De zelfevaluatie van de werking en organisatie van de Harvard Corporation, die in 2009 van start ging en op 15 december voor het eerst door president Drew Faust aan de gemeenschap werd bekendgemaakt, heeft geleid tot een reeks maatregelen om het werk van het hoogste bestuur van de universiteit (formeel de President en de Fellows van Harvard College) te moderniseren en deels te heroriënteren. De veranderingen, die tijdens de evaluatie met de Board of Overseers zijn besproken en vervolgens in een aantal stemmingen op 4 december gezamenlijk zijn besproken en aangenomen, staan beschreven in een vijf pagina’s tellend “Report to the University Community” van de Harvard Corporation Governance Review Committee, dat op 6 december is uitgebracht.

– Het aantal leden van de Corporation zal toenemen van de president en penningmeester van de universiteit plus vijf Fellows (in de samenstelling sinds het handvest van 1650), tot een groep van 13 leden (de president en 12 anderen, waaronder de penningmeester). De benoemingen die nodig zijn om het nieuwe ledenbestand in te vullen, zullen naar verwachting in de komende twee tot drie jaar worden gedaan.

Er is lang aangenomen dat voor een dergelijke bestuurswijziging de goedkeuring van de wetgevende macht van Massachusetts nodig zou zijn. Maar volgens Senior Fellow Robert D. Reischauer ’63: “We hebben de zaak grondig doorgelicht, zowel intern als met externe adviseurs, en zijn tot de conclusie gekomen dat de universiteit volledig bevoegd is om de veranderingen door te voeren die dit weekend door de bestuursraden zijn goedgekeurd. Harvard heeft ook overlegd met het kantoor van de procureur-generaal van het Gemenebest Massachusetts, dat geen reden zag waarom de universiteit geen gebruik zou kunnen maken van haar bevoegdheid om deze veranderingen door te voeren.”

– Term limits. Er komt een vermoeden van een vaste ambtstermijn (“e voorzien dat de leden gewoonlijk zes jaar in dienst blijven, met het vooruitzicht dat hun ambtstermijn met maximaal zes jaar wordt verlengd”).

Dit is een wijziging van de benoemingen voor onbepaalde tijd en van de informele recente praktijk dat leden van de Corporatie meestal na een tiental jaar, of op of rond hun zeventigste, aftreden. (Hoewel dit niet in het verslag wordt vermeld, kan de combinatie van een groter aantal leden, de verwachting van een beperkte ambtstermijn en een zekere mate van specialisatie – zie hieronder – het dienstverband als lid van de Commissie haalbaar maken voor een breder scala van kandidaten, in verschillende stadia van hun loopbaan)

– Formele, inhoudelijke commissies. De nieuwe uitgebreide Commissie zal permanente, substantiële commissies vormen (in plaats van bijna uitsluitend als een commissie van het geheel op te treden), waaronder: een Commissie voor Financiën; een Commissie voor Faciliteiten en Kapitaalplanning; en een Commissie voor Bestuur, voorgezeten door de Senior Fellow, om “kwesties van trusteeship” te behandelen, te zorgen voor een soepele stroom van werkzaamheden tussen en tussen de Commissie en haar commissies, en te zorgen voor “periodieke toekomstige evaluaties van de activiteiten van de Commissie.”

Belangrijk is dat de eerste twee comités “voornamelijk” uit leden van de Organisatie zullen bestaan, maar dat elk comité “ook een beroep kan doen op anderen met bijzonder nuttige professionele expertise, afkomstig van ervaren alumni, waaronder huidige of voormalige Opzieners, en anderen.”

– Alumni zaken en ontwikkeling. Samen met de Opzieners zal de Organisatie een nieuw Gemengd Comité voor Alumni Zaken en Ontwikkeling vormen. (Het zal bestaan naast drie reeds bestaande gemengde comités: voor inspectie, dat het comité voor audit en risicobeheer is; voor benoemingen; en, in een adviserende hoedanigheid, voor eredoctoraten.)

Wat de praktijken betreft, worden in het verslag verschillende subtiele, maar belangrijke hervormingen geschetst.

– Een leidende trustee. De Senior Fellow zal fungeren als “hoofdrolspeler binnen het bestuur”, van wie wordt verwacht dat hij “een actievere rol speelt bij het bepalen van de agenda’s en prioriteiten van de Corporation”, een rol die tot nu toe was weggelegd voor de president (zoals besproken in een rondetafelgesprek in Harvard Magazine, “Governing Harvard”, mei-juni 2006, blz. 25). De Senior Fellow zal bovendien door andere leden van de Corporation voor deze rol worden gekozen, in plaats van deze alleen maar te erven omdat hij al lang lid is, en zal het nieuwe bestuurscomité voorzitten.

