Harvard Corporationin vuonna 2009 alkanut toimintojensa ja organisaationsa itsearviointi, jonka presidentti Drew Faust julkisti ensimmäisen kerran yhteisölle 15. joulukuuta, huipentui toimenpiteisiin, joiden tarkoituksena on uudenaikaistaa ja osittain kohdentaa uudelleen yliopiston ylimmän hallintoneuvoston (virallisesti Harvard Collegen presidentti ja jäsenet) työtä. Muutokset, joista keskusteltiin hallintoneuvoston kanssa uudelleentarkastelun aikana ja jotka esiteltiin ja hyväksyttiin yhteisesti 4. joulukuuta pidetyssä äänestyksessä, esitetään 6. joulukuuta julkaistussa viisisivuisessa ”raportissa yliopistoyhteisölle”, jonka Harvard Corporation Governance Review Committee (Harvardin hallintorakenteen uudelleentarkastelukomitea) on laatinut.

– Hallintorakenteen jäsenmäärä nousee yliopiston presidentistä ja rahastonhoitajasta sekä viidestä Fellows-kollegiaalijäsenestä (sellaisena kuin se on ollut vuodesta 1650 lähtien, jolloin peruskirja annettiin vuonna 1650), nyt se muodostuu kolmestatoista henkilöstä koostuvaksi ryhmäksi (rehtori, presidentti ja kahdestatoista muusta henkilöstä, mukaan luettuna varainhoitajasta vastaava jäsen). Uuden kokoonpanon täyttämiseksi tarvittavien nimitysten odotetaan tapahtuvan seuraavien kahden tai kolmen vuoden aikana.

Pitkään on oletettu, että kaikki tällaiset muutokset hallinnossa vaatisivat Massachusettsin lainsäätäjän hyväksynnän. Senior Fellow Robert D. Reischauer ’63:n mukaan: ”Olemme kuitenkin käyneet asian perusteellisesti läpi sekä sisäisesti että ulkopuolisten neuvonantajien kanssa ja todenneet, että yliopistolla on täydet valtuudet tehdä muutokset, joista hallintoneuvostot äänestivät tänä viikonloppuna.” Tämä ei kuitenkaan ole mahdollista. Harvard on myös neuvotellut Massachusettsin osavaltion yleisen syyttäjänviraston kanssa, joka ei nähnyt mitään syytä, miksi yliopisto ei voisi käyttää valtuuksiaan näiden muutosten hyväksymiseksi.”

– Toimikausirajat. Oletuksena on, että toimikausi jatkuu (”e visioi, että tavallisesti jäsenet toimivat kuusi vuotta ja että heidän toimikauttaan voidaan jatkaa enintään kuudella vuodella.”)

Tämä on muutos toistaiseksi voimassa oleviin nimityksiin ja epäviralliseen viimeaikaiseen käytäntöön, jonka mukaan korporaation jäsenillä on ollut taipumus luopua tehtävästään noin vuosikymmenen kuluttua tai noin 70 vuoden iässä tai sen tienoilla. (Vaikka raportissa ei sanota niin, laajentunut jäsenmäärä, odotettu määräaikainen toimikausi ja tietty erikoistuminen – ks. jäljempänä – voivat yhdessä tehdä korporaation palveluksen mahdolliseksi laajemmalle joukolle ehdokkaita uran eri vaiheissa.)

– Viralliset, merkittävät komiteat. Vastikään laajentunut organisaatio perustaa pysyviä, merkittäviä komiteoita (toisin kuin lähes yksinomaan kokonaiskomiteana toimiminen), mukaan lukien talouskomitea, tila- ja pääomasuunnittelukomitea ja hallintokomitea, jonka puheenjohtajana toimii vanhempi tutkija ja jonka tehtävänä on käsitellä ”edunvalvontaan liittyviä asioita”, varmistaa työn sujuva kulku organisaation ja sen komiteoiden välillä ja niiden välillä sekä varmistaa ”organisaation toiminnan säännölliset arvioinnit tulevaisuudessa”.”

