La auto-revisión de la Corporación de Harvard de su funcionamiento y organización -iniciada en 2009 y revelada por primera vez a la comunidad el 15 de diciembre por el Presidente Drew Faust- ha culminado en una serie de medidas para modernizar y, en parte, reenfocar el trabajo de la junta directiva superior de la Universidad (formalmente, el President and Fellows of Harvard College). Los cambios, discutidos con la Junta de Supervisores durante la revisión y luego ventilados y adoptados conjuntamente en una serie de votaciones el 4 de diciembre, se esbozan en un «Informe a la Comunidad Universitaria» de cinco páginas del Comité de Revisión de la Gobernanza de la Corporación de Harvard, publicado el 6 de diciembre.

– Los miembros de la Corporación pasarán de ser el presidente y el tesorero de la Universidad más cinco Fellows (tal y como están constituidos desde la Carta de 1650), a un grupo de 13 miembros (el presidente y otros 12, incluido el tesorero). Se espera que los nombramientos necesarios para completar la nueva composición se realicen en los próximos dos o tres años.

Durante mucho tiempo se ha asumido que cualquier cambio en la gobernanza requeriría la aprobación de la legislatura de Massachusetts. Sin embargo, según el miembro principal Robert D. Reischauer ’63, «hemos revisado el asunto a fondo, tanto internamente como con asesores externos, y hemos determinado que la Universidad tiene plena autoridad para realizar los cambios votados este fin de semana por los consejos de administración». Harvard también ha consultado con la Oficina del Fiscal General del Estado de Massachusetts, que no vio ninguna razón por la que la Universidad no pudiera ejercer su autoridad para adoptar estos cambios»

– Límites de los mandatos. Habrá una presunción de duración de los mandatos («e prevé que ordinariamente los miembros ocupen el cargo durante seis años, con la posibilidad de que su servicio se prolongue hasta seis años»).

Esta es una modificación de los nombramientos de duración indefinida y de la práctica informal reciente de que los miembros de la Corporación han tendido a dimitir después de una década o alrededor de los 70 años. (Aunque el informe no lo dice, la ampliación del número de miembros, la previsión de mandatos limitados y una cierta especialización -véase más adelante- pueden hacer que el servicio en la Corporación sea factible para una gama más amplia de candidatos, en diferentes etapas de sus carreras.)

– Comités formales y sustantivos. La Corporación recién ampliada formará comités permanentes y sustantivos (en lugar de actuar casi exclusivamente como un comité plenario), incluyendo: un Comité de Finanzas; un Comité de Instalaciones y Planificación de Capital; y un Comité de Gobernanza, presidido por el miembro principal, para tratar «asuntos de fideicomiso», asegurar un flujo de trabajo fluido entre la Corporación y sus comités, y asegurar «evaluaciones periódicas futuras de las operaciones de la Corporación.»

De manera significativa, los dos primeros comités estarán formados «principalmente» por miembros de la Corporación, pero cada uno de ellos «podrá también contar con los servicios de otras personas con conocimientos profesionales especialmente útiles, extraídos de entre los ex alumnos consumados, incluidos los Supervisores actuales o anteriores, y otros».

– Asuntos de los ex alumnos y desarrollo. Con los Supervisores, la Corporación formará un nuevo Comité Conjunto de Asuntos de los Antiguos Alumnos y Desarrollo. (Existirá junto a los tres comités conjuntos ya existentes: el de Inspección, que es el comité de auditoría y gestión de riesgos; el de Nombramientos; y, con carácter consultivo, el de Títulos Honoríficos.)

En cuanto a las prácticas, el informe esboza varias reformas sutiles, pero significativas.

– Un administrador principal. El Senior Fellow actuará como «un actor principal dentro del consejo», del que «se espera que tome una parte más activa en la elaboración de las agendas de la Corporación y en el establecimiento de las prioridades de su trabajo», un papel que hasta ahora correspondía al presidente (como se comentó en una mesa redonda de Harvard Magazine, «Governing Harvard», mayo-junio de 2006, página 25). Además, el Senior Fellow será elegido para esta función por los miembros de la Corporación, en lugar de heredarla por su antigüedad, y presidirá el nuevo comité de gobierno.