– Bereik en communicatie. De organisatie en haar leden zullen “meer contacten leggen met een breder scala van universitaire kiezers, zowel in formele als informele verbanden” – een poging om de toegang tot informatie en uiteenlopende standpunten te verbeteren – en zullen via de voorzitter of Senior Fellow “ten minste vier keer per jaar verslag uitbrengen aan de gemeenschap” over haar werkzaamheden.

– Strategische planning. Bij de uitvoering van haar werkzaamheden zal de Organisatie in toenemende mate trachten “haar aandacht te richten op strategische prioriteiten en plannen, beleidsaangelegenheden op hoog niveau en fundamentele fiduciaire aangelegenheden”. Daaronder vallen “manieren waarop de verschillende delen van de universiteit niet alleen afzonderlijk kunnen floreren, maar nog meer kracht uit elkaar kunnen putten.”

In een gesprek op 5 december over de veranderingen, karakteriseerde Senior Fellow Reischauer de Corporation-Overseers-vergadering van de dag ervoor als “een historische bijeenkomst in vele opzichten.” President Faust, die historicus is, vulde aan dat de deelnemers “opgewonden” waren – zich er terdege van bewust dat ze op de drempel van het 375-jarig bestaan van de universiteit (volgend jaar) een reeks procedures wijzigden, die in het handvest van 1650 waren vastgelegd, om ons “beter te positioneren voor de komende 375 jaar”. Reischauer, een voormalig Opziener, zei dat het pakket hervormingen slechts “een van de vele stappen was die we de afgelopen jaren hebben genomen” en die zullen leiden tot een nauwere relatie tussen de twee bestuursraden. Door te stemmen over de veranderingen (de twee besturen hadden elkaar nog nooit eerder zien stemmen), voelden de benoemde Fellows en gekozen Overseers dat ze “allemaal deel uitmaakten van iets dat ze samen wilden doen voor het beste belang van Harvard.”

Fundamenteel voor het succes van de herziening, zei Faust, was het gericht nadenken over de eenvoudige maar moeilijke vraag: “Wat is het werk van de organisatie?” Terwijl Harvard is veranderd, in een wereld die zelf is veranderd door nauwere internationale banden, informatietechnologie en andere factoren, heeft die vraag veel van het denken over veranderingen in organisatie en processen gestuurd. “Toen we eenmaal begonnen met ons zelfonderzoek,” voegde Reischauer eraan toe, “begon de aard van de agenda’s op de Corporation-vergaderingen te verschuiven”-naar strategische overwegingen voor de universiteit over vijf en tien jaar.

Faust zei dat Richard P. Chait, onderzoeksprofessor hoger onderwijs aan de Graduate School of Higher Education, een expert op het gebied van bestuur en leiderschap in het hoger onderwijs, die als adviseur van de beoordelingscommissie heeft gediend (en die ook heeft deelgenomen aan de rondetafelconferentie van dit tijdschrift in 2006), memorabel heeft gesproken over de rol van besturen als bron van “inzicht” en “vooruitziendheid”, evenals “toezicht”. Reischauer zei dat de oprichting van commissies die zich richten op enkele van de belangrijkste fiduciaire verplichtingen van de organisatie – groepen die “dieper” kunnen graven in financiële en kapitaalplanningskwesties, en informatie kunnen destilleren en opties kunnen aanreiken aan de andere leden – “het vermogen” van de Fellows om strategische prioriteiten en langetermijnkwesties aan te pakken “enorm” zou vergroten.

Over het algemeen, zei Faust, had de discussie over de veranderingen tussen de organisatie en de bestuursleden “de geest van consequentie en mogelijkheid” voor Harvard aangewakkerd. Reischauer zei dat de formele veranderingen in het bestuur samenvielen met de enorme veranderingen binnen de centrale administratie in de afgelopen jaren – “in de capaciteit van het centrum om goed te doen voor de rest van de universiteit” op gebieden variërend van informatietechnologie tot kapitaalplanning tot verbeterde “rationaliteit” in het begrotingsproces. Al deze verbeteringen, zei hij, zijn belangrijk voor de kern van de onderwijs-, onderzoeks- en academische missie van de universiteit. In die zin, zei Faust, “versterkt het versterken van de Corporation de context waarin deze activiteiten kunnen worden ondernomen” in het hart van Harvard.

