Den senaste historien är fylld av historier om företag och ibland till och med hela branscher som har begått allvarliga strategiska misstag på grund av felaktiga prognoser för efterfrågan i hela branschen. Till exempel:

• 1974 planerade amerikanska elbolag att fördubbla produktionskapaciteten fram till mitten av 1980-talet på grundval av prognoser om en 7-procentig årlig ökning av efterfrågan. Sådana prognoser är avgörande eftersom företagen måste börja bygga nya kraftverk fem till tio år innan de ska tas i drift. Men under perioden 1975-1985 ökade efterfrågan i själva verket bara med 2 %. Trots att många projekt har skjutits upp eller avbrutits har den överflödiga produktionskapaciteten skadat industrins ekonomiska situation och lett till högre kundavgifter.

• På grund av att oljeindustrin förväntade sig att oljepriserna skulle stiga med 50 % fram till 1985 investerade den 500 miljarder dollar över hela världen under 1980 och 1981. Uppskattningen baserades på prognoser om att marknaden skulle växa från 52 miljoner fat olja per dag 1979 till 60 miljoner fat 1985. I stället hade efterfrågan sjunkit till 46 miljoner fat 1985. Priserna kollapsade, vilket skapade enorma förluster i investeringar i borrning, produktion, raffinering och frakt.

• Under 1983 och 1984 introducerades 67 nya typer av persondatorer för företag på den amerikanska marknaden, och de flesta företag förväntade sig en explosiv tillväxt. En prognostjänst för branschen förutspådde en installerad bas på 27 miljoner enheter 1988; en annan förutspådde 28 miljoner enheter 1987. I själva verket hade endast 15 miljoner enheter levererats 1986. Vid det laget hade många tillverkare övergivit PC-marknaden eller gått i konkurs helt och hållet.

De felaktiga antagandena berodde inte på brist på prognosmetoder; regressionsanalyser, utjämning av historiska trender och andra metoder var tillgängliga för alla aktörer. I stället delade de ett felaktigt grundantagande: att de förhållanden som drivit efterfrågan i det förflutna skulle fortsätta oförändrade. Företagen förutsåg inte förändringar i slutanvändarnas beteende eller förstod sin marknads mättnadspunkt. Ingen insåg att historien kan vara en opålitlig guide när inhemska ekonomier blir mer internationella, ny teknik dyker upp och branscher utvecklas.

Som ett resultat av förändringar som dessa har många chefer kommit att misstro traditionella tekniker. En del kastar till och med upp händerna och antar att affärsplaneringen måste fortsätta utan bra efterfrågeprognoser. Jag håller inte med. Det är möjligt att utveckla värdefulla insikter om framtida marknadsförhållanden och efterfrågenivåer baserat på en djup förståelse för de krafter som ligger bakom den totala marknadsefterfrågan. Dessa insikter kan ibland göra skillnaden mellan en vinnande strategi och en strategi som går i stöpet.

En prognos av efterfrågan på den totala marknaden garanterar inte en framgångsrik strategi. Men utan den kommer beslut om investeringar, marknadsföringsstöd och andra resursfördelningar att baseras på dolda, omedvetna antaganden om branschgemensamma krav, och de kommer ofta att vara felaktiga. Genom att mäta den totala efterfrågan på marknaden explicit har du större chans att styra ditt företags öde. Att bara gå igenom processen har fördelar för en ledningsgrupp. Istället för att bara komma ut med bra svar, siffror och mål tvingas teamet att tänka om när det gäller konkurrensmiljön.

Prognoser för den totala marknaden är bara det första steget i skapandet av en strategi. När du är klar med din prognos är du inte alls klar med planeringsprocessen.

Det finns fyra steg i en total marknadsprognos:

1. Definiera marknaden.

2. Dela upp den totala efterfrågan i branschen i dess huvudkomponenter.

3. Prognostisera drivkrafterna bakom efterfrågan i varje segment och beräkna hur de sannolikt kommer att förändras.

4. Genomför känslighetsanalyser för att förstå de mest kritiska antagandena och för att bedöma riskerna för grundprognosen.