– Divulgación y comunicaciones. La Corporación y sus miembros «se comprometerán más con una gama más amplia de constituyentes de la Universidad, tanto en entornos formales como informales» -un esfuerzo por mejorar su acceso a la información y a los diversos puntos de vista- y, a través del presidente o del Senior Fellow, «informarán a la comunidad al menos cuatro veces» al año sobre su trabajo.

– Planificación estratégica. En la realización de su trabajo, la Corporación se esforzará cada vez más por «centrar su atención en las prioridades y planes estratégicos, en las cuestiones políticas de alto nivel y en las preocupaciones fiduciarias fundamentales». En una conversación mantenida el 5 de diciembre sobre los cambios, Reischauer caracterizó la reunión entre la Corporación y los rectores del día anterior como «una reunión histórica en muchos aspectos». El Presidente Faust, que es historiador, amplió la información, señalando que los participantes estaban «entusiasmados», plenamente conscientes de que, en vísperas del 375 aniversario de la Universidad (el próximo año), estaban modificando un conjunto de procedimientos, establecidos en la Carta de 1650, para «situarnos mejor para los próximos 375 años». Reischauer, antiguo supervisor, dijo que el paquete de reformas no era más que «un paso entre los muchos que hemos dado» en los últimos años que conducirán a una relación más estrecha entre los dos consejos de administración. Al votar los cambios (las dos juntas nunca se habían observado mutuamente), los Fellows designados y los Overseers elegidos sintieron que estaban «haciendo algo que querían hacer por los mejores intereses de Harvard, juntos»

Fundamental para el éxito de la revisión, dijo Faust, fue la consideración enfocada de la simple pero difícil pregunta: «¿Cuál es la labor de la Corporación?». A medida que Harvard ha ido cambiando, en un mundo que a su vez ha cambiado por unas conexiones internacionales más estrechas, la tecnología de la información y otros factores, esa pregunta impulsó gran parte de la reflexión sobre los cambios en la organización y los procesos. «Una vez que comenzamos nuestro autoexamen», añadió Reischauer, «la naturaleza de las agendas en las reuniones de la Corporación comenzó a cambiar», hacia consideraciones estratégicas que afectan a la Universidad dentro de cinco y diez años.

Faust dijo que Richard P. Chait, profesor de investigación sobre educación superior en la Graduate School of Higher Education -un experto en gobernanza y liderazgo de la educación superior que actuó como asesor del comité de revisión (y que también participó en la mesa redonda de esta revista en 2006)- había hablado de forma memorable del papel de los consejos como fuente de «visión» y «previsión», así como de «supervisión». Reischauer dijo que la creación de comités centrados en algunas de las principales obligaciones fiduciarias de la Corporación -grupos que podrían «profundizar» en cuestiones financieras y de planificación de capital, y destilar información y ofrecer opciones a los demás miembros- mejoraría «inconmensurablemente» la capacidad de los miembros para abordar las prioridades estratégicas y las cuestiones a más largo plazo.

En general, dijo Fausto, el debate sobre los cambios entre la Corporación y los supervisores había resonado con «el espíritu de consecución y posibilidad» para Harvard. Reischauer dijo que los cambios formales en el gobierno eran una pieza con enormes cambios dentro de la administración central en los últimos años – «en la capacidad del centro para hacer el bien para el resto de la Universidad» en esferas que van desde la tecnología de la información a la planificación de capital a la mejora de la «racionalidad» en el proceso de presupuestación. Todas estas mejoras, dijo, son importantes para la misión educativa, investigadora y académica principal de la Universidad. En este sentido, Faust dijo que «el fortalecimiento de la Corporación refuerza el contexto en el que se llevan a cabo esas actividades» en el corazón de Harvard.