De beweegreden voor de Review

In zijn rapport heeft de Governance Review Committee (de leden van de Corporation plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, president emerita van Vassar College en voorzitter van de Raad van Toezicht in 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, voormalig voorzitter van de Harvard Alumni Association en nu voorzitter van de Raad van Toezichtcommissie voor Institutioneel Beleid; en Seth P. Waxman ’73, voormalig U.S. Solicitor General en huidig voorzitter van de Raad van Toezicht) benadrukten de “voornaamste fiduciaire verantwoordelijkheid voor het institutionele welzijn van Harvard” en merkten op dat de beoordeling “gericht was op het waarborgen van de capaciteit om haar rol zo effectief mogelijk te vervullen.”

Toen ze het onderwerp voor het eerst in het openbaar aankaartte, tijdens een bijeenkomst van de faculteit der letteren en wetenschappen in december 2009, suggereerde president Faust dat de evaluatie betrekking zou hebben op processen en procedures: de agenda’s en het gebruik van de vergaderingen van de Corporation, haar toegang tot informatie en interactie met universiteitsdeelnemers, haar relaties met de centrale administratie en de Board of Overseers, en haar gebruik van advies dat aan haar ter beschikking werd gesteld. In een gesprek afgelopen september zei ze dat de evaluatie zou omvatten wat de leden van de Corporation en degenen met wie zij overlegden dachten dat moest worden gedaan om “wat de afwezigheden of omissies zijn geweest aan te pakken.”

De timing voor de herziening was goed, volgens het rapport, als een kwestie van routinematige goede praktijken; omdat de financiële crisis alle onderdelen van de universiteit had aangezet om hun rollen en operaties onder de loep te nemen (en daarom, zei Faust op 5 december, was het passend voor de Corporation om dezelfde discipline zelf te modelleren); en omdat “het afgelopen decennium een tijd is geweest van ongewone uitdagingen, groeiende complexiteit, en consequente verandering, zowel voor Harvard als voor het hoger onderwijs in het algemeen.”

Volgens het rapport zijn veranderingen in de structuur en operaties van de Corporation gebaseerd op verschillende premissen.

– Capaciteit. De “collectieve capaciteit van de Corporation moet in overeenstemming zijn met de omvang, reikwijdte en complexiteit van de universiteit”, waarmee wordt gesuggereerd dat een orgaan bestaande uit de president, de penningmeester en vijf Fellows te klein is en te weinig deskundigheid heeft om zijn verantwoordelijkheden ten opzichte van de onderzoeksuniversiteit van de eenentwintigste eeuw te kunnen vervullen.

Merk op dat het onderzoek niet iets totaal anders heeft aanbevolen. Het betrof de Corporation, niet het bestuur of de administratie van Harvard in het algemeen. Er werd niet gepleit voor één grotere raad van trustees die zowel de Corporation als de Board of Overseers zou vervangen, met of zonder verkiezingen voor sommige of alle trustees. Reischauer merkte op 5 december op dat de duale bestuursstructuur “een sterk punt van Harvard is,” en de potentie heeft om dat nog meer te worden, gezien de verschillende samenstelling, omvang (de Board of Overseers heeft 30 leden, plus de president en penningmeester), en vaardigheden van de besturen.

Hoewel de Corporation zal groeien, zal de “collegialiteit en de mogelijkheid om openhartige discussies te voeren” die kenmerkend zijn voor haar activiteiten niet in gevaar komen, zei hij. In de tussentijd zal het grotere aantal Fellows “ons in staat stellen om de Organisatie uit te breiden met een aantal specifieke vaardigheden en achtergronden en ervaringen die we misschien niet hebben.”

– Fiduciaire verantwoordelijkheden, breed gedefinieerd. Gezien haar statutaire verantwoordelijkheid, en haar zelfbegrip, als “voornaamste fiduciair orgaan” van de universiteit (zoals de nieuwe bestuursherziening het formuleert), legt de corporatie “speciale nadruk op het rentmeesterschap en de ontwikkeling van de financiële en fysieke middelen van de instelling” en op zaken van “organisatorische opzet en dynamiek”. De herziening herhaalt dit punt en zegt dat het vervullen van de academische kerndoelen van de instelling “integraal afhangt van het veiligstellen en onderhouden van de middelen die ons zijn toevertrouwd, en van het voortdurend zoeken naar het juiste evenwicht tussen het voldoen aan onmiddellijke behoeften en het verzekeren van de gezondheid van de instelling op de lange termijn.”

De laatste verantwoordelijkheid is een bekende: het rentmeesterschap van de endowment via de investeringsactiviteiten van de Harvard Management Company, en het bepalen van de te verdelen middelen ter ondersteuning van lopende operaties.