Merkittävää on, että kaksi ensimmäistä komiteaa koostuvat ”pääasiallisesti” järjestön jäsenistä, mutta kumpikin ”voi myös ottaa palvelukseensa muita, joilla on erityisen hyödyllistä ammatillista asiantuntemusta ja jotka valitaan ansioituneiden alumnien joukosta, mukaan lukien nykyiset tai entiset valvojat ja muut.”

– Alumniasiat ja kehitys. Korporaatio perustaa yhdessä overseerien kanssa uuden alumniasioita ja kehitystä käsittelevän sekakomitean (Joint Committee on Alumni Affairs and Development). (Se perustetaan kolmen jo olemassa olevan yhteiskomitean rinnalle: tarkastusvaliokunta, joka on tilintarkastus- ja riskinhallintakomitea, nimitysvaliokunta ja neuvoa-antava valiokunta, joka käsittelee kunniatodistuksia.)

Käytäntöjen osalta raportissa hahmotellaan useita hienovaraisia mutta merkittäviä uudistuksia.

– Johtava edunvalvoja. Senior Fellow toimii ”johtavana toimijana hallintoneuvostossa”, jonka ”odotetaan osallistuvan aktiivisemmin korporaation agendojen laatimiseen ja sen työn painopisteiden asettamiseen”, rooli, joka tähän asti on ollut presidentin tehtävä (kuten Harvard Magazinen pyöreän pöydän keskustelussa käsiteltiin, ”Governing Harvard” touko-kesäkuu 2006, sivu 25). Korporaation muut jäsenet valitsevat Senior Fellow’n tehtävään, eikä hän peri sitä pelkästään pitkäaikaisuuden kautta, ja hän toimii uuden hallintokomitean puheenjohtajana.

– Tiedotus ja viestintä. Korporaatio ja sen jäsenet ”tekevät enemmän yhteistyötä laajemman joukon yliopiston osatekijöiden kanssa sekä virallisissa että epävirallisissa tilaisuuksissa” – pyrkimyksenä parantaa sen tiedonsaantia ja monipuolisten näkemysten saatavuutta – ja raportoivat puheenjohtajan tai Senior Fellow’n välityksellä ”yhteisölle vähintään neljä kertaa” vuosittain työstään.

– Strateginen suunnittelu. Korporaatio pyrkii työssään yhä enemmän ”keskittämään huomionsa strategisiin prioriteetteihin ja suunnitelmiin, korkean tason poliittisiin asioihin ja keskeisiin edunvalvontaan liittyviin huolenaiheisiin”. Niiden joukossa on muun muassa ”tapoja, joilla yliopiston eri osat voivat paitsi kukoistaa yksitellen, myös ammentaa vielä enemmän voimaa toisistaan.”

Joulukuun 5. päivänä muutoksista käydyssä keskustelussa Senior Fellow Reischauer luonnehti edellisenä päivänä pidettyä korporaation ja ylilääkäreiden kokousta ”historialliseksi kokoontumiseksi monessa suhteessa”. Presidentti Faust, joka on historioitsija, täydensi tätä toteamalla, että osallistujat olivat ”innostuneita” – täysin tietoisia siitä, että yliopiston 375-vuotisjuhlavuoden kynnyksellä (ensi vuonna) he olivat muuttamassa menettelytapoja, jotka otettiin käyttöön vuoden 1650 peruskirjassa, jotta ”voisimme paremmin valmistautua seuraaviin 375 vuoteen”. Reischauer, entinen Overseer, sanoi, että uudistuspaketti oli vain ”yksi askel monien muiden joukossa, jotka olemme ottaneet” viime vuosina ja jotka johtavat läheisempään suhteeseen kahden hallintoneuvoston välillä. Äänestettäessä muutosten voimaansaattamisesta (nämä kaksi johtokuntaa eivät olleet koskaan aiemmin nähneet toistensa äänestävän) nimitetyt Fellows ja valitut Overseers tunsivat, että he ”olivat kaikki mukana tekemässä jotain, mitä he halusivat tehdä Harvardin parhaaksi, yhdessä.”