Den totala marknaden definieras

I början är det bäst att vara alltför inkluderande när man definierar den totala marknaden. Definiera den tillräckligt brett för att inkludera alla potentiella slutanvändare så att du både kan identifiera lämpliga drivkrafter för efterfrågan och minska risken för överraskande produktsubstitutioner.

De faktorer som styr prognoser av den totala marknadens storlek skiljer sig markant från de faktorer som bestämmer en viss produkts marknadsandel eller produktkategoriandel. Exempelvis beror den totala efterfrågan på marknaden för telekommunikationsprodukter för kontor på nationell nivå delvis på antalet personer på kontor och deras behov och vanor, medan den totala efterfrågan på PBX-system beror på hur de står sig i pris- och förmånsjämförelse med substitutprodukter som det lokala telefonbolagets växeltjänst för centralstationen. Utöver detta är efterfrågan på en viss telefonväxel en funktion av pris- och förmånsjämförelser med andra telefonväxlar.

Vid definitionen av marknaden är en förståelse för produktsubstitution av avgörande betydelse. Kunderna kan bete sig annorlunda om priset eller prestandan hos potentiella ersättningsprodukter förändras. Ett företag som studerade den totala efterfrågan på industriella pappersrör var tvunget att ta hänsyn till närbesläktade användningsområden för metall- och plaströr för att förhindra att kundernas byte av rör skulle påverka resultaten.

Förstå också att en helt ny produkt kan tränga undan en produkt som hittills hade omfattat hela marknaden – som den elektroniska miniräknaren, som eliminerade räknestickan. Under en tid efter AT&T:s avyttring fortsatte Bell-telefonbolagen att prognostisera volymen av långdistanssamtal genom att använda historiska trendlinjer för sina intäkter – som om de fortfarande var en del av ett monopol. Naturligtvis blev dessa prognoser alltmer felaktiga med tiden, eftersom slutanvändarna fick nya valmöjligheter. Företagen breddar nu sina marknadsdefinitioner för att ta hänsyn till den ökade konkurrensen från andra långdistansföretag.

Det finns flera sätt att se till att du inkluderar alla viktiga ersättningsprodukter (både nuvarande och potentiella). Genom intervjuer med industrikunder kan du lära dig om substitut som de studerar eller om produktanvändningsmönster som innebär framtida bytesmöjligheter. Dessutom kan marknadsundersökningar leda till insikter om konsumentprodukter. Genom att tala med experter på relevant teknik eller granska teknisk litteratur kan du identifiera potentiella utvecklingar som skulle kunna hota din industri.

För det sista kan en noggrann kvantifiering av det ekonomiska värdet av alternativa produkter för olika kunder ge djupa insikter om potentiellt bytesbeteende – till exempel hur rörelser i oljepriset skulle påverka plastpriserna, vilket i sin tur skulle påverka plastprodukternas förmåga att ersätta metall eller papper.

Analyser av detta slag kan leda till att man konstruerar industrins efterfrågekurvor – grafer som representerar förhållandet mellan pris och volym. Med en lämplig definition kommer efterfrågekurvorna för hela branschen ofta att vara brantare än efterfrågekurvorna för enskilda produkter i branschen. Konsumenterna är till exempel mycket mer benägna att byta från Maxwell House- till Folgers-kaffe om Maxwell House-priserna stiger än de är att sluta köpa kaffe om alla kaffepriser stiger.

I vissa fall kan cheferna göra snabba bedömningar om marknadsdefinitionen. I andra fall måste de tänka igenom och analysera sin marknad noga. En totalmarknadsprognos kanske inte är avgörande för affärsstrategin om marknadsdefinitionen är mycket svår eller om de produkter som studeras har små marknadsandelar. Den viktigaste utmaningen kan i stället vara att förstå produktsubstitution och konkurrenskraft. Ett företag analyserade den potentiella marknaden för nya konservburkar för konsumentmat och drog slutsatsen att tillväxttrender på marknaderna för livsmedelsprodukter inte var avgörande för strategifrågan. Det som var avgörande var att känna till de nya förpackningarnas värdepositioner i förhållande till metallburkar, glasburkar och kompositburkar. Så företaget ägnade tid åt det ämnet.

Att dela upp efterfrågan i komponenter

Det andra steget i prognostiseringen är att dela upp den totala efterfrågan i dess huvudkomponenter för separat analys.