De andere rol, het “veiligstellen” van middelen, verschilt van de perceptie van het werk van de Corporation in het verleden. Sommige voorzitters betreurden dat de Fellows en Overseers zich niet of niet voldoende bezighielden met fondsenwerving. In het nieuwe rapport, bij de bespreking van het nieuwe Joint Committee on Alumni Affairs and Development, wordt expliciet verwezen naar voorbereidingen om “een ambitieuze universiteitsbrede campagne op te zetten.”

In het licht van de recente financiële tegenslagen en de huidige ambities is het begrijpelijk dat de Corporation wellicht duidelijker georganiseerd wil zijn voor en betrokken wil zijn bij fondsenwerving – en meer directe steun wil verlenen aan de president, op wie de enorme taak van het werven van miljarden dollars uiteindelijk rust. Aan de andere kant, zoals professor Chait heeft opgemerkt, is een van de sterke punten van de besturen van Harvard dat zij erin zijn geslaagd om bestuur en filantropie te scheiden op een manier die uniek is onder non-profitinstellingen. “De meeste andere besturen die zich bezighouden met bestuur zijn … beïnvloed door filantropische kwesties,” zei hij in 2006, waarbij donoren zetels in de raad bemachtigen vanwege hun rijkdom en vrijgevigheid, niet vanwege de expertise en ervaring die ze in het bestuur kunnen inbrengen. De organisatie, geadviseerd door Chait, waardeert en is zeker van plan om de door hem aangegeven scheiding te handhaven, terwijl tegelijkertijd bruggen worden gebouwd naar belangrijke alumni en donorkiezers via het nieuwe gezamenlijke comité, dat zal bestaan uit Fellows, Opzieners en “geselecteerde anderen.”

– Strategische visie. Afgezien van fiduciaire zaken en het oplossen van “dringende problemen van het moment”, zo meldt de governance review, is het “absoluut noodzakelijk” dat de organisatie tijd vrijmaakt om “de grote strategische uitdagingen en kansen voor Harvard af te wegen”. De organisatie moet waken voor te veel aandacht voor “transactionele, voorbijgaande of tactische zaken.”

– Governance. In overeenstemming met deze visie op haar verantwoordelijkheden is de Corporation “in wezen een raad van bestuur, geen beheerscommissie”. Bestuur kan “goed management controleren, begeleiden en mogelijk maken, zonder die twee te verwarren.”

Dit vraagstuk is in de recente geschiedenis van Harvard herhaaldelijk aan de orde geweest. Faust zei dat president Neil L. Rudenstine de Corporation tijdens zijn bestuur beschreef als een “meervoudige uitvoerende macht”, die vaak vergaderde en zich bezighield met allerlei transactionele en andere zaken. Ze zei dat de afgelopen jaren die “collectief-uitvoerende” rol in haar ervaring minder was geworden, omdat de Corporation zich juist voorbereidde op een ander, meer strategisch, soort werk.

– Risicobeheersing. Na een decennium waarin Harvard ambitieuze groeivisies verkondigde, maar eronder leed toen het ontdekte dat het niet onderkende risico’s had genomen (met name financiële risico’s), herhaalde de Corporation dat het “niet alleen oog moet hebben voor kansen, maar ook voor risico’s”. Ambitie en innovatie moeten dan ook hand in hand gaan met een zorgvuldige afweging en beheersing van risico’s, vooral nu de universiteit zich in een meer beperkt en volatiel economisch klimaat bevindt en van buitenaf steeds kritischer naar het hoger onderwijs kijkt.”

– Een wederzijdse openstelling. Tenslotte nam de Corporation nota van “de wens van veel leden van onze gemeenschap om beter te begrijpen” wat het bestuur is en doet, en van “de waarde die de Corporation ontleent aan de mogelijkheden van haar leden om rechtstreeks van mensen uit de Harvard-gemeenschap te horen en te leren.”

Een van de belangrijkste ideeën die uit de rondetafel van dit tijdschrift over governance naar voren kwam, was dat de Corporation routinematig de “vervormende effecten van ondoorzichtigheid” (in de term van Chait) zou moeten overwinnen door verklaringen over haar activiteiten uit te geven, de gemeenschap te informeren over haar activiteiten en prioriteiten, of anderszins regelmatige kanalen van outreach in te stellen.

