Harvard Corporation’s selvrevision af sine aktiviteter og sin organisation – påbegyndt i 2009 og først offentliggjort for samfundet den 15. december af præsident Drew Faust – er kulmineret i en række foranstaltninger til at modernisere og til dels omlægge arbejdet i universitetets øverste bestyrelse (formelt set Harvard College’s præsident og Fellows). Ændringerne, der blev drøftet med bestyrelsen under revisionen og derefter luftet og vedtaget i fællesskab ved en række afstemninger den 4. december, er skitseret i en fem sider lang “Report to the University Community” fra Harvard Corporation Governance Review Committee, der blev offentliggjort den 6. december.

– Medlemmerne af Harvard Corporation vil blive udvidet fra universitetets præsident og kasserer plus fem Fellows (som de har været sammensat lige siden chartret fra 1650) til en gruppe på 13 medlemmer (præsidenten og 12 andre, herunder kassereren). De udnævnelser, der er nødvendige for at udfylde det nye medlemskab, forventes at blive foretaget inden for de næste to til tre år.

Det har længe været antaget, at en sådan ændring i ledelsen ville kræve godkendelse fra Massachusetts’ lovgivende forsamling. Men ifølge Senior Fellow Robert D. Reischauer ’63: “Vi har gennemgået sagen grundigt, både internt og sammen med eksterne rådgivere, og vi har fastslået, at universitetet har fuld myndighed til at foretage de ændringer, som bestyrelserne stemte om i weekenden. Harvard har også rådført sig med statsadvokaten for Massachusetts, som ikke så nogen grund til, at universitetet ikke kunne udøve sin autoritet til at vedtage disse ændringer.”

– Begrænsning af valgperioder. Der vil være en formodning om tjenesteperioder (“e envision that ordinarily members will serve for six years, with the prospect of their service being extended for up to six years”).

Dette er en ændring af tidsubegrænsede udnævnelser og af den uformelle nyere praksis, at Corporation-medlemmer har haft en tendens til at træde tilbage efter et årti eller deromkring, eller ved eller omkring 70 års alderen. (Selv om det ikke fremgår af rapporten, kan det udvidede medlemstal, forventningen om begrænsede perioder og en vis specialisering – se nedenfor – tilsammen gøre det muligt for en bredere vifte af kandidater på forskellige stadier af deres karriere at blive medlem af Corporation.)

– Formelle, indholdsrige udvalg. Det nyligt udvidede korps vil danne faste, substantielle udvalg (i modsætning til at fungere næsten udelukkende som et samlet udvalg), herunder: et finansudvalg, et udvalg for faciliteter og kapitalplanlægning og et udvalg for ledelse med senior fellow som formand, der skal tage sig af “spørgsmål vedrørende tillidshverv”, sikre en gnidningsløs arbejdsgang mellem og blandt korpset og dets udvalg og sikre “periodiske fremtidige vurderinger af korpsets aktiviteter”.”

Det er vigtigt at bemærke, at de to første udvalg “hovedsageligt” vil bestå af Corporation-medlemmer, men hvert af dem “kan også inddrage andre med særlig nyttig faglig ekspertise, udvalgt blandt dygtige alumner, herunder nuværende eller tidligere tilsynsførende og andre.”

– Alumneanliggender og -udvikling. Sammen med tilsynsførende vil Corporation danne et nyt fælles udvalg for alumneanliggender og udvikling. (Det vil eksistere ved siden af de tre allerede eksisterende fælles udvalg: Udvalget for inspektion, som er revisions- og risikostyringsudvalget, Udvalget for udnævnelser og, i en rådgivende egenskab, Udvalget for æresbevisninger.)

Med hensyn til praksis skitserer rapporten flere subtile, men væsentlige reformer.

– En ledende administrator. Senior Fellow vil fungere som “en ledende aktør i bestyrelsen”, som “forventes at tage en mere aktiv rolle i udformningen af Corporation’s dagsordener og fastsættelsen af prioriteter for dens arbejde”, en rolle, der hidtil har været præsidentens (som diskuteret i en rundbordssamtale i Harvard Magazine, “Governing Harvard” maj-juni 2006, side 25). Senior Fellow vil desuden blive valgt til denne rolle af andre medlemmer af Corporation, i stedet for blot at arve den på grund af lang levetid, og han vil være formand for det nye styringsudvalg.