Det finns två kriterier som man bör ha i åtanke när man väljer segment: Gör varje kategori tillräckligt liten och homogen så att drivkrafterna bakom efterfrågan kommer att gälla på ett enhetligt sätt för de olika delarna; gör varje kategori tillräckligt stor så att analysen kommer att vara värd besväret. Detta är naturligtvis en fråga om bedömning.

Det kan vara användbart att föreställa sig alternativa segmenteringar (baserade på kundgrupper för slutanvändning, till exempel, eller typ av inköp) när man gör denna bedömning. Ställ sedan hypoteser om deras viktigaste drivkrafter för efterfrågan (diskuteras senare) och bestäm hur mycket detaljer som krävs för att fånga den verkliga situationen. När bedömningen fortsätter kan cheferna återvända till detta skede och på nytt undersöka om de ursprungliga besluten fortfarande håller.

Ledare kanske vill använda ett träddiagram som det bifogade som konstruerades av en ledningsgrupp 1985 för att studera efterfrågan på papper. I detta förklädda exempel kunde man med hjälp av industridata dela in efterfrågan i 12 slutanvändningskategorier. Vissa kategorier, t.ex. affärsformulär och reprografiskt papper, bidrog i hög grad till den totala förbrukningen, medan andra, t.ex. etiketter, inte gjorde det. En kategori (annan omvandling) var ganska stor men för varierande för en djupgående analys. Teamet fokuserade på de fyra segment som stod för 80 % av 1985 års efterfrågan. Därefter utvecklade man sekundära grenar av trädet för att ytterligare dissekera dessa kategorier och fastställa deras drivkrafter för efterfrågan. De återstående segmenten analyserades mindre fullständigt (dvs. genom en regression mot breda makroekonomiska trender).

Andra företag har använt liknande metoder för att segmentera den totala efterfrågan. Ett företag har delat upp efterfrågan på maritima satelliterminaler efter typ av fartyg (t.ex. seismiska fartyg, bulk-, last- och containerfartyg). Ett annat företag har delat upp efterfrågan på långdistanstelefonitjänster i affärs- och privatkunder och sedan delat upp den efter användningsnivå. En tredje delade upp konsumentapparater i tre inköpstyper – apparater som används vid nybyggnation av bostäder, försäljning av utbytesapparater i befintliga bostäder och penetration av apparater i befintliga bostäder.

När cheferna funderar på marknadsindelning måste de besluta om de ska använda befintliga uppgifter om segmentens storlek eller om de ska beställa forskning för att få en oberoende uppskattning. Tillförlitlig offentlig information om historiska efterfrågenivåer per segment finns tillgänglig för många stora amerikanska industrier (som stål, bilar och naturgas) från branschorganisationer, den federala regeringen, standardstudier av branschexperter eller löpande marknadsdatatjänster. För vissa utländska marknader och mindre väl utforskade branscher i USA, t.ex. etikettindustrin, kan du behöva få oberoende uppskattningar. Även med bra datakällor kan det dock hända att den lättillgängliga informationen inte är uppdelad i de bästa kategorierna för att stödja en insiktsfull analys. I dessa fall måste cheferna bestämma sig för om de ska utveckla sina prognoser utifrån de tillgängliga historiska uppgifterna eller om de ska genomföra egna marknadsundersökningsprogram, vilket kan vara tidskrävande och dyrt.

Bemärk att även om en sådan segmentering är tillräcklig för att prognostisera den totala efterfrågan, kanske den inte skapar kategorier som är användbara för att utveckla en marknadsföringsstrategi. En enskild produkt kan drivas av helt olika faktorer. I en studie av industrikomponenter konstaterades att kategorierna för konsumentindustrin gav en bra grund för att prognostisera den totala efterfrågan på marknaden, men att de endast gav begränsad hjälp när det gällde att formulera en strategi baserad på kundernas preferenser: att särskilja dem som köper på grund av priset från dem som köper på grund av service, produktkvalitet eller andra fördelar. Sådana köpfaktorkategorier korrelerar i allmänhet inte med de kundbranschkategorier som används för prognoser. En stark säljkår kan dock identifiera kundernas preferenser och utveckla lämpliga kundtaktiker för var och en av dem.