La justificación de la revisión

En su informe, el Comité de Revisión de la Gobernanza (los miembros de la Corporación más Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, presidenta emérita del Vassar College y presidenta de los Supervisores en 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, ex presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de Harvard y actual presidente del Comité de Política Institucional de los Supervisores; y Seth P. Waxman ’73, ex Procurador General de los Estados Unidos y actual Supervisor. Solicitor General y actual presidente de los Overseers) destacaron la «principal responsabilidad fiduciaria de la Corporación por el bienestar institucional de Harvard» y señalaron que la revisión «se centró en asegurar su capacidad para cumplir su función con la mayor eficacia posible.»

Cuando abordó por primera vez el tema públicamente, en una reunión de la Facultad de Artes y Ciencias en diciembre de 2009, la presidenta Faust sugirió que la revisión abarcaría procesos y procedimientos: las agendas de la Corporación y el uso de sus reuniones, su acceso a la información y la interacción con los grupos de la Universidad, sus relaciones con la administración central y la Junta de Supervisores, y su uso del asesoramiento puesto a su disposición. En una conversación mantenida el pasado mes de septiembre, dijo que la revisión abarcaría lo que los miembros de la Corporación y las personas con las que se consultara pensaban que había que hacer para solucionar «cuáles han sido las ausencias u omisiones».

El momento para la revisión era el adecuado, según el informe, como una cuestión de buena práctica rutinaria; porque la crisis financiera había impulsado a todas las partes de la Universidad a examinar sus funciones y operaciones (y por lo tanto, dijo Faust el 5 de diciembre, era apropiado que la Corporación modelara la misma disciplina por sí misma); y porque «la última década ha sido un momento de desafío inusual, creciente complejidad y cambio consecuente tanto para Harvard como para la educación superior en general.»

Según el informe, los cambios en la estructura y el funcionamiento de la Corporación se basan en varias premisas.

– Capacidad. La «capacidad colectiva de la Corporación debe ser proporcional a la escala, el alcance y la complejidad de la Universidad», sugiriendo que un órgano compuesto por el presidente, el tesorero y cinco Fellows es demasiado pequeño y con una experiencia demasiado limitada para cumplir con sus responsabilidades en relación con la universidad de investigación del siglo XXI.

Nótese que la revisión no recomendaba algo totalmente diferente. Se refería a la Corporación, no al gobierno o la administración de Harvard en general. La revisión no pedía un consejo de administración único y más amplio que sustituyera tanto a la Corporación como a la Junta de Supervisores, con o sin elecciones para algunos o todos esos fideicomisarios. Reischauer observó el 5 de diciembre que la estructura de la junta dual «es un punto fuerte de Harvard» y tiene el potencial de serlo aún más, dados los diferentes miembros, tamaños (la Junta de Supervisores tiene 30 miembros, más el presidente y el tesorero) y habilidades de las juntas.

Aunque la Corporación crecerá, la «colegialidad y la capacidad de tener discusiones francas» que caracterizan sus operaciones no se verán comprometidas, dijo. Mientras tanto, el mayor número de becarios «nos permitirá aumentar la Corporación con algunas habilidades específicas y antecedentes y experiencias que tal vez no tenemos».

– Responsabilidades fiduciarias, definidas en sentido amplio. Dada su responsabilidad estatutaria, y su autocomprensión, como «principal órgano fiduciario» de la Universidad (como dice la nueva revisión de la gobernanza), la Corporación pone «especial énfasis en la administración y desarrollo de los recursos financieros y físicos de la institución» y en cuestiones de «diseño y dinámica organizativa». Reiterando el punto, la revisión dice que el cumplimiento de los propósitos académicos fundamentales de la institución «depende integralmente de asegurar y mantener los recursos que se nos han confiado, y de buscar continuamente un equilibrio adecuado entre servir a las necesidades inmediatas y asegurar la salud de la institución a largo plazo.»

Esta última responsabilidad es familiar: la administración de la dotación a través de las actividades de inversión de la Harvard Management Company, y la determinación de los fondos que se distribuirán para apoyar las operaciones actuales.

