The Harvard Corporation’s self-rewizja swoich działań i organizacji–rozpoczęty w 2009 roku i po raz pierwszy ujawnione do społeczności, że 15 grudnia przez prezydenta Drew Faust–skończyło się w serii środków do modernizacji i, w części, ponowne skupienie się na pracy Uniwersytetu starszego zarządu (formalnie, Prezydent i Fellows of Harvard College). Zmiany, omówione z Board of Overseers podczas przeglądu, a następnie wyemitowane i przyjęte wspólnie w serii głosowań w dniu 4 grudnia, są przedstawione w pięciostronicowym „Raporcie do społeczności uniwersyteckiej” przez Harvard Corporation Governance Review Committee, wydany w dniu 6 grudnia.

– Członkostwo w Korporacji wzrośnie z Uniwersytetu prezydenta i skarbnika plus pięć Fellows (jak ukonstytuował się kiedykolwiek od Karty z 1650), do 13-osobowej grupy (prezydent i 12 innych, w tym skarbnika). Oczekuje się, że nominacje wymagane do wypełnienia nowego członkostwa zostaną dokonane w ciągu najbliższych dwóch do trzech lat.

Od dawna zakłada się, że każda taka zmiana w zarządzaniu wymagałaby zatwierdzenia przez ustawodawcę Massachusetts. Jednak według Senior Fellow Roberta D. Reischauera ’63, „Sprawdziliśmy tę sprawę dokładnie, zarówno wewnętrznie, jak i z zewnętrznym doradcą, i stwierdziliśmy, że Uniwersytet ma pełne prawo do wprowadzenia zmian przegłosowanych w ten weekend przez rady zarządzające. Harvard skonsultował się również z biurem prokuratora generalnego stanu Massachusetts, który nie widział powodu, dla którego Uniwersytet nie mógłby skorzystać ze swoich uprawnień do przyjęcia tych zmian.”

– Limity kadencji. Przewiduje się, że członkowie będą pełnić swoje funkcje przez sześć lat, z perspektywą przedłużenia ich kadencji do sześciu lat. Jest to modyfikacja mianowania na czas nieokreślony oraz nieformalnej praktyki stosowanej ostatnio, zgodnie z którą członkowie Korporacji mają tendencję do ustępowania po upływie mniej więcej dekady lub w wieku 70 lat. (Chociaż raport tego nie mówi, rozszerzone członkostwo, oczekiwanie ograniczonej liczby kadencji i pewna specjalizacja – patrz poniżej – mogą w połączeniu sprawić, że służba w Korporacji będzie możliwa dla szerszego grona kandydatów na różnych etapach ich kariery.)

– Formalne, merytoryczne komitety. Nowo rozszerzona Korporacja utworzy stałe, merytoryczne komitety (w przeciwieństwie do działania niemal wyłącznie jako komitet całości), w tym: Komitet ds. Finansów; Komitet ds. Obiektów i Planowania Kapitałowego; oraz Komitet ds. Zarządzania, pod przewodnictwem Starszego Pracownika, w celu zajęcia się „sprawami powiernictwa”, zapewnienia płynnego przepływu pracy pomiędzy Korporacją i jej komitetami oraz zapewnienia „okresowych przyszłych ocen działalności Korporacji.”Co istotne, dwa pierwsze komitety będą składać się „głównie” z członków Korporacji, ale każdy z nich „może również korzystać z usług innych osób o szczególnie przydatnym doświadczeniu zawodowym, wybranych spośród wybitnych absolwentów, w tym obecnych lub byłych członków Overseers i innych.”

– Sprawy absolwentów i rozwój. Wraz z Overseers, Korporacja utworzy nowy Wspólny Komitet do Spraw Absolwentów i Rozwoju. (Będzie on istniał obok trzech już istniejących wspólnych komitetów: ds. Kontroli, który jest komitetem ds. audytu i zarządzania ryzykiem; ds. mianowania; oraz, w charakterze doradczym, ds. stopni honorowych.)

Jeśli chodzi o praktyki, raport nakreśla kilka subtelnych, ale istotnych reform.

– Główny powiernik. Senior Fellow będzie działać jako „głównego gracza w zarządzie,” który będzie „oczekuje się, aby wziąć bardziej aktywny udział w ramki agend Corporation i ustalania priorytetów dla swojej pracy,” rola, która do tej pory była prezydenta (omówione w Harvard Magazine okrągły stół, „Governing Harvard” maj-czerwiec 2006, strona 25). Ponadto Senior Fellow zostanie wybrany do tej roli przez członków Korporacji, a nie tylko odziedziczy ją poprzez długowieczność, i będzie przewodniczył nowemu komitetowi ds. zarządzania.

