L’auto-riesame della Harvard Corporation delle sue operazioni e della sua organizzazione – iniziato nel 2009 e rivelato per la prima volta alla comunità il 15 dicembre dal presidente Drew Faust – è culminato in una serie di misure per modernizzare e, in parte, rifocalizzare il lavoro dell’alto consiglio di amministrazione dell’Università (formalmente, il Presidente e i Fellows dell’Harvard College). I cambiamenti, discussi con il Board of Overseers durante la revisione e poi ventilati e adottati congiuntamente in una serie di votazioni il 4 dicembre, sono delineati in un “Report to the University Community” di cinque pagine dal Comitato di revisione della Harvard Corporation Governance, rilasciato il 6 dicembre.

– I membri della Corporation passeranno dal presidente e dal tesoriere dell’Università più cinque Fellows (come costituito fin dalla Carta del 1650), a un gruppo di 13 membri (il presidente e altri 12, incluso il tesoriere). Le nomine necessarie per riempire i nuovi membri dovrebbero essere fatte entro i prossimi due o tre anni.

Si è pensato a lungo che qualsiasi cambiamento di governance richiedesse l’approvazione della legislatura del Massachusetts. Ma secondo il Senior Fellow Robert D. Reischauer ’63, “Abbiamo esaminato la questione a fondo, sia internamente che con consulenti esterni, e abbiamo determinato che l’Università ha la piena autorità di apportare i cambiamenti votati questo fine settimana dai consigli di amministrazione. Harvard ha anche conferito con l’Ufficio del Procuratore Generale del Commonwealth del Massachusetts, che non ha visto alcuna ragione per cui l’Università non possa esercitare la sua autorità per adottare questi cambiamenti.”

– Limiti di mandato. Ci sarà una presunzione di termini di servizio (“e prevedere che ordinariamente i membri serviranno per sei anni, con la prospettiva che il loro servizio sia esteso fino a sei anni”).

Questa è una modifica delle nomine a tempo indeterminato e della pratica informale recente che i membri della Corporazione hanno la tendenza a dimettersi dopo una decina d’anni, o all’età di 70 anni. (Anche se il rapporto non lo dice, l’adesione allargata, l’aspettativa di termini limitati e una certa specializzazione – vedi sotto – possono, insieme, rendere il servizio della Corporazione fattibile per una più ampia gamma di candidati, in diverse fasi della loro carriera)

– Comitati formali e sostanziali. La nuova Corporazione allargata formerà dei comitati permanenti e sostanziali (invece di agire quasi esclusivamente come un comitato d’insieme), tra cui: un comitato per le finanze; un comitato per le strutture e la pianificazione del capitale; e un comitato per la governance, presieduto dal Senior Fellow, per affrontare “questioni di amministrazione fiduciaria”, assicurare un flusso regolare di lavoro tra la Corporazione e i suoi comitati, e assicurare “valutazioni periodiche future delle operazioni della Corporazione.”

Significativamente, i primi due comitati saranno composti “principalmente” da membri della Corporazione, ma ognuno di essi “può anche arruolare il servizio di altre persone con competenze professionali particolarmente utili, scelte tra gli alumni affermati, compresi gli attuali o ex Overseer, e altri.”

– Affari degli alumni e sviluppo. Con gli Overseers, la Corporazione formerà un nuovo Comitato Congiunto per gli Affari degli Alumni e lo Sviluppo. (Esisterà accanto ai tre comitati congiunti già esistenti: sull’Ispezione, che è il comitato di controllo e di gestione del rischio; sulle Nomine; e, a titolo consultivo, sulle Lauree Onorarie.)

Per quanto riguarda le pratiche, il rapporto delinea diverse riforme sottili, ma significative.

– Un lead trustee. Il Senior Fellow agirà come “un attore principale all’interno del consiglio”, che sarà “tenuto a prendere una parte più attiva nell’inquadrare le agende della Corporation e stabilire le priorità per il suo lavoro”, un ruolo che finora è stato del presidente (come discusso in una tavola rotonda dell’Harvard Magazine, “Governing Harvard” maggio-giugno 2006, pagina 25). Il Senior Fellow, inoltre, sarà scelto per questo ruolo dai membri della Corporation, piuttosto che ereditarlo semplicemente per longevità; e presiederà il nuovo comitato di governance.