La otra función, la de «asegurar» los recursos, difiere de las percepciones pasadas del trabajo de la Corporación. Algunos presidentes se han lamentado de que los becarios y los supervisores no hayan participado en la recaudación de fondos, o lo hayan hecho de forma insuficiente. El nuevo informe, al hablar del nuevo Comité Conjunto de Asuntos de Antiguos Alumnos y Desarrollo, se refiere explícitamente a los preparativos para «montar una ambiciosa campaña en toda la Universidad».

A la luz de los recientes reveses financieros y de las ambiciones actuales, es comprensible que la Corporación quiera estar más claramente organizada e involucrada en la recaudación de fondos -y apoyar más directamente al presidente, sobre quien recae en última instancia la enorme tarea de recaudar miles de millones de dólares. Por otro lado, como ha señalado el profesor Chait, una de las grandes ventajas de los consejos de administración de Harvard es que han conseguido separar «la gobernanza y la filantropía» en un grado único entre las instituciones sin ánimo de lucro. «La mayoría de los otros consejos que se ocupan de la gobernanza están… deformados por cuestiones de filantropía», dijo en 2006, y los donantes obtienen puestos en los consejos por su riqueza y generosidad, no por los conocimientos y la experiencia que puedan aportar a la gobernanza. La Corporación, asesorada por Chait, seguramente aprecia y tiene la intención de mantener la separación que él identificó, a la vez que tiende puentes hacia importantes ex alumnos y donantes a través del nuevo comité conjunto, que estará formado por Fellows, Overseers y «otros seleccionados».

– Visión estratégica. Aparte de las cuestiones fiduciarias y de la atención a los «problemas urgentes del momento», la revisión de la gobernanza informa de que es «imperativo» que la Corporación dedique tiempo a «sopesar los principales retos y oportunidades estratégicas que afronta Harvard». La Corporación debe estar atenta para no prestar demasiada atención a «asuntos transaccionales, transitorios o tácticos»

– Gobernanza. En consonancia con estas opiniones sobre sus responsabilidades, la Corporación es «fundamentalmente un consejo de administración, no un comité de gestión». La gobernanza puede «supervisar, guiar y permitir una buena gestión, sin confundir ambas cosas»

Esta cuestión se ha planteado repetidamente en la historia reciente de Harvard. Faust dijo que el presidente Neil L. Rudenstine describió el funcionamiento de la Corporación como un «ejecutivo plural» durante su administración, reuniéndose con frecuencia y participando en todo tipo de asuntos transaccionales y de otro tipo. Dijo que durante los últimos años, ese papel «ejecutivo colectivo» ha disminuido, según su experiencia, ya que la Corporación se prepara adecuadamente para emprender un tipo de trabajo diferente, más estratégico.

– Gestionar el riesgo. Tras una década en la que Harvard propuso ambiciosas visiones de crecimiento, pero sufrió cuando descubrió que había asumido riesgos no reconocidos (en particular, riesgos financieros), la Corporación reafirmó su necesidad de estar «atenta no sólo a la oportunidad sino también al riesgo». En consecuencia, «la ambición y la innovación deben ir de la mano de una cuidadosa calibración y gestión del riesgo, especialmente a medida que la Universidad navega por un entorno económico más restringido y volátil y se enfrenta a un creciente escrutinio externo de la educación superior»

– Una apertura mutua. Por último, la Corporación tomó nota del «deseo por parte de muchos miembros de nuestra comunidad de comprender mejor» lo que es y hace el consejo, y del «valor que la Corporación obtiene de las oportunidades que tienen sus miembros de escuchar y aprender directamente de personas de toda la comunidad de Harvard.»

Una idea principal que surgió de la mesa redonda de esta revista sobre gobernanza fue que la Corporación debería superar de forma rutinaria los «efectos deformantes de la opacidad» (en el término de Chait) emitiendo declaraciones sobre sus actividades, informando a la comunidad sobre sus operaciones y prioridades, o instituyendo de otro modo canales regulares de divulgación.