– Zasięg i komunikacja. Korporacja i jej członkowie „będą w większym stopniu angażować się w kontakty z szerszym gronem członków Uniwersytetu, zarówno w kontekście formalnym, jak i nieformalnym”, co ma na celu poprawę dostępu do informacji i zróżnicowanych poglądów, a za pośrednictwem prezydenta lub starszego współpracownika będą „co najmniej cztery razy” rocznie składać sprawozdania ze swojej pracy. Prowadząc swoją działalność, Korporacja będzie starała się w coraz większym stopniu „skupiać swoją uwagę na priorytetach i planach strategicznych, sprawach politycznych wysokiego szczebla i podstawowych problemach powierniczych”. Wśród tych zidentyfikowanych są „sposoby, w których różne części Uniwersytetu mogą nie tylko rozwijać się indywidualnie, ale czerpać jeszcze większą siłę od siebie nawzajem.”

W rozmowie z 5 grudnia na temat zmian, starszy pracownik Reischauer scharakteryzował spotkanie Korporacja-Overseers z poprzedniego dnia jako „historyczne spotkanie pod wieloma względami”. Prezydent Faust, który jest historykiem, dodał, że uczestnicy byli „podekscytowani” – w pełni świadomi, że u progu 375. rocznicy powstania Uniwersytetu (w przyszłym roku), modyfikują zestaw procedur, wprowadzonych w życie w Statucie z 1650 roku, aby lepiej „usytuować nas na następne 375 lat”. Reischauer, były Overseer, powiedział, że pakiet reform jest tylko „jednym z wielu kroków, które podjęliśmy” w ciągu ostatnich kilku lat, które doprowadzą do bliższych relacji między dwoma zarządami. W głosowaniu w celu wprowadzenia zmian (dwa zarządy nigdy wcześniej nie obserwowały siebie nawzajem przy oddawaniu głosów), mianowani Fellows i wybrani Overseers wyczuli, że są „częścią robienia czegoś, co chcieli zrobić dla najlepszych interesów Harvardu, razem.”

Fundamentalne dla sukcesu przeglądu, Faust powiedział, było skoncentrowane rozważenie prostego, ale trudnego pytania: „Co to jest praca Korporacji?” Jak Harvard zmienił się, w świecie, który sam zmienił się przez bliższych połączeń międzynarodowych, technologii informacyjnej i innych czynników, to pytanie prowadził wiele z myślenia o zmianach w organizacji i procesach. „Kiedy rozpoczęliśmy naszą samoocenę,” dodał Reischauer, „natura agend na spotkaniach Korporacji zaczęła się zmieniać”- w kierunku strategicznych rozważań mających wpływ na Uniwersytet za pięć i 10 lat.

Faust powiedział, że Richard P. Chait, profesor badań nad szkolnictwem wyższym w Graduate School of Higher Education – ekspert w dziedzinie zarządzania i przywództwa w szkolnictwie wyższym, który służył jako doradca komisji rewizyjnej (a także był uczestnikiem okrągłego stołu w 2006 r.) – w pamiętny sposób mówił o roli rad nadzorczych jako źródła „wglądu” i „przewidywania”, a także „nadzoru”. Reischauer powiedział, że ustanowienie komitetów skupiających się na niektórych z najważniejszych zobowiązań powierniczych Korporacji – grup, które mogłyby „wnikać głębiej” w kwestie finansowe i planowania kapitałowego, a także wydobywać informacje i dostarczać opcji pozostałym członkom – zwiększyłoby „niepomiernie” zdolność członków do radzenia sobie z priorytetami strategicznymi i kwestiami długoterminowymi.

Ogółem, Faust powiedział, że dyskusja Korporacji i Rewersów na temat zmian współbrzmiała z „duchem konsekwencji i możliwości” dla Harvardu. Reischauer powiedział, że formalne zmiany w zarządzaniu były częścią ogromnych zmian w centralnej administracji w ciągu ostatnich kilku lat – „w zdolności centrum do czynienia dobra dla reszty Uniwersytetu” w sferach od technologii informacyjnej do planowania kapitałowego do zwiększonej „racjonalności” w procesie budżetowania. Wszystkie te ulepszenia, powiedział, były ważne dla głównej misji edukacyjnej, badawczej i akademickiej Uniwersytetu. W tym sensie, powiedział Faust, „Wzmocnienie Korporacji wzmacnia kontekst, w którym można podjąć te działania” w sercu Harvard.