– Outreach e comunicazioni. La Corporazione e i suoi membri “si impegneranno di più con una gamma più ampia di costituenti dell’Università, in entrambe le impostazioni formali e informali” – uno sforzo per migliorare il suo accesso alle informazioni e ai diversi punti di vista – e attraverso il presidente o il Senior Fellow “riferirà alla comunità almeno quattro volte” ogni anno sul suo lavoro.

– Pianificazione strategica. Nel condurre il suo lavoro, la Corporazione si sforzerà sempre più di “concentrare la sua attenzione su priorità e piani strategici, questioni politiche di alto livello e preoccupazioni fiduciarie fondamentali”. Tra quelli identificati ci sono “modi in cui le diverse parti dell’Università possono non solo fiorire individualmente, ma trarre ancora più forza l’una dall’altra.”

In una conversazione del 5 dicembre sui cambiamenti, il Senior Fellow Reischauer ha caratterizzato la riunione Corporation-Overseers del giorno precedente come “un incontro storico sotto molti aspetti”. Il presidente Faust, che è uno storico, ha ampliato, notando che i partecipanti erano “euforici”, pienamente consapevoli che alla vigilia del 375° anniversario dell’Università (l’anno prossimo), stavano modificando una serie di procedure, messe in atto nella Carta del 1650, per meglio “collocarci per i prossimi 375 anni”. Reischauer, un ex supervisore, ha detto che il pacchetto di riforme non è che “un passo tra i tanti che abbiamo fatto” negli ultimi anni che porterà ad un rapporto più stretto tra i due consigli di amministrazione. Nel votare per attuare i cambiamenti (i due consigli non si erano mai visti prima d’ora mentre votavano insieme), i Fellows nominati e gli Overseers eletti hanno percepito che stavano “facendo qualcosa che volevano fare per i migliori interessi di Harvard, insieme.”

Fondamentale per il successo della revisione, ha detto Faust, è stata una considerazione mirata della domanda semplice ma difficile: “Qual è il lavoro della Corporazione?” Come Harvard è cambiata, in un mondo a sua volta cambiato da più stretti collegamenti internazionali, tecnologia dell’informazione e altri fattori, questa domanda ha guidato gran parte del pensiero sui cambiamenti nell’organizzazione e nei processi. “Una volta che abbiamo iniziato il nostro auto-esame”, ha aggiunto Reischauer, “la natura degli ordini del giorno delle riunioni della Corporazione ha cominciato a cambiare” – verso considerazioni strategiche che riguardano l’Università da cinque e dieci anni a venire.

Faust ha detto che Richard P. Chait, professore di ricerca sull’istruzione superiore alla Graduate School of Higher Education – un esperto di governance e leadership nell’istruzione superiore che è stato consulente del comitato di revisione (e ha anche partecipato alla tavola rotonda di questa rivista nel 2006) – ha parlato memorabilmente del ruolo dei consigli come fonte di “intuizione” e “previsione”, oltre che di “supervisione”. Reischauer ha detto che l’istituzione di comitati focalizzati su alcuni dei principali obblighi fiduciari della Corporation – gruppi che potrebbero “scavare più a fondo” nelle questioni finanziarie e di pianificazione del capitale, e distillare le informazioni e fornire opzioni agli altri membri – migliorerebbe “immensamente” la capacità dei Fellows di affrontare le priorità strategiche e le questioni a lungo termine.

In generale, ha detto Faust, la discussione Corporation-Overseers dei cambiamenti ha risuonato con “lo spirito di consequenzialità e possibilità” per Harvard. Reischauer ha detto che i cambiamenti formali nella governance sono stati di pari passo con gli enormi cambiamenti all’interno dell’amministrazione centrale negli ultimi anni – “nella capacità del centro di fare del bene per il resto dell’Università” in sfere che vanno dalla tecnologia dell’informazione alla pianificazione del capitale alla maggiore “razionalità” nel processo di bilancio. Tutti questi miglioramenti, ha detto, sono importanti per la missione educativa, di ricerca e accademica dell’Università. In questo senso, ha detto Faust, “Rafforzare la Corporazione rafforza il contesto in cui intraprendere quelle attività” nel cuore di Harvard.