– Opsøgende arbejde og kommunikation. Korpset og dets medlemmer “vil i højere grad engagere sig i en bredere vifte af universitetets vælgere, både i formelle og uformelle sammenhænge” – en indsats for at forbedre dets adgang til information og forskellige synspunkter – og vil gennem præsidenten eller Senior Fellow “rapportere til samfundet mindst fire gange” årligt om dets arbejde.

– Strategisk planlægning. Ved udførelsen af sit arbejde vil selskabet i stigende grad bestræbe sig på at “fokusere sin opmærksomhed på strategiske prioriteter og planer, politiske spørgsmål på højt niveau og centrale tillidshverv”. Blandt disse identificeres “måder, hvorpå de forskellige dele af universitetet ikke blot kan blomstre individuelt, men trække endnu større styrke fra hinanden.”

I en samtale den 5. december om ændringerne karakteriserede Senior Fellow Reischauer Corporation-Overseers-mødet den foregående dag som “et historisk møde i mange henseender”. Præsident Faust, der er historiker, supplerede og bemærkede, at deltagerne var “begejstrede” – fuldt ud klar over, at de på tærsklen til universitetets 375-års jubilæum (næste år) var ved at ændre et sæt procedurer, der blev indført i 1650-charteret, for bedre at “placere os i en position til de næste 375 år”. Reischauer, en tidligere overseer, sagde, at reformpakken kun var “et skridt blandt mange, som vi har taget” i de seneste år, og som vil føre til et tættere forhold mellem de to bestyrelser. Ved at stemme om ændringerne (de to bestyrelser havde aldrig før set hinanden stemme) følte de udpegede Fellows og de valgte Overseers, at de “alle sammen var med til at gøre noget, som de ønskede at gøre i Harvards bedste interesse.”

Den afgørende faktor for revisionens succes, sagde Faust, var en fokuseret overvejelse af det enkle, men vanskelige spørgsmål: “Hvad er Corporation’s arbejde?” I takt med at Harvard har ændret sig i en verden, der selv er forandret af tættere internationale forbindelser, informationsteknologi og andre faktorer, har dette spørgsmål styret en stor del af overvejelserne om ændringer i organisation og processer. “Da vi først begyndte vores selvransagelse”, tilføjede Reischauer, “begyndte dagsordenerne på Corporation-møderne at ændre karakter” – hen imod strategiske overvejelser, der vedrører universitetet om fem og ti år.

Faust sagde, at Richard P. Chait, forskningsprofessor i videregående uddannelse ved Graduate School of Higher Education – en ekspert i styring og ledelse af videregående uddannelser, der fungerede som rådgiver for revisionsudvalget (og som også deltog i dette tidsskrifts rundbordsmøde i 2006) – havde talt mindeværdigt om bestyrelsernes rolle som en kilde til “indsigt” og “fremsyn” samt “tilsyn”. Reischauer sagde, at oprettelsen af udvalg, der fokuserer på nogle af Corporation’s vigtigste tillidshverv – grupper, der kan “bore dybere” i finansielle og kapitalplanlægningsspørgsmål og destillere information og give de andre medlemmer muligheder – ville forbedre “umådeligt” fellows’ kapacitet til at håndtere strategiske prioriteter og mere langsigtede spørgsmål.

Overordnet set, sagde Faust, havde diskussionen mellem Corporation og de øvrige medlemmer om ændringerne givet genlyd af “ånden af konsekvens og mulighed” for Harvard. Reischauer sagde, at de formelle ændringer i styringen var i tråd med de enorme ændringer inden for centraladministrationen i de seneste par år – “i centerets evne til at gøre godt for resten af universitetet” på områder lige fra informationsteknologi til kapitalplanlægning og øget “rationalitet” i budgetteringsprocessen. Alle disse forbedringer, sagde han, var vigtige for universitetets centrale uddannelses-, forsknings- og akademiske mission. I den forstand, sagde Faust, “styrker en styrkelse af Corporation den kontekst, inden for hvilken man kan gennemføre de aktiviteter”, der er kernen i Harvard.