Implicaciones

En un sentido, la revisión de la Corporación es un ejercicio de modernización. La creación de comités dedicados a las finanzas y a la planificación de las instalaciones y el capital es una buena práctica para un consejo de administración fiduciario, sobre todo después de las experiencias financieras de los últimos dos años. Además, estos comités están en consonancia con las mejoras en la administración de Harvard del tipo que mencionó el Senior Fellow Robert Reischauer. Un Comité de Gestión Financiera de la Universidad coordina ahora la elaboración de presupuestos, la planificación financiera, la gestión de la tesorería y las operaciones de inversión de la Harvard Management Company. Y, como se ha informado, la vicepresidenta ejecutiva Katie Lapp ha hecho de la creación de un proceso de planificación y presupuestación de capital una de sus principales prioridades (véase «Sin sorpresas», página 50). Estas medidas, tanto en la administración central como en la Corporación, deberían hacer que las decisiones de construcción y financiación descoordinadas o especialmente arriesgadas sean menos probables que en el pasado; en términos positivos, la Universidad debería estar en mejor posición para identificar y llevar a cabo algunas de sus más altas prioridades en cuanto a instalaciones críticas y otras inversiones, sean cuales sean las circunstancias financieras.

Volviendo al presente, la Corporación hace hincapié en la importancia de una gran campaña de capital, tanto porque la última campaña de Harvard concluyó en 1999, como porque las circunstancias actuales (la reducción de la dotación, el aumento de las becas y la probable presión sobre los fondos federales de investigación patrocinados) la hacen urgente.

La llegada de nuevos becarios, en poco tiempo, podría ser energizante para la Corporación, mientras que la salida de los miembros actuales en años futuros crearía una secuencia más estandarizada y entendida de sucesión y renovación, dijo Reischauer. A medida que los nuevos miembros lleguen y se aclimaten a la Corporación, sus perspectivas y preguntas podrían ayudar naturalmente al consejo a mantenerse fresco y a sus prácticas. (Los nuevos procesos de afiliación y renovación también garantizarán una cierta continuidad de la Corporación entre las administraciones presidenciales, al tiempo que ofrecerán a cada presidente la oportunidad de participar en la contratación y el nombramiento de algunos miembros). El presidente de la Universidad siempre está enormemente ocupado -más aún cuando los estudiantes, los académicos y los ex alumnos están activos en todo el mundo, y particularmente durante los preparativos y el posterior lanzamiento de una gran campaña de capital. Harvard sigue estando muy descentralizada académicamente. La Universidad tiene mucho que ganar si el presidente y la administración se comprometen ampliamente con dicha planificación estratégica, más allá de cualquier trabajo que se realice para identificar las prioridades inmediatas para una campaña de capital. La Corporación se está organizando para mirar estratégicamente hacia el futuro. Y los supervisores han ampliado progresivamente sus visitas de supervisión, pasando de centrarse en los departamentos y escuelas individuales a examinar temas generales, como las bibliotecas, el Colegio, las ciencias sociales, las ciencias naturales, etc.

Mirando hacia el futuro

Mirando hacia el futuro, el Harvard de 2020 será probablemente aún más internacional de lo que es hoy, sus bibliotecas más digitales y accesibles, sus departamentos y disciplinas más profundos y más colaborativos. La Universidad puede haber hecho progresos tangibles en la realización de la visión de Faust de un amplio crecimiento en una amplia gama de artes creativas y escénicas dentro del plan de estudios. Y puede estar a punto de identificar también prioridades totalmente nuevas.

La forma en que persiga esas oportunidades depende, por supuesto, del calibre de los miembros de su facultad, del compromiso de sus estudiantes y del tamaño de su bolsa. Pero estos resultados también dependen de una buena gestión. Tras un periodo de «introspección y revisión», dijo Reischauer, los consejos de administración están ahora en una posición más fuerte para ayudar al presidente y a otros líderes de Harvard. Juntos, los órganos de gobierno deberían ser «más capaces de satisfacer las necesidades de la Universidad a medida que evolucionan y cambian con el tiempo»

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