Revizuirea corporației Harvard a operațiunilor și organizării sale – începută în 2009 și dezvăluită pentru prima dată comunității pe 15 decembrie de către președintele Drew Faust – a culminat cu o serie de măsuri de modernizare și, în parte, de reorientare a activității consiliului superior de conducere al universității (în mod oficial, președintele și colegii de la Harvard College). Schimbările, discutate cu Consiliul de Supraveghetori în timpul revizuirii și apoi difuzate și adoptate în comun printr-o serie de voturi la 4 decembrie, sunt prezentate într-un „Raport către comunitatea universitară” de cinci pagini al Comitetului de revizuire a guvernanței Corporației Harvard, publicat la 6 decembrie.

– Numărul membrilor Corporației va crește de la președintele și trezorierul Universității plus cinci Fellows (așa cum a fost constituită încă de la Carta din 1650), la un grup de 13 membri (președintele și alți 12, inclusiv trezorierul). Se așteaptă ca numirile necesare pentru completarea noilor membri să fie făcute în următorii doi-trei ani.

S-a presupus de mult timp că orice astfel de schimbare în guvernare ar necesita aprobarea legislativului din Massachusetts. Dar, potrivit Senior Fellow Robert D. Reischauer ’63, „Am analizat amănunțit problema, atât pe plan intern, cât și cu un consilier extern, și am stabilit că Universitatea are autoritatea deplină de a face schimbările votate în acest weekend de către consiliile de administrație. Harvard s-a consultat, de asemenea, cu Biroul Procurorului General pentru Commonwealth of Massachusetts, care nu a văzut niciun motiv pentru care Universitatea nu și-ar putea exercita autoritatea de a adopta aceste schimbări.”

– Limitarea mandatelor. Va exista o prezumție a mandatelor („e prevede că, în mod normal, membrii vor servi timp de șase ani, cu perspectiva ca serviciul lor să fie prelungit cu până la șase ani”).

Aceasta este o modificare a numirilor pe termen nelimitat și a practicii recente informale conform căreia membrii Corporației au avut tendința de a se retrage după aproximativ un deceniu, sau la vârsta de 70 de ani sau în jurul acestei vârste. (Deși raportul nu spune acest lucru, extinderea numărului de membri, așteptarea unor mandate limitate și o anumită specializare – a se vedea mai jos – ar putea, în combinație, face ca serviciul în cadrul Corporației să fie fezabil pentru o gamă mai largă de candidați, în diferite stadii ale carierei lor.)

– Comitete formale, de fond. Noua Corporație lărgită va forma comitete permanente, de fond (spre deosebire de a acționa aproape exclusiv ca un comitet de ansamblu), inclusiv: un Comitet pentru finanțe; un Comitet pentru instalații și planificare de capital; și un Comitet pentru guvernanță, prezidat de Senior Fellow, pentru a aborda „chestiuni de administrare fiduciară”, pentru a asigura un flux de lucru armonios între și între Corporație și comitetele sale și pentru a asigura „evaluări periodice viitoare ale operațiunilor Corporației”.”

Semnificativ este faptul că primele două comitete vor fi formate „în principal” din membri ai Corporației, dar fiecare „poate, de asemenea, să apeleze la serviciile altor persoane cu o expertiză profesională deosebit de utilă, selectate dintre absolvenții realizați, inclusiv actuali sau foști Supraveghetori și alții.”

– Afacerile și dezvoltarea absolvenților. Împreună cu Supraveghetorii, Corporația va forma un nou Comitet comun privind afacerile și dezvoltarea absolvenților. (Acesta va exista alături de cele trei comitete mixte deja existente: pentru inspecție, care este comitetul de audit și de gestionare a riscurilor; pentru numiri; și, cu rol consultativ, pentru diplomele onorifice.)

În ceea ce privește practicile, raportul prezintă câteva reforme subtile, dar semnificative.

– Un administrator principal. Senior Fellow va acționa ca „un actor principal în cadrul consiliului”, de la care se va aștepta „să ia un rol mai activ în elaborarea agendei Corporației și în stabilirea priorităților pentru activitatea sa”, rol care până acum a fost al președintelui (așa cum s-a discutat într-o masă rotundă din Harvard Magazine, „Governing Harvard” mai-iunie 2006, pagina 25). În plus, Senior Fellow va fi ales pentru acest rol de către colegii membri ai Corporației, mai degrabă decât să îl moștenească doar prin longevitate; și va prezida noul comitet de guvernare.

