A New Role in a New World

V roli, která zahrnuje vše od podpory prodeje přes správce značky až po ředitele pro růst, jsou šéfové marketingu baštami hospodářského výsledku a zastánci aspirací svých společností. V éře disrupce byla narušena i tato role.

Profil CMO

Přestože mezi CMO existují značné rozdíly napříč geografickými oblastmi, odvětvími a organizacemi různých velikostí, marketéři jsou tradičně zodpovědní za strategie a realizaci kolem identifikace příležitostí a umístění značek na trhu. Tradiční konkurence se však změnila v guerillovou válku s nepředvídatelnými vyzyvateli; zákazníci si nyní vybírají z kdysi nevyzpytatelné škály možností; a pověst značky může být vytvořena nebo zničena rychlostí blesku prostřednictvím sociálních médií. CMO se musí v těchto změnách orientovat, a dokonce je předvídat, a zároveň chránit aktiva značky a rozšiřovat podíl na trhu.

Grant Duncan je bývalý reklamní a marketingový manažer, který vede digitální praxi společnosti Spencer Stuart v Evropě, na Středním východě a v Africe. Duncan říká: „Tradičně velcí marketéři měli fantastickou kombinaci magie a logiky. V jádru byli analytičtí, matematicky silní, měli silný obchodní talent a zároveň měli schopnost přeskočit mimo to velmi koncepčním a kreativním způsobem přemýšlet o kreativních nápadech a tyto dvě věci spojit. Tak tomu bylo vždy a je tomu tak i nyní. Ale není pochyb o tom, že se věci změnily, a to absolutně díky digitalizaci tržních míst.“

Tradičně skvělí marketéři mají fantastickou kombinaci kouzelné & logiky… ale není pochyb o tom, že se věci změnily.

Jessica Spence, obchodní ředitelka společnosti Carlsberg Group, říká: „Přinejmenším po určitou dobu bylo možné se velmi soustředit na soubor čísel týkajících se vlastního kapitálu, aby bylo možné prokázat, že „značka je v dobré kondici“, a zůstat poněkud dislokován k bezprostřednosti prodejních čísel. Nemyslím si, že vynikající CMO se tak někdy cítili, ale byla to spíše možnost. Teď už to tak opravdu není. Marketing a jeho přímý vliv na prodej je pod mnohem větším drobnohledem.“

Spence identifikuje dva faktory, které formovaly vývoj role CMO. „Jedním z nich bylo všeobecné zpomalení, které všichni zaznamenali v posledních deseti letech na většině trhů, kde byl růst horní linie prostě stále obtížněji dostupný. Druhým je jednoznačně digitální technologie v nejširším slova smyslu.“ Spence vysvětluje: „Ne digitální marketing, který se právě učí dělat marketing pomocí těchto druhů mediálních kanálů, ale exploze dat a vazby mezi rozhraním prodeje a marketingovou stranou, které se jednak mnohem více rozmazávají, jednak se také mnohem příměji a přičitatelněji propojují.“

Tento postřeh podporuje Diane Brinková, profesorka na Kellogg School of Management na Northwestern University a bývalá CMO pro globální technologické služby ve společnosti IBM. Brinková uvedla pro Kellogg Insight: „I když je budování značky stále zásadní, očekává se, že na: Kde jsou nové zdroje příjmů? Jak se mohu hlouběji vžít do stávajících zákazníků? Jak mohu získat nové zákazníky? Všechno je to o podpoře růstu.“

V digitálním světě přístup ke komplexním informacím v reálném čase mění způsob propojení marketingu s růstem. „Dobrou zprávou je, že marketing hraje významnější roli u stolu, když se finanční ředitelé zabývají rozpočty a rozhodují o tom, kolik bude vyčleněno na marketing – cítí se nyní jistější, protože existuje reálná návratnost investic,“ říká Duncan. „Problémem je, že se na tento druh marketingu klade obrovský důraz a kreativita a inspirace, která pramení ze skvělých nápadů, se může ve směsi ztratit. To je skutečný posun, který klade důraz na ideálního marketéra – který stále kombinuje magii a logiku, ale logika je mnohem podrobnější a nemusí nutně spočívat v jedné osobě.“

