Introduktion

Geico ägde inte bara den direkta kanalen online. Företaget analyserade sina kundbehov och konkurrenternas positioner och valde en strategi för att påskynda försäljningstillväxten: Geico definierade och hanterade sin kanalstrategi.

Processen för kanalhantering

Processen för kanalhantering innehåller fem steg.

Analysera konsumenten

Vi börjar processen för kanalhantering genom att besvara två frågor. För det första, till vem ska vi sälja denna vara omedelbart? För det andra, vilka är våra slutliga användare och köpare? De omedelbara och slutliga kunderna kan vara identiska eller så kan de vara helt olika. I båda fallen gäller vissa grundläggande frågor: Det finns ett behov av att veta vad kunden behöver, var de köper, när de köper, varför de köper från vissa försäljningsställen och hur de köper.

Det är bäst att vi först identifierar egenskaperna hos slutanvändaren, eftersom resultaten av den utvärderingen kan avgöra vilka andra kanalinstitutioner vi skulle använda för att tillgodose dessa behov. Exempelvis kan köparen av en högkvalitativ böjd TV ha följande köpeegenskaper:

• köps endast från en väletablerad, välrenommerad återförsäljare
• köps endast efter omfattande efterforskningar för att jämföra priser och varans egenskaper
• inköpet kan skjutas upp
• köps endast från en återförsäljare som är utrustad för att tillhandahålla snabb och rimlig produktservice

Dessa köpspecifikationer illustrerar den typ av krav som tillverkaren måste upptäcka. I de flesta fall är inköpsspecifikationerna ganska uppenbara och kan fastställas utan större svårigheter. I andra fall kan de dock vara svåra att fastställa. Vissa konsumenter äter t.ex. endast på restauranger som serverar menyer som uppfyller särskilda kostbehov, medan andra konsumenter endast besöker stormarknader som visar socialt ansvarstagande i fråga om inköp och förpackning. Men genom noggrann och fantasifull forskning kan de flesta av de kritiska faktorerna i samband med konsumenternas köpspecifikationer fastställas.

När konsumentens köpspecifikationer är kända kan kanalplaneraren besluta om vilken typ eller vilka typer av grossister eller återförsäljare som produkten ska säljas via. Detta innebär att en tillverkare som överväger att distribuera via vissa typer av återförsäljare måste bli väl förtrogen med den exakta placeringen och prestandaegenskaperna hos de återförsäljare som han överväger.

På ungefär samma sätt som slutanvändarnas inköpsspecifikationer bestäms måste tillverkarna också ta reda på återförsäljarnas inköpsspecifikationer. Särskilt viktig är frågan ”Från vem föredrar mina återförsäljare att köpa?”. Svaret på denna fråga avgör vilka typer av grossister (om några) som tillverkaren bör använda. Även om många återförsäljare föredrar att köpa direkt från tillverkarna är detta inte alltid fallet. Ofta är tillverkarnas utbyteskrav (t.ex. sällan förekommande besök, krav på stora beställningar och stränga kreditvillkor) motsatsen till de krav som detaljisterna önskar. Sådana återförsäljare köper hellre från lokala distributörer som har mildare kreditvillkor och erbjuder ett brett sortiment av varor.

Förbered kanalens mål

När kundernas behov är specificerade kan marknadsföraren bestämma vad kanalen måste uppnå, vilket kan fångas upp i kanalens mål. Kanalmålen baseras på kundernas krav, marknadsföringsstrategin samt företagets strategi och mål. I de fall då ett företag precis har börjat, eller ett äldre företag försöker skapa en ny marknadsnisch, kan dock kanalmålen vara de dominerande målen. En liten tillverkare vill till exempel expandera utanför den lokala marknaden. Ett omedelbart hinder är det begränsade hyllutrymme som finns tillgängligt för denna tillverkare. Att lägga till en ny produkt på hyllorna innebär i allmänhet att utrymme som tidigare tilldelats konkurrerande produkter måste tas i anspråk. Utan denna exponering är produkten dödsdömd.

Som man kan förvänta sig finns det en stor mångfald av kanalmål. Följande områden omfattar de viktigaste kategorierna:

• Växande försäljning genom att nå nya marknader och/eller öka försäljningen på befintliga marknader.
• Hållande eller förbättring av marknadsandelar
• Uppnå ett distributionsmönster genom en viss tid, plats och form
• Reducera kostnaderna eller öka vinsten genom att skapa en effektiv kanal

Specificera distributionsuppgifter

När distributionsmålen är fastställda är det lämpligt att bestämma de specifika distributionsuppgifter (funktioner) som ska utföras i detta kanalsystem. Kanalchefen måste vara mycket specifik i beskrivningen av uppgifterna och även beskriva i detalj hur dessa uppgifter kommer att förändras beroende på situationen. En tillverkare kan t.ex. ange följande uppgifter som nödvändiga för att på ett lönsamt sätt nå målmarknaden:

• Leverans inom 48 timmar efter beställning
• Ange tillräckligt med lagringsutrymme
• Göra kredit till andra mellanhänder
• Förmåla ett nätverk för produktreturer
• .
• Att tillhandahålla lättillgängligt lager (kvantitet och typ)

Utvärdera och välj bland kanalalternativ

Det är en förutsättning för utvärderings- och urvalsprocessen att fastställa de specifika kanaluppgifterna. Det finns fyra överväganden för kanalalternativ: antal nivåer, intensitet på de olika nivåerna, typer av mellanhänder på varje nivå och tillämpning av urvalskriterier på kanalalternativ. Dessutom är det viktigt att bestämma vem som ska ansvara för de valda kanalerna.