– Sensibilizare și comunicare. Corporația și membrii săi „se vor angaja mai mult cu o gamă mai largă de constituenți ai Universității, atât în contexte formale, cât și informale” – un efort de îmbunătățire a accesului său la informații și la diverse puncte de vedere – și, prin intermediul președintelui sau al Senior Fellow, „va raporta comunității cel puțin de patru ori” anual cu privire la activitatea sa.

– Planificare strategică. În desfășurarea activității sale, Corporația se va strădui din ce în ce mai mult să „își concentreze atenția asupra priorităților și planurilor strategice, asupra chestiunilor politice la nivel înalt și asupra preocupărilor fiduciare de bază”. Printre cele identificate se numără „modalitățile prin care diferitele părți ale Universității pot nu numai să înflorească individual, ci să obțină o forță și mai mare una de la cealaltă.”

Într-o conversație din 5 decembrie despre schimbări, Senior Fellow Reischauer a caracterizat întâlnirea Corporație-Overseers din ziua precedentă ca fiind „o întâlnire istorică în multe privințe”. Președintele Faust, care este istoric, a amplificat, notând că participanții au fost „entuziasmați” – pe deplin conștienți de faptul că, în pragul celei de-a 375-a aniversări a Universității (anul viitor), modificau un set de proceduri, puse în aplicare în Carta din 1650, pentru a ne „situa mai bine pentru următorii 375 de ani”. Reischauer, fost supervizor, a declarat că pachetul de reforme nu este decât „un pas printre multe altele pe care le-am făcut” în ultimii ani și care vor duce la o relație mai strânsă între cele două consilii de administrație. Votând pentru a promulga schimbările (cele două consilii nu se mai observaseră niciodată înainte votând unul pe celălalt), bursierii numiți și Supraveghetorii aleși au simțit că „făceau cu toții parte din a face ceva ce doreau să facă pentru cele mai bune interese ale Harvard, împreună.”

Fundamentală pentru succesul revizuirii, a spus Faust, a fost luarea în considerare concentrată a unei întrebări simple, dar dificile: „Care este activitatea Corporației?”. Pe măsură ce Harvard s-a schimbat, într-o lume la rândul ei schimbată de conexiuni internaționale mai strânse, de tehnologia informației și de alți factori, această întrebare a condus o mare parte din gândirea cu privire la schimbările în organizare și procese. „Odată ce am început să ne autoexaminăm”, a adăugat Reischauer, „natura ordinilor de zi la întâlnirile Corporației a început să se schimbe” – spre considerații strategice care au legătură cu Universitatea peste cinci și zece ani.

Faust a spus că Richard P. Chait, profesor de cercetare în domeniul învățământului superior la Graduate School of Higher Education – un expert în guvernarea și conducerea învățământului superior, care a fost consilier al comitetului de revizuire (și a participat, de asemenea, la masa rotundă din 2006 a acestei reviste) – a vorbit în mod memorabil despre rolul consiliilor de administrație ca o sursă de „înțelegere” și „previziune”, precum și de „supraveghere”. Reischauer a spus că înființarea unor comitete axate pe unele dintre cele mai importante obligații fiduciare ale Corporației – grupuri care ar putea „să aprofundeze” problemele financiare și de planificare a capitalului, să distileze informații și să ofere opțiuni celorlalți membri – ar spori „incomensurabil” capacitatea bursierilor de a se ocupa de prioritățile strategice și de problemele pe termen mai lung.

În general, a spus Faust, discuția dintre Corporație și supraveghetori cu privire la schimbări a rezonat cu „spiritul de consecvență și posibilitate” pentru Harvard. Reischauer a declarat că schimbările formale în materie de guvernanță au fost în concordanță cu schimbările enorme din cadrul administrației centrale din ultimii ani – „în capacitatea centrului de a face bine pentru restul Universității” în sfere care variază de la tehnologia informației la planificarea capitalului și până la o mai mare „raționalitate” în procesul de elaborare a bugetului. Toate aceste îmbunătățiri, a spus el, au fost importante pentru misiunea educațională, de cercetare și academică de bază a Universității. În acest sens, a spus Faust, „Consolidarea Corporației consolidează contextul în care se pot întreprinde acele activități” din inima Harvard.