The Rationale for the Review

W swoim raporcie, Governance Review Committee (członkowie Korporacji plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, prezes emerita Vassar College i prezes Overseers w latach 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, były prezes Harvard Alumni Association, a obecnie przewodniczący Overseers Committee on Institutional Policy; i Seth P. Waxman ’73, były U.S. Solicitor General i obecny prezes Overseers. Solicitor General i obecny prezes Overseers) podkreślił „główną odpowiedzialność powierniczą Korporacji za dobrobyt instytucjonalny Harvardu” i zauważył, że przegląd „skupił się na zapewnieniu jej zdolności do wypełniania swojej roli tak skutecznie, jak to możliwe.”

Gdy po raz pierwszy poruszyła ten temat publicznie, na spotkaniu Wydziału Sztuki i Nauki w grudniu 2009 r., prezydent Faust zasugerowała, że przegląd obejmie procesy i procedury: porządki obrad Korporacji i wykorzystanie jej spotkań, jej dostęp do informacji i interakcję ze środowiskami uniwersyteckimi, jej relacje z administracją centralną i Radą Nadzorczą oraz wykorzystanie udostępnionych jej porad. W rozmowie z września ubiegłego roku, powiedziała, że przegląd obejmie to, co członkowie Korporacji i ci, z którymi się konsultowali, uważają, że należy zrobić, aby zająć się „tym, co nieobecności lub zaniechania były”.

Zgodnie z raportem, zmiany w strukturze i działalności Corporation opierają się na kilku przesłankach.

– Pojemność. Korporacji „zbiorowa zdolność musi być współmierna do skali Uniwersytetu, zakresu i złożoności” – sugerując, że organ składający się z prezydenta, skarbnika i pięciu stypendystów jest zbyt mały i zbyt ograniczony w ekspertyzie, aby wypełnić swoje obowiązki w stosunku do dwudziestego pierwszego wieku uniwersytetu badawczego.

Zauważ, że przegląd nie zalecał czegoś zupełnie innego. Dotyczył on Korporacji, a nie zarządzania lub administracji Harvardu w ogóle. Przegląd nie wzywał do pojedynczej, większej rady powierników zastępującej zarówno Korporację jak i Radę Nadzorców, z lub bez wyborów dla niektórych lub wszystkich tych powierników. Reischauer zauważył 5 grudnia, że podwójna struktura zarządu „jest mocną stroną Harvardu,” i ma potencjał, aby stać się jeszcze bardziej, biorąc pod uwagę różne członkostwa, rozmiary (Rada Nadzorców ma 30 członków, plus prezydent i skarbnik), i umiejętności.

Chociaż Korporacja będzie rosnąć, „kolegialność i zdolność do szczerych dyskusji”, które charakteryzują jej działania nie zostaną naruszone, powiedział. W międzyczasie, zwiększona liczba stypendystów „pozwoli nam uzupełnić Korporację o pewne szczególne umiejętności i tła i doświadczenia, których być może nie mamy.”

– Odpowiedzialność powiernicza, szeroko pojęta. Biorąc pod uwagę jej statutową odpowiedzialność i jej samozrozumienie jako „głównego organu powierniczego” Uniwersytetu (jak określa to nowy przegląd systemu zarządzania), Korporacja kładzie „szczególny nacisk na zarządzanie i rozwój zasobów finansowych i fizycznych instytucji” oraz na kwestie „projektu organizacyjnego i dynamiki”. Powtarzając ten punkt, przegląd mówi, że wypełnianie podstawowych celów akademickich instytucji „zależy integralnie od zabezpieczenia i utrzymania powierzonych nam zasobów, a także od ciągłego poszukiwania właściwej równowagi pomiędzy zaspokajaniem bieżących potrzeb a zapewnieniem długoterminowego zdrowia instytucji.”Ta ostatnia odpowiedzialność jest dobrze znana: zarządzanie funduszem wieczystym poprzez działalność inwestycyjną Harvard Management Company i określanie funduszy, które mają być dystrybuowane w celu wspierania bieżącej działalności. Niektórzy prezesi ubolewali, że członkowie i inspektorzy nie angażowali się, lub angażowali się w niewystarczającym stopniu, w zbieranie funduszy. Nowy raport, omawiając nowy Wspólny Komitet do Spraw Absolwentów i Rozwoju, wyraźnie odnosi się do przygotowań do „przeprowadzenia ambitnej kampanii obejmującej cały Uniwersytet”