Prognostisering av drivkrafter för efterfrågan

Det tredje steget är att förstå och prognostisera drivkrafterna för efterfrågan inom varje kategori. Här kan du göra god användning av regressioner och andra statistiska tekniker för att hitta några orsaker till förändringar i den historiska efterfrågan. Men detta är bara en början. Den tuffare utmaningen är att se bortom de uppgifter som regressioner lätt kan baseras på till andra faktorer där uppgifter är mycket svårare att hitta. Sedan måste man utveckla en synvinkel på hur dessa andra faktorer själva kan förändras i framtiden.

En slutanvändningsanalys från exemplet med råvarupapper, reprografiskt papper, visas i det bifogade diagrammet. Ledningsgruppen har med hjälp av tillgängliga uppgifter delat in reprografiskt papper i två kategorier: kopieringspapper med vanligt papper och skrivarpapper utan tryckta sidor. Utan denna viktiga differentiering skulle drivkrafterna bakom efterfrågan ha dolts, vilket skulle ha gjort det svårt att göra effektiva prognoser.

I de flesta fall kan cheferna tryggt anta att efterfrågan påverkas både av makroekonomiska variabler och av branschspecifik utveckling. När man tittade på kopieringspapper med vanligt papper använde teamet enkla och multipla regressionsanalyser för att testa sambanden med makroekonomiska faktorer som tjänstemän, befolkning och ekonomisk utveckling. De flesta av faktorerna hade en betydande effekt på efterfrågan. Intuitivt sett var det också logiskt för teamet att nivån på affärsverksamheten skulle hänga samman med pappersförbrukningsnivåerna. (Ekonomer hänvisar ibland till en ökning av efterfrågan på grund av faktorer som dessa som en ”utåtriktad förskjutning” av efterfrågekurvan – mot en större efterfrågad kvantitet till ett givet pris.)

Efterfrågetillväxten för kopieringspapper hade dock överstigit den verkliga ekonomiska tillväxttakten och utmaningen var att hitta vilka andra faktorer som hade orsakat detta. Teamet antog att sjunkande kostnader för kopieringspapper hade orsakat den ökade användningen. Sambandet bevisades genom att uppskatta de betydande kostnadsminskningar som hade skett, kombinera dessa med antalet producerade ton över tiden och sedan skapa en indikativ efterfrågekurva för kopieringspapper. (Se diagrammet ”Att förstå drivkrafter för efterfrågan på kopieringspapper”.) Det tydliga sambandet mellan kostnad och volym innebar att kostnadsminskningar hade varit en viktig orsak till den tidigare ökningen av efterfrågan. (Ekonomer beskriver ibland detta som att en nedåtriktad utbudskurva leder till en rörelse nedåt på efterfrågekurvan).

Fortsatta större minskningar av kostnaden per exemplar verkade osannolika eftersom papperskostnaderna förväntades förbli oförändrade, och uppgifterna visade på en liten ökning av priselasticiteten, även om kostnaden per exemplar skulle minska ytterligare. Gruppen drog därför slutsatsen att det var troligt att användningsökningen (per ekonomisk nivå) skulle fortsätta den avtagande trend som inleddes 1983: ökningen av förbrukningen av kopieringspapper skulle till stor del vara en funktion av den ekonomiska tillväxten, och inte av kostnadsminskningar som tidigare. Teamet granskade sedan flera ekonometriska tjänsteprognoser för att ta fram en ekonomisk grundprognos.

Samma studier har utförts i andra branscher. En enkel sådan var den tidigare nämnda analysen av industriella komponenter, ett fall där den totala prognosen användes som bakgrund men inte var avgörande för företagets strategibeslut. Här delade teamet upp efterfrågan i dess förbrukande industrier och frågade sedan experter inom varje industri om produktionsprognoser. Den totala efterfrågan på komponenter prognostiserades utifrån antagandet att den skulle röra sig parallellt med en viktad prognos för dessa kundindustrier. Den faktiska efterfrågan tre år senare var 2 % högre än lagets prognos, förmodligen på grund av att branschexperterna underskattade effekterna av den ekonomiska återhämtningen 1984 och 1985.