Valmistelun onnistumisen kannalta olennaista oli Faustin mukaan yksinkertaisen mutta vaikean kysymyksen keskittynyt tarkastelu: ”Mikä on Korporaation työ?” ”Mikä on Korporaation työ?” Kun Harvard on muuttunut maailmassa, joka on itse muuttunut tiiviimpien kansainvälisten yhteyksien, tietotekniikan ja muiden tekijöiden myötä, tämä kysymys on ohjannut suurta osaa organisaation ja prosessien muutosten pohdinnasta. ”Kun aloitimme itsetutkiskelun”, Reischauer lisäsi, ”Korporaation kokousten esityslistojen luonne alkoi muuttua” – kohti strategisia pohdintoja, jotka vaikuttavat yliopistoon viiden ja kymmenen vuoden kuluttua.

Faust sanoi, että Richard P. Chait, korkeakoulutuksen tutkimusprofessori Graduate School of Higher Educationissa – korkeakoulutuksen hallinnon ja johtamisen asiantuntija, joka toimi arviointikomitean neuvonantajana (ja osallistui myös tämän lehden pyöreän pöydän keskusteluun vuonna 2006) – oli puhunut mieleenpainuvasti hallintoneuvostojen roolista ”oivalluksen” ja ”tulevaisuudennäkemyksen” lähteenä sekä ”valvojana”. Reischauer sanoi, että sellaisten komiteoiden perustaminen, jotka keskittyvät joihinkin korporaation tärkeimpiin luottamusvelvollisuuksiin – ryhmät, jotka voisivat ”poraantua syvemmälle” rahoitus- ja pääomasuunnittelukysymyksiin ja jotka voisivat tislata tietoa ja tarjota vaihtoehtoja muille jäsenille – parantaisi ”suunnattomasti” jäsenten kykyä käsitellä strategisia painopisteitä ja pidemmän aikavälin kysymyksiä.

Kaiken kaikkiaan, Faust sanoi, korporaation ja hallintoneuvostojen välinen keskustelutilaisuus muutoksista oli ollut Harvardin kannalta sopusoinnussa sen kanssa, että se oli ”johdonmukaisuuden ja mahdollisuuksien hengessä tehtyjä ratkaisuja varten”. Reischauer sanoi, että hallinnon muodolliset muutokset sopivat yhteen keskushallinnossa viime vuosina tapahtuneiden valtavien muutosten kanssa – ”keskuksen kyvyssä tehdä hyvää muulle yliopistolle” tietotekniikasta pääomasuunnitteluun ja budjetointiprosessin ”rationaalisuuden” parantamiseen. Kaikki nämä parannukset olivat hänen mukaansa tärkeitä yliopiston keskeisen koulutus-, tutkimus- ja akateemisen tehtävän kannalta. Tässä mielessä Faust sanoi, että ”Korporaation vahvistaminen vahvistaa kontekstia, jossa voidaan harjoittaa näitä toimintoja” Harvardin ytimessä.

Tarkistuksen perustelut

Kertomuksessaan hallintotavan tarkistuskomitea (korporaation jäsenet sekä Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, Vassar Collegen emeritapresidentti ja Overseersin puheenjohtaja vuosina 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, Harvardin alumniyhdistyksen entinen puheenjohtaja ja nykyisin Overseersin toimielinpolitiikkakomitean puheenjohtaja; ja Seth P. Waxman ’73, entinen U.S.:n hallituksen jäsen. Solicitor General ja nykyinen Overseersin puheenjohtaja) korostivat korporaation ”päävastuuta Harvardin institutionaalisesta hyvinvoinnista” ja totesivat, että arvioinnissa ”keskityttiin varmistamaan, että korporaatio pystyy täyttämään tehtävänsä mahdollisimman tehokkaasti”.”