Ræsonnementet for revisionen

I sin rapport har Governance Review Committee (medlemmerne af Corporation plus Frances D. Fergusson, Ph.D. ’73, præsident emerita for Vassar College og formand for Overseers i 2007-2008; Robert N. Shapiro ’72, J.D. ’78, tidligere præsident for Harvard Alumni Association og nu formand for Overseers Committee on Institutional Policy; og Seth P. Waxman ’73, tidligere U.S. Solicitor General og nuværende formand for Overseers) understregede Corporation’s “vigtigste ansvar som tillidsmand for Harvard’s institutionelle velfærd” og bemærkede, at gennemgangen “fokuserede på at sikre dens evne til at udfylde sin rolle så effektivt som muligt”.”

Da hun første gang tog emnet op offentligt, på et møde i fakultetet for kunst og videnskab i december 2009, foreslog præsident Faust, at gennemgangen ville omfatte processer og procedurer: Corporationets dagsordener og brug af dets møder, dets adgang til information og interaktion med universitetets interessegrupper, dets relationer med den centrale administration og bestyrelsen for tilsynsførende og dets brug af rådgivning, der er stillet til rådighed for det. I en samtale i september sidste år sagde hun, at revisionen ville omfatte det, som korpsets medlemmer og de personer, som de rådførte sig med, mente, der skulle gøres for at afhjælpe “hvad der har været af fravær eller udeladelser”.

Tidspunktet for gennemgangen var ifølge rapporten rigtigt som et spørgsmål om rutinemæssig god praksis; fordi finanskrisen havde fået alle dele af universitetet til at undersøge deres roller og drift (og derfor, sagde Faust den 5. december, var det passende for Corporation at udøve den samme disciplin selv); og fordi “det seneste årti har været en tid med usædvanlige udfordringer, voksende kompleksitet og konsekvensforandringer både for Harvard og for videregående uddannelse i almindelighed.”

I henhold til rapporten er ændringerne i Corporation struktur og drift baseret på flere præmisser.

– Kapacitet. Corporation’s “collective capacity needs to be commensurate with the University’s scale, scope, and complexity” – hvilket antyder, at et organ bestående af præsidenten, kassereren og fem Fellows er for lille og har for begrænset ekspertise til at opfylde sine forpligtelser i forhold til det 21. århundredes forskningsuniversitet.

Bemærk, at gennemgangen ikke anbefalede noget helt andet. Den vedrørte Corporation, ikke Harvard-styring eller administration generelt. Gennemgangen opfordrede ikke til en enkelt, større bestyrelse, der erstatter både Corporation og Board of Overseers, med eller uden valg til nogle af eller alle disse bestyrelsesmedlemmer. Reischauer bemærkede den 5. december, at den dobbelte bestyrelsesstruktur “er en styrke for Harvard” og har potentiale til at blive endnu stærkere i betragtning af bestyrelsernes forskellige sammensætning, størrelse (Board of Overseers har 30 medlemmer plus præsidenten og kassereren) og kompetencer.

Og selv om Corporation vil vokse, vil “kollegialiteten og evnen til at have ærlige diskussioner”, som kendetegner dets aktiviteter, ikke blive kompromitteret, sagde han. I mellemtiden vil det udvidede antal Fellows “give os mulighed for at supplere Corporation med nogle specifikke færdigheder og baggrunde og erfaringer, som vi måske ikke har”.

– Fiduciary responsibilities, broadly defined. I betragtning af sit lovbestemte ansvar og sin selvforståelse som universitetets “vigtigste forvaltningsorgan” (som det udtrykkes i den nye gennemgang af forvaltningen) lægger Corporation “særlig vægt på forvaltning og udvikling af institutionens finansielle og fysiske ressourcer” og på spørgsmål om “organisatorisk udformning og dynamik”. I revisionen gentages det, at opfyldelsen af institutionens centrale akademiske formål “afhænger i høj grad af at sikre og vedligeholde de ressourcer, der er betroet os, og af løbende at søge en passende balance mellem at opfylde umiddelbare behov og sikre institutionens sundhed på lang sigt.”

Det sidstnævnte ansvar er velkendt: forvaltning af legatet gennem Harvard Management Company’s investeringsaktiviteter og fastlæggelse af de midler, der skal fordeles til støtte for den løbende drift.