W świetle ostatnich niepowodzeń finansowych i obecnych ambicji zrozumiałe jest, że Korporacja może chcieć być bardziej wyraźnie zorganizowana i zaangażowana w zbieranie funduszy – i bardziej bezpośrednio wspierać prezydenta, na którego ostatecznie spada ogromne zadanie zbierania miliardów dolarów. Z drugiej strony, jak zauważył profesor Chait, wielką siłą rad zarządzających Harvardu jest to, że udało im się oddzielić „zarządzanie i filantropię” w stopniu wyjątkowym wśród instytucji non-profit. „Większość innych rad, które zajmują się zarządzaniem, jest (…) wypaczona przez kwestie filantropii” – powiedział Chait w 2006 roku, a darczyńcy otrzymują miejsca w radach ze względu na swój majątek i hojność, a nie ze względu na wiedzę i doświadczenie, które mogą wnieść do zarządzania. Korporacja, której doradzał Chait, z pewnością docenia i zamierza utrzymać wskazany przez niego rozdział, jednocześnie budując mosty do ważnych absolwentów i darczyńców poprzez nowy wspólny komitet, w skład którego wejdą członkowie, inspektorzy i „wybrane inne osoby.”

– Wizja strategiczna. Sprawy powiernicze i zajęcie się „pilnymi kwestiami chwili”, raporty z przeglądu zarządzania, jest „konieczne”, aby Korporacja znalazła czas na „rozważenie głównych strategicznych wyzwań i możliwości stojących przed Harvardem”. Korporacja musi być czujna, aby nie poświęcać zbyt wiele uwagi „sprawom transakcyjnym, przejściowym lub taktycznym.”

– Zarządzanie. Zgodnie z tymi poglądami na temat swoich obowiązków, Korporacja jest „zasadniczo radą zarządzającą, a nie komitetem zarządzającym”. Zarządzanie może „monitorować, kierować i umożliwiać rozsądne zarządzanie, bez mylenia tych dwóch rzeczy.”

Ta kwestia pojawiała się wielokrotnie w najnowszej historii Harvardu. Faust powiedziała, że prezydent Neil L. Rudenstine opisał Korporację funkcjonującą jako „organ wykonawczy w liczbie mnogiej” podczas jego administracji, spotykający się często i angażujący się we wszelkiego rodzaju sprawy transakcyjne i inne. Powiedziała, że w ciągu ostatnich kilku lat, że „zbiorowe wykonawczy” rola zmniejszyła się, w jej doświadczenia, jak Korporacja odpowiednio przygotowuje się do podjęcia innej, bardziej strategiczne, rodzaj pracy.

– Zarządzanie ryzykiem. Po dekadzie, w której Harvard głosił ambitne wizje rozwoju, ale ucierpiał, gdy okazało się, że podjął nierozpoznane ryzyko (zwłaszcza ryzyko finansowe), Korporacja ponownie podkreśliła potrzebę bycia „uważnym nie tylko na możliwości, ale także na ryzyko”. W związku z tym, „ambicja i innowacyjność muszą iść w parze z ostrożną kalibracją i zarządzaniem ryzykiem, zwłaszcza w sytuacji, gdy Uniwersytet porusza się w bardziej ograniczonym i zmiennym środowisku gospodarczym i stoi w obliczu rosnącej zewnętrznej kontroli szkolnictwa wyższego.”

– Wzajemne otwarcie. Wreszcie, Korporacja odnotowała „pragnienie ze strony wielu członków naszej społeczności, aby lepiej zrozumieć”, czym jest i co robi zarząd, oraz „wartość, jaką Korporacja czerpie z możliwości swoich członków do słuchania i uczenia się bezpośrednio od ludzi z całej społeczności Harvardu.”Główną ideą wyłaniającą się z okrągłego stołu tego magazynu na temat zarządzania było to, że Korporacja powinna rutynowo przezwyciężać „wypaczające efekty nieprzejrzystości” (według określenia Chaita), wydając oświadczenia na temat swojej działalności, informując społeczność o swoich działaniach i priorytetach lub w inny sposób ustanawiając regularne kanały kontaktu.