La motivazione della revisione

Nel suo rapporto, il comitato di revisione della governance (i membri della Corporazione più Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, presidente emerito del Vassar College e presidente degli Overseers nel 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, ex presidente della Harvard Alumni Association e ora presidente dell’Overseers Committee on Institutional Policy; e Seth P. Waxman ’73, ex U.S. Solicitor General e attuale presidente degli Overseers) hanno sottolineato la “principale responsabilità fiduciaria della Corporazione per il benessere istituzionale di Harvard” e hanno notato che la revisione “si è concentrata sull’assicurare la sua capacità di adempiere al suo ruolo nel modo più efficace possibile.”

Quando ha affrontato per la prima volta l’argomento pubblicamente, in una riunione della Facoltà di Arti e Scienze nel dicembre 2009, il presidente Faust ha suggerito che la revisione avrebbe incluso processi e procedure: gli ordini del giorno della Corporazione e l’uso delle sue riunioni, il suo accesso alle informazioni e l’interazione con le circoscrizioni dell’Università, le sue relazioni con l’amministrazione centrale e il Consiglio degli Overseers, e il suo uso dei consigli messi a sua disposizione. In una conversazione dello scorso settembre, ha detto che la revisione comprenderebbe ciò che i membri della Corporazione e quelli con cui si sono consultati pensano sia necessario fare per affrontare “quali sono state le assenze o le omissioni”.

Il momento per la revisione era giusto, secondo il rapporto, come una questione di buona pratica di routine; perché la crisi finanziaria aveva spinto tutte le parti dell’Università ad esaminare i loro ruoli e le operazioni (e quindi, Faust ha detto il 5 dicembre, era giusto per la Corporation di modellare la stessa disciplina); e perché “l’ultimo decennio è stato un momento di sfida insolita, crescente complessità, e conseguente cambiamento sia per Harvard e per l’istruzione superiore in generale.”

Secondo il rapporto, i cambiamenti nella struttura e nelle operazioni della Corporation si basano su diverse premesse.

– Capacità. La “capacità collettiva della Corporazione deve essere commisurata alla scala, alla portata e alla complessità dell’Università” – suggerendo che un corpo che comprende il presidente, il tesoriere e cinque borsisti è troppo piccolo e troppo limitato nelle competenze per adempiere alle sue responsabilità relative all’università di ricerca del ventunesimo secolo.

Nota che la revisione non raccomanda qualcosa di completamente diverso. Riguardava la Corporazione, non il governo o l’amministrazione di Harvard in generale. La revisione non richiedeva un unico, più grande consiglio di amministrazione che sostituisse sia la Corporazione che il Consiglio di supervisione, con o senza elezioni per alcuni o tutti questi amministratori. Reischauer ha osservato il 5 dicembre che la struttura del doppio consiglio “è un punto di forza di Harvard”, e ha il potenziale per diventarlo ancora di più, date le diverse appartenenze dei consigli, le dimensioni (il Consiglio degli Overseers ha 30 membri, più il presidente e il tesoriere) e le competenze.

Anche se la Corporation crescerà, la “collegialità e la capacità di avere discussioni franche” che caratterizzano le sue operazioni non saranno compromesse, ha detto. Nel frattempo, il numero allargato di borsisti “ci permetterà di aumentare la Corporazione con alcune competenze specifiche e sfondi ed esperienze che forse non abbiamo”.

– Responsabilità fiduciarie, ampiamente definite. Data la sua responsabilità statutaria, e la sua auto-comprensione, come “principale organo fiduciario” dell’Università (come dice la nuova revisione della governance), la Corporazione pone “particolare enfasi sulla gestione e lo sviluppo delle risorse finanziarie e fisiche dell’istituzione” e su questioni di “design e dinamiche organizzative”. Ribadendo il punto, la revisione dice che l’adempimento degli scopi accademici fondamentali dell’istituzione “dipende integralmente dal garantire e mantenere le risorse che ci sono state affidate, e dal cercare continuamente un giusto equilibrio tra il servire i bisogni immediati e assicurare la salute a lungo termine dell’istituzione.”

Questa seconda responsabilità è familiare: la gestione della dotazione attraverso le attività di investimento della Harvard Management Company e la determinazione dei fondi da distribuire a sostegno delle operazioni correnti.