Antal nivåer

Kanaler kan ha nivåer från två till flera (fem är typiskt). Kanalen med två nivåer (producent till konsument) är en direktkanal. Antalet nivåer i en viss bransch kan vara detsamma för alla företag helt enkelt på grund av tradition. I andra branscher är denna dimension mer flexibel och föremål för snabba förändringar.

Intensitet på varje nivå

När antalet nivåer har bestämts måste kanalchefen fastställa det faktiska antalet kanalkomponenter som är involverade på varje nivå. Hur många återförsäljare på en viss marknad bör ingå i distributionsnätet? Hur många grossister?

Intensitetsbeslutet är ytterst kritiskt, eftersom det är en viktig del av företagets övergripande marknadsföringsstrategi. Företag som Starbucks och Hershey’s har uppnått stora framgångar genom sin intensiva distributionsstrategi.

Typer av mellanhänder och tillämpning av urvalskriterier

Som vi diskuterade finns det flera typer av mellanhänder som verkar i ett visst kanalsystem. Målet är att identifiera flera möjliga alternativa kanalstrukturer och utvärdera dessa alternativ med avseende på en uppsättning kriterier, t.ex. företagsfaktorer, miljötrender, återförsäljarens rykte och återförsäljarens erfarenhet.

Vem ska leda?

Oavsett vilken kanalram som väljs presterar kanalerna vanligen bättre om någon ansvarar för dem och tillhandahåller en viss nivå av ledarskap. Syftet med detta ledarskap är i huvudsak att samordna kanalinstitutionernas mål och insatser. Nivån på ledarskapet kan sträcka sig från mycket passivt till ganska aktivt, på gränsen till diktatoriskt. Stilen kan variera från mycket negativ, baserad på rädsla och bestraffning, till mycket positiv, baserad på uppmuntran och belöning. I en given situation kan vilken som helst av dessa ledarstilar visa sig vara effektiv.

Under vilka förhållanden bör tillverkarna leda? Grossisten? Återförsäljaren? Svaret beror på många faktorer, men i allmänhet bör tillverkaren leda om kontrollen över produkten (marknadsföring, reparation) är kritisk och om utformningen och omformningen av kanalen görs bäst av tillverkaren. Grossisten bör vara ledande om tillverkarna och återförsäljarna har förblivit små i storlek, är många, relativt utspridda geografiskt, är ekonomiskt svaga och saknar marknadsföringsexpertis. Detaljisten bör leda när produktutveckling och efterfrågestimulering är relativt oviktiga och när personlig uppmärksamhet på kunden är viktig.

Utvärdering av kanalmedlemmarnas prestationer

Behovet av att utvärdera kanalmedlemmarnas prestationsnivå är lika viktigt som utvärderingen av de andra marknadsföringsfunktionerna. Det är uppenbart att marknadsföringsmixen är ganska beroende av varandra, och om en komponent misslyckas kan det leda till att helheten misslyckas. Det finns dock en viktig skillnad: kanalmedlemmen har att göra med oberoende affärsföretag, snarare än anställda och verksamheter under dess kontroll, dessa företag kan vara ovilliga att ändra sina rutiner.

Försäljning är det populäraste prestationskriteriet som används vid kanalutvärdering. Andra möjliga resultatkriterier är upprätthållande av tillräckliga lager, försäljningskapacitet, kanalförmedlarnas attityder till produkten, konkurrens från andra förmedlare och från andra produktlinjer som förs av tillverkarens egna kanalmedlemmar.

Korrigera eller ändra kanalen

Som ett resultat av utvärderingen, eller på grund av andra faktorer som ny konkurrens, teknik eller marknadspotential, kan det bli nödvändigt att göra förändringar i kanalstrukturen. Eftersom kanalrelationer tenderar att vara långsiktiga och kanalbeslutet har en så genomgripande inverkan på verksamheten bör alla förändringar utvärderas noggrant. Senare i den här modulen kommer vi att diskutera tjänsteutfall och deras roll när det gäller att mäta och ändra kanalens prestanda.