Den anden rolle, nemlig “sikring” af ressourcerne, adskiller sig fra tidligere opfattelser af Corporationens arbejde. Nogle præsidenter har beklaget, at Fellows og Overseers ikke, eller ikke i tilstrækkelig grad, har engageret sig i fundraising. I den nye rapport, hvor man diskuterer det nye fælles udvalg for alumneanliggender og udvikling, henvises der udtrykkeligt til forberedelserne til at “iværksætte en ambitiøs kampagne for hele universitetet”.

I lyset af de seneste finansielle tilbageslag og de nuværende ambitioner er det forståeligt, at Corporation måske ønsker at være mere klart organiseret til og involveret i fundraising – og mere direkte støtte til præsidenten, som i sidste ende har den enorme opgave med at skaffe milliarder af dollars. På den anden side er det, som professor Chait har påpeget, en stor styrke ved Harvards bestyrelser, at de har formået at adskille “ledelse og filantropi” i en grad, der er enestående blandt nonprofitinstitutioner. “De fleste andre bestyrelser, der beskæftiger sig med ledelse, er … forvredet af spørgsmål om filantropi”, sagde han i 2006, hvor donorer får bestyrelsesposter på grund af deres rigdom og gavmildhed og ikke på grund af den ekspertise og erfaring, de kan bidrage med til ledelsen. Corporation, som Chait rådgav, sætter sikkert pris på og har til hensigt at opretholde den adskillelse, han identificerede, samtidig med at der bygges broer til vigtige alumner og donorer gennem det nye fælles udvalg, som vil bestå af Fellows, Overseers og “udvalgte andre.”

– Strategisk vision. Bortset fra forvaltningsmæssige spørgsmål og “presserende spørgsmål i øjeblikket”, hedder det i rapporten om forvaltningsrevisionen, er det “bydende nødvendigt”, at korporationen tager sig tid til at “overveje de store strategiske udfordringer og muligheder, som Harvard står over for”. Selskabet skal være opmærksomt på ikke at være for opmærksom på “transaktionsmæssige, forbigående eller taktiske spørgsmål”

– Ledelse. I overensstemmelse med disse opfattelser af sine ansvarsområder er Corporation “grundlæggende en bestyrelse, ikke et ledelsesudvalg”. Styring kan “overvåge, vejlede og muliggøre en sund ledelse uden at blande de to ting sammen.”

Dette spørgsmål er opstået gentagne gange i den seneste Harvard-historie. Faust sagde, at præsident Neil L. Rudenstine beskrev, at Corporation fungerede som en “pluralistisk ledelse” under hans administration, der mødtes hyppigt og beskæftigede sig med alle slags transaktionsmæssige og andre sager. Hun sagde, at i løbet af de sidste par år er denne “kollektive ledelsesrolle” efter hendes erfaring blevet mindre, efterhånden som selskabet på passende vis forbereder sig på at påtage sig en anden, mere strategisk form for arbejde.

– Risikostyring. Efter et årti, hvor Harvard fremlagde ambitiøse visioner for vækst, men led, da det opdagede, at det havde påtaget sig uerkendte risici (især finansielle risici), gentog Harvard Corporation sit behov for at være “opmærksom ikke kun på muligheder, men også på risici”. Derfor skal “ambitioner og innovation gå hånd i hånd med omhyggelig kalibrering og risikostyring, især i takt med at universitetet navigerer i et mere begrænset og ustabilt økonomisk miljø og står over for en stigende ekstern kontrol af de videregående uddannelser.”

– En gensidig åbning. Endelig noterede Corporation sig “ønsket fra mange medlemmer af vores samfund om at forstå bedre”, hvad bestyrelsen er og gør, og “den værdi, som Corporation opnår ved at give sine medlemmer mulighed for at høre og lære direkte fra folk i hele Harvard-samfundet.”

En hovedidé, der fremkom fra dette tidsskrifts rundbordssamtale om ledelse, var, at korpset rutinemæssigt burde overvinde “uigennemsigtighedens forvrængende virkninger” (med Chaits udtryk) ved at udstede erklæringer om sine aktiviteter, orientere samfundet om sine aktiviteter og prioriteter eller på anden måde indføre regelmæssige kanaler for kontaktskabelse.