Raționamentul pentru revizuire

În raportul său, Comitetul de revizuire a guvernanței (membrii Corporației plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, președinte emerit al Vassar College și președinte al Overseers în 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, fost președinte al Asociației absolvenților de la Harvard și în prezent președinte al Comitetului Overseers pentru politică instituțională; și Seth P. Waxman ’73, fost președinte al U.S. Solicitor General și actualul președinte al Overseers) au subliniat „principala responsabilitate fiduciară a Corporației pentru bunăstarea instituțională a Harvard” și au precizat că revizuirea „s-a concentrat pe asigurarea capacității acesteia de a-și îndeplini rolul cât mai eficient posibil”.”

Când a abordat pentru prima dată subiectul în mod public, la o ședință a Facultății de Arte și Științe din decembrie 2009, președintele Faust a sugerat că revizuirea va cuprinde procese și proceduri: agendele Corporației și utilizarea ședințelor sale, accesul său la informații și interacțiunea sa cu constituenții Universității, relațiile sale cu administrația centrală și cu Consiliul Supraveghetorilor și utilizarea consultanței puse la dispoziția sa. Într-o conversație din septembrie anul trecut, ea a spus că revizuirea va cuprinde ceea ce membrii Corporației și cei cu care s-au consultat au considerat că trebuie făcut pentru a aborda „care au fost absențele sau omisiunile”.

Modalitatea revizuirii a fost potrivită, potrivit raportului, ca o chestiune de bună practică de rutină; deoarece criza financiară a determinat toate părțile Universității să își examineze rolurile și operațiunile (și, prin urmare, a spus Faust pe 5 decembrie, era potrivit ca Corporația să modeleze ea însăși aceeași disciplină); și deoarece „ultimul deceniu a fost o perioadă de provocări neobișnuite, de complexitate crescândă și de schimbări consecvente atât pentru Harvard, cât și pentru învățământul superior în general.”

Potrivit raportului, schimbările în structura și operațiunile Corporației se bazează pe mai multe premise:

– Capacitate. „Capacitatea colectivă a Corporației trebuie să fie proporțională cu scara, domeniul de aplicare și complexitatea Universității”–sugerând că un organism format din președinte, trezorier și cinci Fellows este prea mic și prea limitat în expertiză pentru a-și îndeplini responsabilitățile în raport cu universitatea de cercetare din secolul XXI.

Rețineți că analiza nu a recomandat ceva complet diferit. Aceasta se referea la Corporație, nu la guvernarea sau administrația Harvard în general. Revizuirea nu a cerut un consiliu de administrație unic, mai mare, care să înlocuiască atât Corporația, cât și Consiliul de Supraveghere, cu sau fără alegeri pentru unii sau toți acei administratori. Reischauer a observat la 5 decembrie că structura duală a consiliului „este un punct forte al Harvard” și are potențialul de a deveni și mai puternică, având în vedere diferitele componențe ale consiliilor, mărimi (Consiliul de Supraveghetori are 30 de membri, plus președintele și trezorierul) și abilități.

Deși Corporația se va mări, „colegialitatea și capacitatea de a purta discuții sincere” care îi caracterizează operațiunile nu vor fi compromise, a spus el. Între timp, numărul mărit de bursieri „ne va permite să sporim Corporația cu anumite abilități specifice și medii și experiențe pe care poate nu le avem”.

– Responsabilități fiduciare, definite în sens larg. Având în vedere responsabilitatea sa statutară și autoînțelegerea sa, ca „principal organism fiduciar” al Universității (după cum se spune în noua revizuire a guvernanței), Corporația pune „un accent deosebit pe administrarea și dezvoltarea resurselor financiare și fizice ale instituției” și pe chestiuni de „design și dinamică organizațională”. Reiterând acest aspect, revizuirea spune că îndeplinirea scopurilor academice de bază ale instituției „depinde integral de asigurarea și menținerea resurselor care ne-au fost încredințate și de căutarea continuă a unui echilibru adecvat între satisfacerea nevoilor imediate și asigurarea sănătății instituției pe termen lung”.”

Aceasta din urmă responsabilitate este una familiară: administrarea fondului de dotare prin intermediul activităților de investiții ale Harvard Management Company și determinarea fondurilor care urmează să fie distribuite în sprijinul operațiunilor curente.

Celălalt rol, de „asigurare” a resurselor, diferă de percepțiile din trecut cu privire la activitatea corporației. Unii președinți au deplâns faptul că Bursierii și Supraveghetorii nu s-au implicat, sau nu suficient, în strângerea de fonduri. Noul raport, discutând despre noul Comitet comun pentru afaceri cu absolvenții și dezvoltare, se referă în mod explicit la pregătirile pentru „organizarea unei campanii ambițioase la nivelul întregii universități.”