L’altro ruolo, quello di “assicurare” le risorse, differisce dalla percezione passata del lavoro della Corporazione. Alcuni presidenti hanno lamentato che i Fellows e gli Overseers non si sono impegnati, o non abbastanza, nella raccolta di fondi. Il nuovo rapporto, nel discutere il nuovo comitato congiunto per gli affari degli ex alunni e lo sviluppo, si riferisce esplicitamente ai preparativi per “organizzare un’ambiziosa campagna in tutta l’università”

Alla luce dei recenti rovesci finanziari e delle attuali ambizioni, è comprensibile che la Corporazione voglia essere più chiaramente organizzata e coinvolta nella raccolta di fondi, e più direttamente di supporto al presidente, sul quale ricade in definitiva l’enorme compito di raccogliere miliardi di dollari. D’altra parte, come ha sottolineato il professor Chait, una grande forza dei consigli di amministrazione di Harvard è che sono riusciti a separare “governance e filantropia” in una misura unica tra le istituzioni non profit. “La maggior parte degli altri consigli che si occupano di governance sono… deformati da questioni di filantropia”, ha detto nel 2006, con i donatori che guadagnano posti nei consigli per la loro ricchezza e generosità, non per la competenza e l’esperienza che potrebbero portare alla governance. La Corporazione, consigliata da Chait, sicuramente apprezza e intende mantenere la separazione da lui identificata, mentre simultaneamente costruisce ponti con importanti alumni e costituenti dei donatori attraverso il nuovo comitato congiunto, che comprenderà Fellows, Overseers, e “altri selezionati”. A parte le questioni fiduciarie e l’attenzione alle “questioni urgenti del momento”, la revisione della governance riporta che è “imperativo” che la Corporazione trovi il tempo per “valutare le principali sfide e opportunità strategiche che Harvard deve affrontare”. La Corporazione deve stare attenta a non prestare troppa attenzione a “questioni transazionali, transitorie o tattiche.”

– Governance. Coerentemente con questa visione delle sue responsabilità, la Corporazione è “fondamentalmente un consiglio di amministrazione, non un comitato di gestione”. La governance può “monitorare, guidare e consentire una sana gestione, senza confondere le due cose”

Questa questione è emersa ripetutamente nella storia recente di Harvard. Faust ha detto che il presidente Neil L. Rudenstine ha descritto la Corporazione funzionare come un “esecutivo plurale” durante la sua amministrazione, incontrandosi frequentemente e impegnandosi in tutti i tipi di transazioni e altre questioni. Ha detto che durante gli ultimi anni, quel ruolo “collettivo-esecutivo” è diminuito, secondo la sua esperienza, mentre la Corporazione si prepara opportunamente a intraprendere un diverso, più strategico, tipo di lavoro.

– Gestione del rischio. Dopo un decennio in cui Harvard ha proposto visioni ambiziose per la crescita, ma ha sofferto quando ha scoperto di aver assunto rischi non riconosciuti (in particolare, rischi finanziari), la Corporazione ha ribadito la sua necessità di essere “attenta non solo alle opportunità ma anche ai rischi”. Di conseguenza, “l’ambizione e l’innovazione devono andare di pari passo con un’attenta calibrazione e gestione del rischio, specialmente quando l’Università naviga in un ambiente economico più limitato e volatile e affronta un crescente controllo esterno dell’istruzione superiore.”

– Una reciproca apertura. Infine, la Corporazione ha preso nota del “desiderio da parte di molti membri della nostra comunità di capire meglio” ciò che il consiglio è e fa, e del “valore che la Corporazione trae dalle opportunità dei suoi membri di ascoltare e imparare direttamente dalle persone della comunità di Harvard.”

Un’idea principale emersa dalla tavola rotonda di questa rivista sulla governance è che la Corporazione dovrebbe superare di routine gli “effetti di distorsione dell’opacità” (secondo il termine di Chait) rilasciando dichiarazioni sulle sue attività, informando la comunità sulle sue operazioni e priorità, o altrimenti istituendo canali regolari di divulgazione.