I ett annat exempel extrapolerade ett lag som prognostiserade efterfrågan på maritima satellitteknikterminaler tidigare penetrationskurvor för var och en av fem fartygskategorier. Dessa kurvor justerades sedan för större förändringar inom sjöfartsindustrin (t.ex. genom att lägga till den deprimerande effekten av det växande oljeöverflödet och ta bort den onaturliga efterfrågetillväxt som hade orsakats av Falklandskriget från dessa historiska trender). Den faktiska siffran tre år senare låg inom 1 % av prognosen.

Kunskap om drivkrafterna bakom efterfrågan är avgörande för att lyckas med en prognos för den totala marknadens efterfrågan. År 1974 använde de flesta elbolag, som jag nämnde tidigare, en ofullständig prognos för den totala efterfrågan för att förutsäga en robust efterfrågetillväxt. I början av 1980-talet beslutade dock ledningen för ett företag att även studera potentiella förändringar i slutanvändarnas efterfrågan. Teamet delade upp efterfrågan på el i de tre traditionella kategorierna: bostäder, handel och industri. Därefter profilerade man skillnader i efterfrågan i bostäderna på grund av effektivare hushållsapparater och förändringar i bostädernas storlek och förhållandet mellan flerfamiljshus och enfamiljshus. Den industriella efterfrågan analyserades genom att utvärdera framtiden för flera viktiga förbrukande industrier, med särskild uppmärksamhet på förändringar i deras totala produktion och elanvändning. Denna strategi för slutanvändning sänkte kraftigt elbolagets ursprungliga prognoser och ledde till att två kraftverk för 700 miljoner dollar som då var i planeringsstadiet ställdes in.

1983 sade prognosmakare inom den amerikanska persondatorindustrin att efterfrågan skulle fortsätta att öka i snabb takt eftersom det fanns 50 miljoner tjänstemän och endast 8 miljoner installerade persondatorer. Ett företag gjorde dock en mer detaljerad efterfrågeprognos som visade att tillväxten snart skulle plana ut. Företaget konstaterade att mer än två tredjedelar av tjänstemännen antingen inte behövde någon dator i sitt arbete – till exempel skådespelare och hissoperatörer – eller att de huvudsakligen hade tillgång till billiga terminaler som var kopplade till stora datorer, vilket var fallet med många kontorsarbetare. Den potentiella marknaden var inte tillräckligt stor för att klara tillväxttakten. Marknaden började faktiskt plana ut året därpå.

För ett annat företag som funderade på att förvärva en tillverkare av videospel blev det avgörande att förutse den totala efterfrågan. Många ansåg att den låga totala marknadspenetrationen (10 % av de amerikanska hushållen) innebar ett stort utrymme för tillväxt innan marknaden blev mättad, när cirka 50 % av hushållen skulle ha spel. Med hjälp av tillgängliga uppgifter skapade ledningsgruppen dock kategorier baserade på familjeinkomst och barnens ålder. Analysen klargjorde att den huvudsakliga målmarknaden, barnfamiljer med högre inkomster, redan var väl penetrerad. Familjer med inkomster på över 50 000 dollar och barn i åldrarna 6-15 år var redan till 75 procent penetrerade. Detta resultat övertygade ledningen om att efterfrågan skulle sjunka och att det föreslagna förvärvet inte var meningsfullt. Den dramatiska nedgången i försäljningen av videospel kort därefter bekräftade det kloka i denna bedömning.

Görande av känslighetsanalyser

Ledare som förlitar sig på enstaka efterfrågeprognoser löper farliga risker. Några av de makroekonomiska variabler som ligger bakom prognoserna kan vara felaktiga. Trots den bästa analysen kan dessutom de antaganden som ligger till grund för andra efterfrågedrivkrafter också vara felaktiga, särskilt om det finns diskontinuiteter som hotar vid horisonten. Fantasifulla marknadsförare som ställer frågor som ”Vilka saker skulle kunna få denna prognos att förändras dramatiskt?” ger de bästa uppskattningarna. De är mer benägna att identifiera potentiella risker och avbrott – utveckling av konkurrerande teknik, konkurrenskraft inom kundbranschen, kostnadsstrukturer hos leverantörerna – än de som inte gör det. Så när en grundprognos väl är klar är utmaningen att avgöra hur långt den kan avvika från målet.