Tato data jsou však stále složitější a měření dopadu kampaně je obtížné. Spence vysvětluje: „GRP, hrubý ratingový bod, byl měnou, za kterou lidé nakupovali televizní reklamu. Je to měřítko toho, kolik lidí vaši reklamu uvidí a jak často. U každé jednotlivé televizní stanice na celém světě jste věděli, co kupujete. Nyní, když jdete na Facebook, kupujete si jeden typ zobrazení; když jdete na YouTube, prezentují to úplně jinak a účtují vám to úplně jinak. Pak jdete do Googlu, kde se díváte na vyhledávání a na to, jak optimalizovat vyhledávání. Takže místo toho, abyste měli několik měn – jednu pro televizní média, jednu pro tištěná média, jednu pro rádio, existuje nyní téměř jedna pro každý jednotlivý kanál, který používáte. Většinu kampaní provozujeme možná na pětadvaceti, minimálně až padesáti kanálech, z nichž každý se bude měřit jinak. Data jsou nesmírně bohatá, ale máme schopnost je přijímat, zpracovávat a získávat z nich poznatky, když se svět tak často mění? To je opravdu těžké.“

Nedávná studie Rady CMO a společnosti Deloitte zjistila, že v posledním desetiletí „se po CMO stále častěji požaduje, aby povýšili své aktivity z řízení značky a marketingových plánů na působení v roli celopodnikového hybatele příjmů, který proniká do srdcí a myslí svých zákazníků.“

CMO musí ovlivňovat širší podnik…protože tento růst se stal mnohem obtížněji dosažitelným &často vyžaduje zásadnější organizační změny.

Dnešní CMO podle Spence „musí být někým, kdo dokáže identifikovat růstové kapsy, kdo je schopen přemýšlet disruptivně o kategorii, ve které působí, kdo je schopen bočního pohledu na to, odkud by mohla přijít konkurence nebo odkud by mohl přijít růst, a formulovat to tak, aby to podnik pochopil, nadchlo ho to a inspirovalo.“ Aby však mohl ovlivnit růst, musí podle ní „CMO ovlivnit širší podnik; musí být schopen mnohem více hovořit s dodavatelským řetězcem, finančními a prodejními kapacitami, než tomu bylo v minulosti, protože tento růst se stal mnohem obtížněji dosažitelným a často vyžaduje zásadnější organizační změny.“

Pro to Duncan říká: „V průběhu kariéry musí marketéři získat nějaké zkušenosti v sousední funkci. Může to být prodej, může to být provoz, může to být dodavatelský řetězec, v podstatě cokoli, co je vyzbrojí ucelenějším obrazem podnikání. Jedna skvělá rada od generálního ředitele zní: ‚Nebuďte drahocenní, buďte připraveni vzít na sebe i to, co není nijak oslnivé.“

CMO jako interní influencer:

Vliv šéfa marketingu na obchodní modely, strategii a kulturu

Již v roce 2007 společnost McKinsey předvídala vývoj CMO. Jak bylo publikováno v časopise McKinsey Quarterly, srpen 2007: „Zrychlující se tempo změn vytváří širokou škálu potenciálních nových priorit pro šéfy marketingu, kteří vedou úsilí o změny v rámci celé korporace, hrají aktivnější roli při utváření veřejného profilu společnosti, pomáhají řídit složitost a budují nové schopnosti v rámci marketingového oddělení (a dokonce i mimo něj).“

Podle Brinka je „marketing jedinou funkcí, která může propojit různé funkce v podniku. Kolikrát jste seděli u stolu a organizovali rozhovory mezi odbytem, financemi, generálním managementem, vývojem produktu?“

Marketing je jedinou funkcí, která může propojit různé funkce v podniku.