În lumina recentelor eșecuri financiare și a ambițiilor actuale, este de înțeles că Corporația ar putea dori să fie mai clar organizată pentru și implicată în strângerea de fonduri – și să îl sprijine mai direct pe președinte, asupra căruia cade în cele din urmă sarcina enormă de a strânge miliarde de dolari. Pe de altă parte, așa cum a subliniat profesorul Chait, un mare punct forte al consiliilor de administrație de la Harvard este faptul că au reușit să separe „guvernarea și filantropia” într-un grad unic în rândul instituțiilor non-profit. „Majoritatea celorlalte consilii care se ocupă de guvernare sunt… deformate de problemele de filantropie”, spunea el în 2006, donatorii obținând locuri în consiliu pentru bogăția și generozitatea lor, nu pentru expertiza și experiența pe care le-ar putea aduce în guvernare. Corporația, sfătuită de Chait, apreciază cu siguranță și intenționează să mențină separarea pe care acesta a identificat-o, construind în același timp punți de legătură cu alumni și donatori importanți prin intermediul noului comitet comun, care va cuprinde Fellows, Overseers și „alte persoane selectate.”

– Viziune strategică. Lăsând la o parte chestiunile fiduciare și rezolvarea „problemelor presante ale momentului”, raportul de evaluare a guvernanței, este „imperativ” ca Corporația să își facă timp pentru a „cântări provocările și oportunitățile strategice majore cu care se confruntă Harvard”. Corporația trebuie să fie vigilentă pentru a nu acorda prea multă atenție „chestiunilor tranzacționale, tranzitorii sau tactice.”

– Guvernanță. În concordanță cu aceste viziuni asupra responsabilităților sale, Corporația este „în mod fundamental un consiliu de conducere, nu un comitet de management”. Guvernanța poate „să monitorizeze, să ghideze și să permită un management solid, fără a le confunda pe cele două.”

Această problemă a apărut în mod repetat în istoria recentă a Harvard. Faust a spus că președintele Neil L. Rudenstine a descris Corporația funcționând ca un „executiv plural” în timpul administrației sale, întâlnindu-se frecvent și implicându-se în tot felul de chestiuni tranzacționale și de altă natură. Ea a spus că, în ultimii ani, acest rol de „executiv colectiv” s-a diminuat, din experiența sa, pe măsură ce Corporația se pregătește în mod corespunzător pentru a întreprinde un tip de activitate diferit, mai strategic.

– Gestionarea riscurilor. După un deceniu în care Harvard a propus viziuni ambițioase de creștere, dar a avut de suferit atunci când a descoperit că și-a asumat riscuri nerecunoscute (în special, riscuri financiare), Corporația și-a reafirmat nevoia de a fi „atentă nu numai la oportunități, ci și la riscuri”. În consecință, „ambiția și inovarea trebuie să meargă mână în mână cu o calibrare și o gestionare atentă a riscurilor, mai ales în condițiile în care Universitatea navighează într-un mediu economic mai constrâns și mai volatil și se confruntă cu un control extern din ce în ce mai mare asupra învățământului superior.”

– O deschidere reciprocă. În cele din urmă, Corporația a luat notă de „dorința multor membri ai comunității noastre de a înțelege mai bine” ce este și ce face consiliul de administrație și de „valoarea pe care Corporația o obține din oportunitățile membrilor săi de a asculta și de a învăța direct de la oameni din întreaga comunitate Harvard”.”

O idee principală care a reieșit din masa rotundă a acestei reviste cu privire la guvernare a fost aceea că Corporația ar trebui să depășească în mod curent „efectele deformante ale opacității” (în termenii lui Chait) prin publicarea de declarații cu privire la activitățile sale, informând comunitatea cu privire la operațiunile și prioritățile sale sau instituind în alt mod canale regulate de informare.