Implicaties

In één opzicht is de herziening van de Corporation een oefening in modernisering. Het instellen van commissies die zich bezighouden met financiën en met faciliteiten en kapitaalplanning is een goede gewoonte voor een raad van beheer met een fiduciaire taak – des te meer na de schokkende financiële ervaringen van de afgelopen twee jaar. Bovendien sluiten deze comités aan bij de verbeteringen in het bestuur van Harvard die Senior Fellow Robert Reischauer noemde. Een Financieel Management Comité op universitair niveau coördineert nu budgettering, financiële planning, cash management, en de investeringsactiviteiten van Harvard Management Company. En zoals gemeld heeft Katie Lapp, uitvoerend vice-president, het opzetten van een proces voor kapitaalplanning en -budgettering tot een van haar hoogste prioriteiten gemaakt (zie “Geen verrassingen”, blz. 50). Deze stappen, in de centrale administratie en op de Corporation, zouden ongecoördineerde of bijzonder riskante bouw- en financieringsbeslissingen minder waarschijnlijk moeten maken dan in het verleden; positief gesteld, de universiteit zou in een betere positie moeten zijn om een aantal van haar hoogste prioriteiten voor kritieke faciliteiten en andere investeringen te identificeren en na te streven, ongeacht de financiële omstandigheden.

Terugkomend op het heden, benadrukt de Corporation het belang van een grote kapitaalcampagne – zowel omdat Harvard’s laatste campagne in 1999 werd afgesloten, als omdat de huidige omstandigheden (de verminderde schenking, toegenomen beurssteun, en de waarschijnlijke druk op federale gesponsorde-onderzoeksfondsen) het urgent maken.

De komst van nieuwe Fellows op korte termijn kan een stimulans zijn voor de Corporation, terwijl de afvloeiing van huidige leden in de komende jaren een meer gestandaardiseerde, begrijpelijke opeenvolging van opvolging en vernieuwing zou creëren, aldus Reischauer. Naarmate er nieuwe leden bijkomen en aan de organisatie wennen, kunnen hun perspectieven en vragen de raad van bestuur natuurlijk helpen zichzelf en zijn praktijken fris te houden. (De nieuwe lidmaatschaps- en vernieuwingsprocessen zullen ook zorgen voor enige continuïteit van de Corporation tussen presidentiële regeringen, terwijl elke president de kans krijgt betrokken te zijn bij de werving en benoeming van enkele Fellows.)

Wat vandaag misschien de vaagste van de nieuwe doelstellingen van de Corporation lijkt – de toezegging om “de belangrijkste strategische uitdagingen en kansen voor Harvard af te wegen” – kan op den duur het belangrijkste resultaat van dit zelfonderzoek worden. De president van de universiteit heeft het altijd enorm druk, temeer daar studenten, wetenschappers en alumni over de hele wereld actief zijn, en vooral tijdens de voorbereidingen voor en de daaropvolgende start van een grote kapitaalcampagne. Harvard blijft academisch gezien zeer gedecentraliseerd. Er is zelden genoeg tijd voor bestuurders om een doordachte, weloverwogen strategische planning te maken.

De universiteit heeft er veel baat bij als de president en het bestuur zich ook breed met een dergelijke strategische planning bezighouden, los van het werk dat wordt gedaan om onmiddellijke prioriteiten voor een kapitaalcampagne vast te stellen. De organisatie is zichzelf aan het organiseren om strategisch vooruit te kijken. En de Overseers hebben hun toezichtbezoeken geleidelijk uitgebreid van afzonderlijke afdelingen en schools naar overkoepelende onderwerpen, zoals de bibliotheken, het College, de sociale wetenschappen, de natuurwetenschappen, enzovoort.

Looking Ahead

Verder vooruitkijkend zal het Harvard van 2020 waarschijnlijk nog internationaler zijn dan het nu is, zijn bibliotheken digitaler en toegankelijker, zijn afdelingen en disciplines zowel dieper als meer op samenwerking gericht. De universiteit heeft wellicht tastbare vooruitgang geboekt bij het realiseren van Fausts visie voor een uitgebreide groei van een breed scala aan creatieve en uitvoerende kunsten binnen het curriculum. En het kan ook op het punt staan geheel nieuwe prioriteiten te identificeren.

Hoe goed zij deze mogelijkheden nastreeft, hangt natuurlijk af van het kaliber van haar faculteitsleden, de betrokkenheid van haar studenten, en de omvang van haar portemonnee. Maar deze resultaten hangen ook af van een succesvol bestuur. Na een periode van “introspectie en evaluatie”, aldus Reischauer, staan de besturen nu sterker om de president en andere Harvard-leiders te helpen. Samen zouden de bestuursorganen “beter in staat moeten zijn om te voorzien in de behoeften van de universiteit zoals die zich in de loop van de tijd ontwikkelen en veranderen.”