Implicazioni

In un senso, la revisione della Corporazione è un esercizio di modernizzazione. L’istituzione di comitati dedicati alle finanze, alle strutture e alla pianificazione del capitale è una buona pratica per un consiglio di amministrazione fiduciario, tanto più dopo le stridenti esperienze finanziarie degli ultimi due anni. Inoltre, questi comitati si allineano con i miglioramenti nell’amministrazione di Harvard del tipo che il Senior Fellow Robert Reischauer ha menzionato. Un comitato di gestione finanziaria a livello universitario ora coordina il bilancio, la pianificazione finanziaria, la gestione di cassa e le operazioni di investimento della Harvard Management Company. E come riferito, il vicepresidente esecutivo Katie Lapp ha fatto della creazione di un processo di pianificazione del capitale e di budgeting una delle sue massime priorità (vedi “Nessuna sorpresa”, pagina 50). Questi passi, nell’amministrazione centrale e nella Corporazione, dovrebbero rendere meno probabili, rispetto al passato, decisioni di costruzione e finanziamento non coordinate o particolarmente rischiose; in termini positivi, l’Università dovrebbe essere in una posizione migliore per identificare e perseguire alcune delle sue più alte priorità per strutture critiche e altri investimenti, qualunque siano le circostanze finanziarie.

Tornando al presente, la Corporazione sta sottolineando l’importanza di una grande campagna di capitale, sia perché l’ultima campagna di Harvard si è conclusa nel 1999, sia perché le circostanze attuali (la riduzione della dotazione, l’aumento del sostegno alle borse di studio e la probabile pressione sui fondi federali per la ricerca sponsorizzata) la rendono urgente.

L’arrivo di nuovi Fellows, in breve tempo, potrebbe essere energizzante per la Corporazione, mentre il ciclaggio dei membri attuali negli anni futuri creerebbe una sequenza più standardizzata e compresa di successione e rinnovo, ha detto Reischauer. Man mano che i nuovi membri arrivano e si acclimatano alla Corporazione, le loro prospettive e domande potrebbero naturalmente aiutare il consiglio a mantenere se stesso e le sue pratiche fresche. (I nuovi processi di adesione e di rinnovo assicureranno anche una certa continuità della Corporazione tra le amministrazioni presidenziali, offrendo ad ogni presidente l’opportunità di essere coinvolto nel reclutamento e nella nomina di alcuni borsisti).

Quello che oggi sembra forse il più confuso dei nuovi obiettivi professati dalla Corporazione, l’impegno a “valutare le principali sfide e opportunità strategiche che Harvard deve affrontare”, potrebbe, col tempo, diventare il risultato più importante di questo autoesame. Il presidente dell’Università è sempre enormemente occupato, tanto più che gli studenti, gli studiosi e gli alumni sono attivi in tutto il mondo, e in particolare durante i preparativi e il successivo lancio di una grande campagna di capitale. Harvard rimane altamente decentralizzata dal punto di vista accademico. Raramente c’è abbastanza tempo per gli amministratori per intraprendere una pianificazione strategica ponderata e deliberata.

L’Università ha molto da guadagnare se il presidente e l’amministrazione si impegnano ampiamente in tale pianificazione strategica, anche al di là di qualsiasi lavoro fatto per identificare le priorità immediate per una campagna di capitale. La Corporazione si sta organizzando per guardare avanti strategicamente. E gli Overseers hanno progressivamente ampliato le loro visite di supervisione dal concentrarsi sui singoli dipartimenti e scuole all’esaminare argomenti generali, come le biblioteche, il College, le scienze sociali, le scienze naturali, e così via.

Guardando avanti

Guardando più avanti, la Harvard del 2020 sarà probabilmente ancora più internazionale di oggi, le sue biblioteche più digitali e accessibili, i suoi dipartimenti e discipline più profonde e più collaborative. L’Università potrebbe aver fatto progressi tangibili nel realizzare la visione di Faust per una crescita estesa in una vasta gamma di arti creative e performative all’interno del curriculum. E potrebbe anche essere sul punto di identificare priorità completamente nuove.

Quanto bene persegue queste opportunità dipende naturalmente dal calibro dei suoi membri della facoltà, dall’impegno dei suoi studenti e dalla dimensione della sua borsa. Ma questi risultati dipendono anche da una governance di successo. Dopo un periodo di “introspezione e revisione”, ha detto Reischauer, i consigli di amministrazione sono ora in una posizione più forte per aiutare il presidente e gli altri leader di Harvard. Insieme, le entità di governo dovrebbero essere “meglio in grado di soddisfare le esigenze dell’Università mentre si evolvono e cambiano nel tempo.”

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