Implicații

Într-un sens, revizuirea Corporației este un exercițiu de modernizare. Instituirea unor comitete dedicate finanțelor și planificării instalațiilor și capitalului este o practică sănătoasă pentru un consiliu de administrație fiduciar – cu atât mai mult după experiențele financiare zguduitoare din ultimii doi ani. Mai mult decât atât, aceste comitete se aliniază cu îmbunătățirile din administrația Harvard, de genul celor menționate de Robert Reischauer, Senior Fellow. Un Comitet de Management Financiar la nivelul universității coordonează în prezent bugetarea, planificarea financiară, gestionarea numerarului și operațiunile de investiții ale Harvard Management Company. Și, după cum s-a raportat, vicepreședintele executiv Katie Lapp a făcut din crearea unui proces de planificare și bugetare a capitalului una dintre cele mai mari priorități ale sale (vezi „Fără surprize”, pagina 50). Acești pași, în administrația centrală și în cadrul Corporației, ar trebui să facă mai puțin probabile decât în trecut deciziile necoordonate sau deosebit de riscante în materie de construcție și finanțare; în termeni pozitivi, Universitatea ar trebui să fie într-o poziție mai bună pentru a identifica și a urmări unele dintre cele mai înalte priorități ale sale în ceea ce privește instalațiile critice și alte investiții, indiferent de circumstanțele financiare.

Întorcându-ne la prezent, Corporația subliniază importanța unei mari campanii de capital – atât pentru că ultima campanie de la Harvard s-a încheiat în 1999, cât și pentru că circumstanțele actuale (dotarea redusă, creșterea sprijinului pentru burse și presiunea probabilă asupra fondurilor federale de cercetare sponsorizată) o fac urgentă.

Sosirea de noi bursieri, în scurt timp, ar putea fi energizantă pentru Corporație, în timp ce retragerea membrilor actuali în anii următori ar crea o secvență mai standardizată și mai bine înțeleasă de succesiune și reînnoire, a spus Reischauer. Pe măsură ce noii membri sosesc și se aclimatizează la Corporație, perspectivele și întrebările lor ar putea ajuta în mod natural consiliul să se mențină pe sine și practicile sale proaspete. (Noile procese de aderare și reînnoire vor asigura, de asemenea, o anumită continuitate a Corporației între administrațiile prezidențiale, oferind în același timp fiecărui președinte oportunitatea de a se implica în recrutarea și numirea unor bursieri.)

Ceea ce astăzi pare poate cel mai neclar dintre noile obiective declarate ale Corporației – angajamentul de a „cântări provocările și oportunitățile strategice majore cu care se confruntă Harvard” – ar putea deveni, în timp, cel mai important rezultat al acestei autoexaminări. Președintele Universității este întotdeauna extrem de ocupat – cu atât mai mult cu cât studenții, cercetătorii și absolvenții sunt activi în întreaga lume și, în special, în timpul pregătirilor pentru și lansarea ulterioară a unei campanii majore de capital. Harvard rămâne extrem de descentralizată din punct de vedere academic. Rareori există suficient timp pentru ca administratorii să întreprindă o planificare strategică atentă și deliberată.

Universitatea are mult de câștigat dacă președintele și administrația se angajează pe scară largă într-o astfel de planificare strategică, de asemenea, dincolo de orice muncă depusă pentru a identifica prioritățile imediate pentru o campanie de capital. Corporația se organizează pentru a privi înainte în mod strategic. Iar Supraveghetorii și-au lărgit progresiv vizitele de supraveghere, trecând de la concentrarea asupra departamentelor și școlilor individuale la examinarea unor subiecte generale, cum ar fi bibliotecile, Colegiul, științele sociale, științele naturale și așa mai departe.

Văzând în viitor

Văzând mai departe, Harvard-ul din 2020 va fi probabil și mai internațional decât este astăzi, bibliotecile sale vor fi mai digitale și mai accesibile, iar departamentele și disciplinele sale vor fi atât mai profunde, cât și mai colaborative. Este posibil ca Universitatea să fi făcut progrese tangibile în realizarea viziunii lui Faust pentru o creștere extinsă a unei game largi de arte creative și de spectacol în cadrul programului de studii. Și s-ar putea să fie, de asemenea, pe punctul de a identifica priorități cu totul noi.

Cât de bine urmărește aceste oportunități depinde, desigur, de calibrul membrilor facultății sale, de angajamentul studenților săi și de mărimea pungii sale. Dar aceste rezultate depind, de asemenea, de o guvernare de succes. După o perioadă de „introspecție și revizuire”, a spus Reischauer, consiliile de conducere se află acum într-o poziție mai puternică pentru a-l ajuta pe președinte și pe alți lideri de la Harvard. Împreună, entitățile de guvernare ar trebui să fie „mai capabile să răspundă mai bine nevoilor Universității pe măsură ce acestea evoluează și se schimbă în timp.”

.