kan få en person med en enda uppsättning färdigheter. Min analogi skulle vara att det som styrelserna egentligen letar efter är en arkitekt, men det de förmodligen får är en elektriker – det missar poängen. Du behöver någon som kan ge dem insikt i vad kunderna tänker.”

Under 2015 publicerade Marketing Science Institute (MSI) en analys av offentligt tillgänglig information om 64 086 styrelseledamöter för S&P 1500-företag. Enligt Stephanie Overby på CMO.com: ”MSI:s studie visade att styrelser med en marknadsföringserfaren styrelseledamot ökade den totala aktieavkastningen med 3 % jämfört med styrelser utan någon styrelseledamot. Effekten var ännu större för företag i svårigheter. När företagets marknadsandel minskade med 1,5 procentenheter genererade närvaron av en marknadsföringserfaren styrelseledamot en genomsnittlig ökning på 6 % av den totala aktieavkastningen, enligt analysen.”

Vad är problemet? Spence säger: ”Jag ser inte tillräckligt många CMO:s i styrelserna, eller personer med riktigt stark kommersiell bakgrund, och jag tycker att det är synd”, säger hon.

Spence förklarar: ”Det är verkligen ett kvartalstrumvirke, och det är otroligt kortsiktigt. Företag får ofta höra att de inte är tillräckligt visionära, att de inte är tillräckligt störande, och ändå är det enda vi får frågor om, eller alla aktiekursbelöningar, en mycket kortsiktig leverans. Det är en bristande koppling, och jag tror inte att vi har fått den balansen rätt. Så jag skulle absolut vilja se fler CMO:er i styrelser, och jag tycker att alla med CMO-bakgrund som kommer in i en styrelse verkligen bör se det med perspektivet ”Hur kan jag se till att vi tillför ett mer långsiktigt tillväxtperspektiv?”

För Duncan ”finns det absolut en viktig roll att spela för den person som tar med sig kunden till styrelserummet: hjälpa styrelsen att förstå vikten av kundupplevelser.” Han säger: ”I en tidigare generation hade man mycket större kontroll över kommunikationen med kunderna och distributionskanalerna till kunderna. Om du är ett företag som tillverkar förpackade varor kontrollerade du kundernas agenda eftersom du marknadsförde ditt varumärke via radio och TV, och om du samarbetar med en återförsäljare kontrollerade du distributionskanalen och prissättningen och så vidare. Och om du var en återförsäljare hade du konkurrerande kontroll över kundagendan.”

”Nu är det annorlunda.” Duncan förklarar: ”För det första har du den direkta konsumentkanalen; du har konsumenter som kan välja och vraka om de vill gå in i en butik eller om de helt enkelt köper på nätet. Det finns ett val i onlinekanalen, och kunden förväntar sig samma kundupplevelse på nätet. Internet har också skapat en återvändsgränd för kunderna, där de kan uttrycka en åsikt som är lättsinnig och synlig och som kan bli smittsam, vilket kan skapa ett rykteproblem. Komplexiteten i hanteringen av kunden har blivit mycket större och därför har marknadsföringen den bästa positionen för att äga denna dynamik och på så sätt föra in denna medvetenhet på bordet under parollen ”kundens röst”. Och det gäller alla företag.”

Search och CMO

Vad branschen kan ta till sig av CMO-tänkandet, och vad det kan betyda för Search-klienter.

Som sökföretagen fokuserar på sina klienter, investerar de då också i sina egna företag? ”Jag tror att den första frågan för sökbranschen är att förstå varifrån tillväxten kommer”, säger Spence. ”Sökbranschen måste utmana sig själv. Med all data och alla verktyg som finns tillgängliga, är de klara över varifrån deras intäkter kommer att komma i framtiden och hur deras roller och profiler i samhället måste förändras? Den mycket tydliga formuleringen av vart de ser att deras verksamhet är på väg, varifrån de ser att intäkterna kommer i framtiden och hur de utrustar sig själva för att kunna tjäna detta, det är för mig i hög grad där CMO-tänkandet skulle komma in – sökandet efter tillväxt. Jag tror att precis som alla andra verksamheter störs sökverksamheten och kommer att fortsätta att störas”, säger hon. ”Det skulle vara bra att höra mer från dem om vad de tror att konsekvenserna är och vad de gör för att anpassa sig till det.”

För Duncan: ”Jag tror att vi lever i en värld som är rik på data, och frågan är hur mycket av dessa data vi faktiskt använder för att öka förståelsen för marknaden och kandidaterna.”

Duncan säger: ”Det magiska med vårt yrke är att hitta den fantastiska kandidaten som en maskin inte skulle kunna hitta”. Men: ”Om man går djupare, finns det förmodligen en hel del data som kan hjälpa till att kontextualisera den marknad som kunderna befinner sig på, för att hjälpa kunderna att tänka på ett annat sätt om sina behov, vilket leder till att vägleda kunderna om hur de kan behöva omdefiniera rollerna och den efterföljande effekten på organisationens utformning baserat på vad datan börjar antyda.”

Duncan frågar: ”Vad betyder det för den organisatoriska utformningen? Betyder det att det finns nya roller att skapa?” Det här är områden där sökprofessionen kan använda marknadsföringsverktygslådan för att tjäna kunderna och professionen.

Sista tankar:

Är CMO:en på väg att försvinna? Duncan menar att ”marknadsförare har en fördel – de är ansvariga för en av företagets mest värdefulla tillgångar – varumärket. De driver positionering, differentiering, utveckling, utvidgning av varumärket och så vidare. De är också naturligt goda kommunikatörer som kan engagera sig med människor och motivera människor inom och utanför organisationen. Jag tror att de har en fördel i det avseendet. Stora marknadsförare tänker kontextuellt och strategiskt. Vad är den stora bilden och vilka är de nya möjligheterna? Organisationer med bra marknadsförare gör sina produkter attraktiva och tillgängliga på bästa möjliga sätt, och i en onlinevärld på ett friktionsfritt och sömlöst sätt.

I en värld som domineras av störningar ser Spence marknadsförare som ett motgift. ”Jag är något skeptisk till idén om CMO:er som i första hand störare”, säger hon. ”Även om den yttre världen ständigt kräver en viss nivå av störningar måste vi också vara medvetna om en mer långsiktig plan där vi frågar oss vad vi försöker bygga upp. Vilken funktionell förmåga och vilken typ av organisation vill vi lämna efter oss, och hur kan vi se till att vi levererar det, i stället för att ständigt och kortsiktigt störa. Vår roll måste vara att balansera smidighet och störningar med att bygga solid organisatorisk styrka – riktiga muskler. Störningar måste vara en del av rollen, men inte hela rollen. Jag tror att det finns en frestelse att försöka störa allting hela tiden, men en stor del av en CMO:s roll handlar om att bygga upp gamla strukturer och kapacitet som håller i längden.”

Download Issue Fourteen