På en nivå kan en sådan känslighetsanalys göras genom att helt enkelt variera antaganden och kvantifiera deras inverkan på efterfrågan. Men ett mer målinriktat tillvägagångssätt ger vanligtvis en bättre insikt.

Begynna en sådan analys genom att tänka igenom och kvantifiera de områden där den största strategiska risken finns. Ett företags strategibeslut kan påverkas endast om efterfrågan ligger långt under basprognosen; i ett annat fall kan stora risker uppstå till följd av små prognosfel.

Mät därefter sannolikheten för en sådan utveckling. I exemplet med vitboken visade basprognosen på en fortsatt marknadstillväxt, även om den låg under de historiska nivåerna. Under ett visst år kunde efterfrågan fluktuera med ekonomin, men den kritiska frågan var om efterfrågan någon gång skulle börja en långvarig nedgång. Om så var fallet visade den kompletterande utbudskurvanalysen att priserna troligen skulle falla dramatiskt.

Truppen skapade två scenarier för en gradvis nedgång, varav det ena till stor del baserades på förändringar i ekonomin och det andra på förändringar i antagna trender för slutanvändning. Dessa scenarier visade vad som skulle få efterfrågan att sjunka (t.ex. olika nedgångsfrekvenser för priserna på kopiatorer) och gav därmed en grund för att utvärdera sannolikheten för en nedgång.

Bestämma en lämplig insats

Prognosramen som beskrivs ovan kan fungera för både omfattande och enkla bedömningar, men det finns olika sätt att genomföra dessa analyser. En stor utmaning i efterfrågeprognoser (precis som med andra typer av marknadsanalyser) är att bedöma vilken insats som är lämplig för projektets syfte. Det är användbart att fråga: ”Hur mycket behöver jag veta för att fatta det aktuella beslutet?”

Ledare kan investera mycket tid i sådana analyser – exemplet i pappersform tog cirka 8 mansveckor och den storskaliga elprognosen cirka 14 mansveckor. Vissa företag har prognosavdelningar som arbetar året runt med dessa ämnen. Den mer grundliga, om än tidskrävande, metoden skapar större förtroende, och insatsen är lämplig när prognosen för efterfrågan kan påverka företagets strategi i betydande grad (om man skall göra en kapitalinvestering på flera hundra miljoner dollar, till exempel), eller när det råder stor osäkerhet om den totala efterfrågan.

Flera gånger är frågorna dock inte komplicerade, tiden är begränsad eller prognosen för den totala efterfrågan är inte tillräckligt viktig för att förtjäna det engagemanget (till exempel vill företaget lägga till några få procentenheter till sin lilla marknadsandel). I sådana fall bör cheferna agera snabbt och billigt. De kan till exempel förlita sig på experters bedömning eller osofistikerade regressioner för att prognostisera drivkrafter för efterfrågan. Även de begränsade tillvägagångssätten kan ge insikter. Att påbörja efterfrågeanalysen kan dessutom hjälpa cheferna att avgöra om det finns viktiga efterfrågefrågor som bör analyseras mer ingående.

Prognoser för den totala efterfrågan kan vara viktiga för strategibeslut. Att utveckla oberoende prognoser genom det ramverk i fyra steg som jag har beskrivit kommer inte bara att leda till bättre rekommendationer utan också bidra till att skapa övertygelse och samförstånd för åtgärder genom att skapa förståelse för drivkrafterna bakom efterfrågan och riskerna i prognoserna.

Även när arbetet är gediget kommer dock osäkerheter att kvarstå: diskontinuiteter kommer fortfarande att vara svåra att förutsäga, särskilt om de har sina rötter i betydelsefulla politiska, makroekonomiska eller tekniska förändringar. Men chefer som driver sitt tänkande genom stegen i denna ram kommer att ha större chans att hitta dessa diskontinuiteter än de som inte gör det. Och de som baserar sina affärsstrategier på en gedigen kunskap om efterfrågan kommer att ha mycket större chans att göra kloka investeringar och konkurrera effektivt.