Implikationer

I en vis forstand er gennemgangen af korpset en øvelse i modernisering. At nedsætte udvalg, der beskæftiger sig med økonomi, faciliteter og kapitalplanlægning, er en sund praksis for en bestyrelse, der er en tillidsmand – især efter de seneste to års rystende finansielle oplevelser. Desuden er disse udvalg på linje med de forbedringer i Harvards administration af den slags, som Senior Fellow Robert Reischauer nævnte. Et udvalg for finansiel forvaltning på universitetsniveau koordinerer nu budgettering, finansiel planlægning, likviditetsstyring og Harvard Management Company’s investeringsaktiviteter. Og som rapporteret har den administrerende vicepræsident Katie Lapp gjort oprettelsen af en kapitalplanlægnings- og -budgetteringsproces til en af sine højeste prioriteter (se “Ingen overraskelser”, side 50). Disse skridt i den centrale administration og i selskabet skulle gøre ukoordinerede eller særligt risikable beslutninger om byggeri og finansiering mindre sandsynlige end tidligere; positivt udtrykt skulle universitetet være bedre i stand til at identificere og gennemføre nogle af sine højeste prioriteter for kritiske faciliteter og andre investeringer, uanset hvad de finansielle omstændigheder måtte være.

For at vende tilbage til nutiden understreger Corporation vigtigheden af en stor kapitalkampagne – både fordi Harvards sidste kampagne sluttede i 1999, og fordi de nuværende omstændigheder (den reducerede kapital, den øgede støtte til stipendier og det sandsynlige pres på de føderale sponsorerede forskningsmidler) gør det presserende.

Ankomsten af nye Fellows i løbet af kort tid kunne være energigivende for Corporation, mens afgangen af de nuværende medlemmer i de kommende år ville skabe en mere standardiseret, forstået rækkefølge af succession og fornyelse, sagde Reischauer. Efterhånden som nye medlemmer ankommer og vænner sig til Corporation, kan deres perspektiver og spørgsmål naturligt hjælpe bestyrelsen med at holde sig selv og dens praksis frisk. (De nye medlemskabs- og fornyelsesprocesser vil også sikre en vis kontinuitet i Corporation mellem præsidenternes administrationer, samtidig med at de giver hver præsident mulighed for at være involveret i rekruttering og udnævnelse af nogle Fellows.)

Det, der i dag måske synes at være det mest uklare af Corporation’s erklærede nye mål – forpligtelsen til at “afveje de store strategiske udfordringer og muligheder, som Harvard står over for” – kan med tiden blive det vigtigste resultat af denne selvundersøgelse. Universitetsdirektøren har altid enormt travlt – så meget desto mere som studerende, forskere og alumner er aktive rundt om i verden, og især under forberedelserne til og den efterfølgende lancering af en større kapitalkampagne. Harvard er fortsat meget decentraliseret på det akademiske område. Der er sjældent tid nok til, at administratorer kan foretage en gennemtænkt, bevidst strategisk planlægning.

Universitetet har meget at vinde ved, at præsidenten og administrationen også engagerer sig bredt i en sådan strategisk planlægning, ud over det arbejde, der udføres for at identificere umiddelbare prioriteter for en kapitalkampagne. Corporation er ved at organisere sig for at se strategisk fremad. Og tilsynsførende har gradvist udvidet deres tilsynsbesøg fra at fokusere på individuelle afdelinger og skoler til at undersøge overordnede emner, f.eks. bibliotekerne, kollegiet, samfundsvidenskaberne, naturvidenskaberne osv.

Synet fremad

Syner man længere fremad, vil Harvard i 2020 sandsynligvis være endnu mere internationalt, end det er i dag, dets biblioteker vil være mere digitale og tilgængelige, dets afdelinger og discipliner både dybere og mere samarbejdsorienterede. Universitetet kan have gjort håndgribelige fremskridt med hensyn til at realisere Fausts vision om en omfattende vækst i en bred vifte af kreative og udøvende kunstarter inden for læseplanerne. Og det kan også være på nippet til at identificere helt nye prioriteter.

Hvor godt det forfølger disse muligheder afhænger naturligvis af kaliberet af dets fakultetsmedlemmer, de studerendes engagement og størrelsen af dets pengepung. Men disse resultater afhænger også af en vellykket forvaltning. Efter en periode med “selvransagelse og revision”, sagde Reischauer, er bestyrelserne nu i en stærkere position til at hjælpe præsidenten og andre ledere på Harvard. Sammen bør de styrende enheder være “bedre i stand til at opfylde universitetets behov, efterhånden som de udvikler sig og ændrer sig over tid.”