Kun hän otti aiheen ensimmäisen kerran julkisesti esille taiteiden ja tieteiden tiedekunnan kokouksessa joulukuussa 2009, presidentti Faust ehdotti, että tarkastelu kattaisi prosessit ja menettelyt: korporaation esityslistat ja kokousten käyttö, tiedonsaanti ja vuorovaikutus yliopiston sidosryhmien kanssa, suhteet keskushallintoon ja Overseersin johtokuntaan sekä käytettäväksi annettujen neuvojen käyttö. Viime syyskuussa käydyssä keskustelussa hän sanoi, että tarkastelu kattaisi sen, mitä hallintoneuvoston jäsenet ja ne, joiden kanssa he ovat neuvotelleet, katsoivat tarpeelliseksi tehdä, jotta voitaisiin puuttua ”siihen, mitä poissaoloja tai laiminlyöntejä on ollut”.

Ajoitus uudelleentarkastelulle oli raportin mukaan oikea, koska kyse oli rutiininomaisesta hyvästä käytännöstä; koska talouskriisi oli saanut kaikki yliopiston osat tarkastelemaan roolejaan ja toimintojaan (ja siksi, Faust sanoi 5. joulukuuta, oli sopivaa, että korporaatio itsekin ottaisi mallia samasta kurinalaisuudesta); ja koska ”kulunut vuosikymmen on ollut epätavallisen haasteen, kasvavan monimutkaisuuden ja johdonmukaisten muutosten aikaa sekä Harvardissa että korkeakouluopiskelussa yleensä”.”

Kertomuksen mukaan Korporaation rakenteen ja toiminnan muutokset perustuvat useisiin lähtökohtiin.

– Kapasiteetti. Korporaation ”kollektiivisen kapasiteetin on oltava oikeassa suhteessa yliopiston mittakaavaan, laajuuteen ja monimutkaisuuteen” – mikä viittaa siihen, että presidentin, rahastonhoitajan ja viiden stipendiaatin muodostama elin on liian pieni ja asiantuntemukseltaan liian rajallinen täyttääkseen tehtävänsä suhteessa 2000-luvun tutkimusyliopistoon.

Huomattakoon, että katsauksessa ei suositeltu jotakin täysin muuta. Se koski korporaatiota, ei Harvardin hallintoa tai hallintoa kokonaisuudessaan. Arvioinnissa ei vaadittu yhtä ainoaa, suurempaa hallintoneuvostoa, joka syrjäyttäisi sekä Corporationin että Board of Overseersin, ja jossa osa tai kaikki näistä hallintoneuvoston jäsenistä voitaisiin valita vaaleilla tai ilman vaaleja. Reischauer totesi 5. joulukuuta, että kaksoishallintorakenne ”on Harvardin vahvuus”, ja siitä voi tulla vieläkin vahvempi, kun otetaan huomioon hallintoneuvostojen erilaiset kokoonpanot, koot (Board of Overseersissa on 30 jäsentä sekä presidentti ja rahastonhoitaja) ja taidot.

Vaikka Korporaatio tuleekin kasvamaan, sen toiminnalle ominaista ”kollegiaalisuutta ja kykyä käydä avoimia keskusteluja” ei kuitenkaan heikennetä, Reischauer sanoi. Sillä välin Fellowsin määrän lisääntyminen ”antaa meille mahdollisuuden täydentää Korporaatiota tietyillä erityisosaamisilla, taustoilla ja kokemuksilla, joita meillä ei ehkä ole”.