Implications

W jednym sensie, przegląd Korporacji jest ćwiczeniem w modernizacji. Ustanowienie komitetów zajmujących się finansami oraz planowaniem infrastruktury i kapitału jest rozsądną praktyką dla powierniczej rady powierniczej – tym bardziej po wstrząsających doświadczeniach finansowych z ostatnich dwóch lat. Co więcej, komitety te są zgodne z ulepszeniami w administracji Harvardu, o których wspomniał Robert Reischauer. Komitet Zarządzania Finansami na poziomie uniwersyteckim koordynuje obecnie budżetowanie, planowanie finansowe, zarządzanie gotówką oraz operacje inwestycyjne Harvard Management Company. I jak doniesiono, wiceprezydent Katie Lapp uczyniła stworzenie procesu planowania kapitałowego i budżetowania jednym ze swoich najważniejszych priorytetów (patrz „Bez niespodzianek”, strona 50). Te kroki, w administracji centralnej i na Korporacji, powinny uczynić nieskoordynowane lub szczególnie ryzykowne decyzje budowlane i finansowe mniej prawdopodobne niż w przeszłości; mówiąc pozytywnie, Uniwersytet powinien być w lepszej pozycji do identyfikacji i realizacji niektórych z jego najwyższych priorytetów dla krytycznych obiektów i innych inwestycji, przyjść co okoliczności finansowe mogą.

Wracając do teraźniejszości, Korporacja podkreśla znaczenie dużej kampanii kapitałowej, zarówno dlatego, że ostatnia kampania Harvarda zakończyła się w 1999 roku, jak i dlatego, że obecne okoliczności (zmniejszony fundusz wieczysty, zwiększone wsparcie stypendialne i prawdopodobny nacisk na federalne fundusze sponsorowane na badania) sprawiają, że jest to pilne.

Przybycie nowych stypendystów, w krótkim czasie, może być energetyzujące dla Korporacji, podczas gdy cykl off obecnych członków w przyszłych latach stworzyłby bardziej znormalizowany, zrozumiały ciąg sukcesji i odnowy, Reischauer powiedział. Jako nowi członkowie przybywają i aklimatyzują się do Korporacji, ich perspektywy i pytania mogą naturalnie pomóc zarządowi zachować siebie i swoje praktyki świeże. (Nowe procesy członkostwa i odnawiania zapewnią także pewną ciągłość Korporacji pomiędzy administracjami prezydenckimi, jednocześnie dając każdemu prezydentowi możliwość zaangażowania się w rekrutację i mianowanie niektórych stypendystów.)

To, co dziś wydaje się być być może najbardziej mglistym z wyznawanych przez Korporację nowych celów – zobowiązanie do „ważenia głównych strategicznych wyzwań i możliwości stojących przed Harvardem” – może z czasem stać się najważniejszym rezultatem tej autorefleksji. Prezydent Uniwersytetu jest zawsze ogromnie zajęty – tym bardziej, że studenci, naukowcy i absolwenci są aktywni na całym świecie, a szczególnie w czasie przygotowań i późniejszego rozpoczęcia dużej kampanii kapitałowej. Harvard pozostaje wysoce zdecentralizowany akademicko. Rzadko jest wystarczająco dużo czasu dla administratorów, aby podjąć przemyślane, celowe planowanie strategiczne.

Uniwersytet ma wiele do zyskania od prezydenta i administracji angażując szeroko w takim planowaniu strategicznym, zbyt, ponad i poza tym, co praca jest wykonywana w celu identyfikacji bezpośrednich priorytetów dla kampanii kapitałowej. Korporacja organizuje się w celu strategicznego spojrzenia w przyszłość. A Overseers stopniowo poszerzył swoje wizyty nadzorcze z koncentrując się na poszczególnych działów i szkół do zbadania nadrzędnych tematów, takich jak biblioteki, Kolegium, nauk społecznych, nauk przyrodniczych, i tak dalej.

Spojrzenie w przyszłość

Spoglądając dalej w przyszłość, Harvard z 2020 roku będzie prawdopodobnie jeszcze bardziej międzynarodowy niż jest dzisiaj, jego biblioteki bardziej cyfrowe i dostępne, jego wydziały i dyscypliny zarówno głębsze i bardziej współpracy. Uniwersytet może poczynić wymierne postępy w realizacji wizji Fausta dotyczącej szerokiego rozwoju szerokiego zakresu kreatywnych i performatywnych sztuk w ramach programu nauczania. I może być na skraju identyfikacji zupełnie nowych priorytetów, jak również.

Jak dobrze realizuje te możliwości zależy oczywiście od kalibru jego członków wydziału, zaangażowanie swoich studentów, a wielkość jego portfela. Ale te wyniki zależą również od skutecznego zarządzania. Po okresie „introspekcji i przeglądu”, Reischauer powiedział, że zarządy są teraz w lepszej pozycji, aby pomóc prezydentowi i innym liderom Harvardu. Razem, jednostki zarządzające powinny być „lepiej w stanie sprostać potrzebom Uniwersytetu, ponieważ ewoluują i zmieniają się w czasie.”

.