Distributionens mänskliga aspekt

En distributionskanal består till sin natur av människor. I idealfallet bör en kanalmedlem samordna sina insatser med andra medlemmar på ett sådant sätt att resultatet av det totala distributionssystemet som han eller hon tillhör förbättras. Detta är dock sällan fallet. En del av denna brist på samarbete beror på den organisatoriska strukturen i många kanaler, som uppmuntrar en kanalmedlem att bara bry sig om de kanalmedlemmar som ligger i omedelbar anslutning till honom eller henne, från vilka han eller hon köper och till vilka han eller hon säljer. En annan orsak är kanalmedlemmarnas tendens att visa sitt oberoende som separata affärsverksamheter. Det är svårt att få till stånd ett samarbete med detta arrangemang. Fyra mänskliga dimensioner har införlivats i studiet av kanalbeteende: roller, kommunikation, konflikter och makt. Man antar att en förståelse för dessa beteendeegenskaper kommer att öka kanalens effektivitet.

Roll

De flesta kanalmedlemmar deltar i flera kanaler. Att fastställa en kanalmedlems roll innebär att man definierar vad kanalmedlemmens beteende ska vara. Till exempel kan en grundläggande rollföreskrift för tillverkaren vara att maximera försäljningen av hans eller hennes särskilda produktmärke. Detta innebär att tillverkaren aktivt skall konkurrera om marknadsandelar och aggressivt marknadsföra sitt varumärke. De oberoende grossisternas rollföreskrifter är dock sannolikt helt annorlunda. Eftersom grossisterna kan företräda flera konkurrerande tillverkare, skulle deras roll vara att bygga upp försäljningen med de märken som detaljisterna efterfrågar mest. En viktig fråga vid kanalhantering är därför att definiera de olika deltagarnas rollföreskrifter för att uppnå önskade resultat. Detta sker genom en noggrann bedömning av de uppgifter som ska utföras av varje kanalmedlem och en tydlig kommunikation av dessa roller till medlemmarna.

Kommunikation

Kanalkommunikation är att skicka och ta emot information som är relevant för kanalens verksamhet. Det är viktigt för kanalmedlemmen att främja ett effektivt informationsflöde inom kanalen. Kommunikationen kommer endast att äga rum om kanalmedlemmen är medveten om de fallgropar som väntar. Kanalchefen bör därför försöka upptäcka eventuella beteendeproblem som hämmar det effektiva informationsflödet i kanalen och försöka lösa dessa problem innan kommunikationsprocessen i kanalen blir allvarligt snedvriden.

Konflikt

Varje gång individer eller organisationer måste arbeta tillsammans och förlita sig på varandra för att nå personlig framgång, är konflikter oundvikliga. I en distributionskanal uppstår konflikter vanligtvis i en av två former: strukturella eller beteendemässiga.

Strukturella konflikter uppstår när kanalpartnerna förväntas samarbeta och konkurrera. Tänk dig till exempel att du vill köpa ett par nya Nike-skor och att du har två valmöjligheter. Du kan gå till en lokal Foot Locker-återförsäljare och köpa skorna för 89 dollar, eller så kan du gå online till Nike.com och köpa skorna för 69 dollar. I själva verket underprissätter Nike sin detaljhandelskanal samtidigt som den säljer via en direktkanal. Det är troligt att Foot Locker är missnöjd med detta. En återförsäljare förväntar sig att konkurrera med andra återförsäljare som säljer samma märken, men förväntar sig inte att tillverkaren kommer att sälja via den direkta kanalen med stora rabatter. Denna typ av strukturell konflikt är ofta orsaken till beteendekonflikter.

Alla organisationer förväntar sig att hantera en viss nivå av beteendekonflikter i kanalen. De gör detta genom att:

• Etablera en mekanism för att upptäcka konflikter
• Utvärdera effekterna av konflikten
• Lösning av konflikten

Med tanke på kanalens distribuerade karaktär är det ofta svårt att lösa konflikter. Strategier som att bilda en kanalkommitté, fastställa gemensamma mål och ta in skiljedomare har alla använts. I vissa fall blir konflikten en del av den pågående dynamiken i kanalen – den är svår men hanterbar. Eric Schmidt, ordförande och vd för Google Inc. konstaterar: ”Enligt min erfarenhet är de mest framgångsrika företagen de där det finns enorma konflikter. Konflikt betyder inte att man dödar varandra, utan att det finns en process genom vilken man är oense. Det är okej att ha olika åsikter och vara oense, eftersom tolerans för flera åsikter och människor ofta leder till rätt beslut genom någon form av process.”

Makt

Makt är förmågan att använda våld i en relation. Det är ofta det sätt på vilket en part kan kontrollera eller påverka en annan parts beteende. I kanalmekanismen avser makt en viss kanalmedlems förmåga att kontrollera eller påverka en annan kanalmedlems beteende. En stor detaljhandlare kan till exempel vilja att tillverkaren ändrar produktens utformning eller att han eller hon kanske måste ha mindre lagerhållning. Båda parter kan försöka utöva sin makt i ett försök att påverka den andra partens beteende. Huruvida någon av parterna kan uppnå detta resultat beror på hur mycket makt var och en av dem kan utöva.