– Fiduciary responsibilities, broadly defined. Ottaen huomioon sen lakisääteisen vastuun ja itseymmärryksen yliopiston ”pääasiallisena varainhoitoelimenä” (kuten uudessa hallintotapaa koskevassa katsauksessa sanotaan), korporaatio ”painottaa erityisesti laitoksen taloudellisten ja fyysisten resurssien hallinnointia ja kehittämistä” sekä ”organisaation suunnitteluun ja dynamiikkaan” liittyviä kysymyksiä. Uudelleentarkastelussa todetaan, että laitoksen keskeisten akateemisten tavoitteiden saavuttaminen ”riippuu olennaisesti meille uskottujen resurssien turvaamisesta ja säilyttämisestä sekä siitä, että pyrimme jatkuvasti löytämään sopivan tasapainon välittömien tarpeiden tyydyttämisen ja laitoksen pitkän aikavälin terveyden varmistamisen välillä”.”

Jälkimmäinen vastuu on tuttu: säätiön hoitaminen Harvard Management Companyn sijoitustoiminnan kautta ja nykyisten toimintojen tukemiseen jaettavien varojen määrittäminen.

Toinen tehtävä, resurssien ”turvaaminen”, eroaa aiemmista käsityksistä yhtiön työstä. Jotkut presidentit ovat valittaneet, että Fellows ja Overseers eivät ole osallistuneet tai eivät ole osallistuneet riittävästi varainhankintaan. Uudessa raportissa, jossa käsitellään uutta yhteistä alumni- ja kehitysyhteistyökomiteaa, viitataan nimenomaisesti valmisteluihin ”kunnianhimoisen koko yliopiston laajuisen kampanjan järjestämiseksi.”

Viimeaikaisten taloudellisten takaiskujen ja nykyisten kunnianhimoisten tavoitteiden valossa on ymmärrettävää, että korporaatio saattaa haluta organisoitua selkeämmin varainhankintaa varten ja osallistua siihen entistä enemmän – ja tukea suoremmin presidenttiä, jonka vastuulla on viime kädessä valtavan suuri tehtävä kerätä miljardeja dollareita. Toisaalta, kuten professori Chait on huomauttanut, Harvardin hallintoneuvostojen suuri vahvuus on se, että ne ovat onnistuneet erottamaan ”hallinnon ja hyväntekeväisyyden” toisistaan voittoa tavoittelemattomien laitosten joukossa ainutlaatuisella tavalla. ”Useimmat muut hallintoa käsittelevät johtokunnat ovat… hyväntekeväisyyskysymysten vääristämiä”, hän sanoi vuonna 2006, jolloin lahjoittajat saavat johtokuntapaikan varallisuutensa ja anteliaisuutensa vuoksi, eivät asiantuntemuksen ja kokemuksen vuoksi, jota he voisivat tuoda hallintoon. Chaitin neuvomana yhtiö varmasti arvostaa Chaitin mainitsemaa erillisyyttä ja aikoo säilyttää sen ja samalla rakentaa siltoja tärkeisiin alumneihin ja lahjoittajiin uuden sekakomitean kautta, johon kuuluu stipendiaatteja, valvojia ja ”valikoituja muita”.

– Strateginen visio. Hallintoa koskevan katsauksen mukaan on ”ehdottoman tärkeää”, että yhteisö varaa aikaa ”Harvardin suurten strategisten haasteiden ja mahdollisuuksien punnitsemiselle”, kun otetaan huomioon varainhoitoon liittyvät asiat ja ”tämän hetken kiireelliset kysymykset”. Korporaation on varottava kiinnittämästä liikaa huomiota ”transaktionaalisiin, ohimeneviin tai taktisiin asioihin.”

– Hallinto. Näiden näkemysten mukaisesti Corporation on ”pohjimmiltaan hallintoneuvosto, ei johtokunta”. Hallinto voi ”valvoa, ohjata ja mahdollistaa moitteettoman johtamisen sekoittamatta näitä kahta.”

Tämä kysymys on noussut toistuvasti esiin Harvardin lähihistoriassa. Faust sanoi, että presidentti Neil L. Rudenstine kuvaili hallintoelimen toimivan hänen hallintonsa aikana ”moninkertaisena toimeenpanevana elimenä”, joka kokoontui usein ja osallistui kaikenlaisiin liiketoimiin ja muihin asioihin. Hän sanoi, että viime vuosina tämä ”kollektiivisen toimeenpanijan” rooli on hänen kokemuksensa mukaan vähentynyt, koska yhtiö valmistautuu asianmukaisesti ryhtymään toisenlaiseen, strategisempaan työhön.

– Riskien hallinta. Vuosikymmenen jälkeen, jolloin Harvard esitti kunnianhimoisia kasvunäkymiä, mutta kärsi huomatessaan, että se oli ottanut tunnistamattomia riskejä (erityisesti taloudellisia riskejä), yhtiö korosti uudelleen, että sen on oltava ”tarkkaavainen paitsi mahdollisuuksien myös riskien suhteen”. Näin ollen ”kunnianhimon ja innovaation on kuljettava käsi kädessä riskien huolellisen kalibroinnin ja hallinnan kanssa, erityisesti kun yliopisto navigoi rajoitetummassa ja epävakaammassa taloudellisessa ympäristössä ja joutuu kohtaamaan korkeakoulutukseen kohdistuvan kasvavan ulkopuolisen valvonnan.”

– Keskinäinen avautuminen. Lopuksi hallintoneuvosto pani merkille, että ”monet yhteisömme jäsenet haluavat ymmärtää paremmin”, mikä hallintoneuvosto on ja mitä se tekee, ja että ”hallintoneuvosto saa arvoa siitä, että sen jäsenillä on mahdollisuus kuulla ja oppia suoraan ihmisiltä eri puolilta Harvardin yhteisöä”.”

Tämän lehden hallintoa käsittelevässä pyöreän pöydän keskustelussa esiin noussut pääajatus oli, että hallintoelimen pitäisi rutiininomaisesti päästä eroon ”vaikeaselkoisuuden vääristävistä vaikutuksista” (Chaitin sanoin) antamalla lausuntoja toiminnastaan, tiedottamalla yhteisölle toiminnastaan ja prioriteeteistaan tai luomalla muutoin säännöllisiä kanavia, joiden kautta se voi tiedottaa muille.”

Implikaatioita

Hallintoelimen uudelleentarkastelu on eräässä mielessä modernisointiharjoitus. Taloutta, tiloja ja pääomasuunnittelua käsittelevien komiteoiden perustaminen on järkevä käytäntö luottamushenkilöjohtokunnalle – varsinkin kahden viime vuoden järkyttävien taloudellisten kokemusten jälkeen. Lisäksi nämä komiteat sopivat yhteen Harvardin hallinnon parannusten kanssa, joita vanhempi tutkija Robert Reischauer mainitsi. Yliopistotason taloushallintokomitea koordinoi nyt budjetointia, taloussuunnittelua, kassanhallintaa ja Harvard Management Companyn sijoitustoimintaa. Kuten raportoitiin, varatoimitusjohtaja Katie Lapp on asettanut pääomasuunnittelu- ja budjetointiprosessin luomisen yhdeksi tärkeimmistä tavoitteistaan (ks. ”Ei yllätyksiä”, sivu 50). Näiden keskushallinnossa ja yhtiössä toteutettujen toimien ansiosta koordinoimattomien tai erityisen riskialttiiden rakennus- ja rahoituspäätösten pitäisi olla aiempaa epätodennäköisempiä. Positiivisesti sanottuna yliopiston pitäisi olla paremmassa asemassa tunnistamaan ja toteuttamaan joitain tärkeimpiä prioriteettejaan kriittisten tilojen ja muiden investointien osalta riippumatta siitä, millainen taloudellinen tilanne on.

Nykyhetkeen palatakseni yhtiö korostaa suuren pääomakampanjan tärkeyttä – sekä siksi, että Harvardin edellinen kampanja päättyi vuonna 1999, että siksi, että nykyiset olosuhteet (pienentynyt lahjoitusvarallisuus, lisääntynyt apurahatuki ja liittovaltion sponsoroituun tutkimusrahoitukseen todennäköisesti kohdistuvat paineet) tekevät siitä kiireellisen.

Uusien stipendiaattien tulo lyhyessä ajassa voisi antaa korporaatiolle virtaa, kun taas nykyisten jäsenten vaihtuvuus tulevina vuosina loisi vakiintuneemman ja ymmärrettävämmän perintö- ja uudistumisjärjestyksen, Reischauer sanoi. Kun uudet jäsenet saapuvat ja totuttautuvat yhtiöön, heidän näkökulmansa ja kysymyksensä voivat luonnollisesti auttaa hallitusta pitämään itsensä ja käytäntönsä tuoreina. (Uudet jäsenyys- ja uusimisprosessit takaavat myös jonkinlaisen jatkuvuuden hallituksen eri presidenttien välillä ja antavat samalla kullekin presidentille mahdollisuuden olla mukana rekrytoimassa ja nimittämässä joitakin jäseniä.)

Se, mikä tällä hetkellä vaikuttaa ehkä kaikkein epäselvimmältä hallituksen uusista tavoitteista – sitoumus ”punnita Harvardin tärkeimpiä strategisia haasteita ja tilaisuuksia” – saattaa ajan mittaan muodostua tämän itsetutkiskelun tärkeimmäksi tulokseksi. Yliopiston rehtori on aina erittäin kiireinen – sitäkin kiireisempi, kun opiskelijat, tutkijat ja alumnit ovat aktiivisia eri puolilla maailmaa, ja erityisesti suuren pääomakampanjan valmistelujen ja sen käynnistämisen aikana. Harvard on akateemisesti edelleen hyvin hajautettu. Hallintovirkamiehillä on harvoin riittävästi aikaa harkittuun ja harkittuun strategiseen suunnitteluun.

Yliopisto hyötyy paljon siitä, että presidentti ja hallinto sitoutuvat laajasti tällaiseen strategiseen suunnitteluun myös sen lisäksi, mitä tehdään pääomakampanjan välittömien painopisteiden määrittämiseksi. Korporaatio järjestäytyy katsomaan strategisesti eteenpäin. Ja valvojat ovat vähitellen laajentaneet valvontakäyntejään yksittäisiin osastoihin ja kouluihin keskittymisestä kokonaisvaltaisten aiheiden, kuten kirjastojen, kollegion, yhteiskuntatieteiden, luonnontieteiden ja niin edelleen, tarkasteluun.

Katsominen tulevaisuuteen

Katsomalla pidemmälle tulevaisuuteen voidaan todeta, että vuoden 2020 Harvard on todennäköisesti vielä nykyistäkin kansainvälisempi, sen kirjastot ovat digitaalisemmat ja helppokäyttöisemmät ja sen osastot ja tieteenalat sekä syvemmällä tasolla että entistä enemmän yhteistyössä. Yliopisto on ehkä edistynyt konkreettisesti Faustin vision toteuttamisessa, joka koski luovien ja esittävien taiteiden laajan valikoiman laajaa kasvua opetussuunnitelmassa. Ja se saattaa olla määrittelemässä myös täysin uusia painopisteitä.

Kuinka hyvin se käyttää näitä mahdollisuuksia, riippuu tietenkin tiedekunnan jäsenten kaliiberista, opiskelijoiden sitoutumisesta ja kukkaron koosta. Mutta nämä tulokset riippuvat myös onnistuneesta hallinnosta. Reischauerin mukaan ”itsetutkiskelun ja tarkastelun” jälkeen hallintoneuvostot ovat nyt vahvemmassa asemassa auttamaan presidenttiä ja muita Harvardin johtajia. Yhdessä hallintoelinten pitäisi pystyä ”paremmin vastaamaan yliopiston tarpeisiin, kun ne kehittyvät ja muuttuvat ajan myötä.”