Spence se ztotožňuje s potřebou, aby CMO dokázali „vysvětlit zbytku podniku, jak je třeba je sladit, a aby v konečném důsledku tlačili stejným směrem k poskytování fantastického zážitku koncovému spotřebiteli, který podpoří růst,“ říká. „Takže komunikační a ovlivňovací dovednosti se stávají v jistém smyslu možná ještě důležitější než tradičnější, technické marketingové dovednosti, na které jsme v minulosti hodně spoléhali.“

Duncan poukazuje na hodnotu širokého rozhledu, například mezinárodního působení. „Na domácím trhu jste zákazníkem, jste spotřebitelem. Zatímco v jiné zemi jste nuceni přehodnotit jejich spotřebu a být skutečně pronikavý a objektivní a rozšířit si perspektivu.“

Spence vypráví příběh, který ilustruje, jak Carlsberg Group pomohla týmu svých vedoucích pracovníků rozšířit si perspektivu.

„Jsme pivní společnost a bylo nám nesmírně jasné, že existuje velmi velká příležitost bez alkoholu.“

„Jsme pivní společnost a bylo nám nesmírně jasné, že existuje velmi velká příležitost bez alkoholu.“

„Jsme pivní společnost. Spence vysvětluje: „Vyzýváme správné prodejny, ve kterých se tyto nápoje podávají, máme opravdu velkou obchodní skupinu, která to dokáže, víme, že tyto nápoje umíme skvěle vyrábět ve všech našich pivovarech, takže by to mělo být velmi snadné. Z nějakého důvodu se to ale v podniku neprosadilo, i když na papíře bylo všechno připraveno. A co nás opravdu zarazilo, bylo, že máme obrovský kulturní problém. Lidé, kteří u nás pracují, k nám totiž často nastoupili proto, že jsou zapálení pro pivo a pivovarnictví, takže z kulturního hlediska prostě nedokázali pochopit, proč se chcete zaměřit na prodej nápojů bez alkoholu. Všechno bylo na místě, aby to fungovalo, ale jejich srdce v tom nebylo.“

Řešením bylo rozšířit pohled managementu. „Požádali jsme některé z nich o šestiměsíční zákaz pití piva a řekli jsme jim: ‚Po dobu šesti měsíců nebudete pít žádné pivo, jen abyste se zamysleli nad touto zkušeností a začali tuto příležitost k růstu vnímat jako cennou, vzrušující nebo jako něco, co by vás mělo motivovat,‘ což je docela drakonická věc.“

Zákaz pití piva na šest měsíců otevřel oči, říká Spence. „Neustále za mnou chodili do kanceláře a říkali: „Víte, já jsem opravdu chtěl pivo a pak jsem místo toho vypil pivo bez alkoholu a bylo to fantastické a donutilo mě to přemýšlet o všech těch věcech, které bychom mohli dělat, a proč to nezkoumáme?“. A najednou se začali vracet s úplně jiným pohledem na to, jak naše kultura a jejich chování stojí v cestě tomu, abychom se dostali na místo růstu, k těm cílům, které potřebujeme, a pro mnohé z nich to byla velmi osobní zkušenost. Přimělo je to zamyslet se nad tím, jak navazují kontakt s lidmi, jak se na konci dne uklidňují, jak oslavují, všechny tyto věci začali rozbalovat, a přiměli jsme je k absolutní změně ve způsobu, jakým byli motivováni a nadšeni pro kategorii, kterou dříve prostě nedokázali prodávat srdcem a myslí.“

Cvičení v Carlsburgu bylo úspěšné ve změně perspektivy a také spojilo lidi napříč funkcemi. Duncan říká: „Skvělí marketéři jsou také skvělí integrátoři, kteří dokáží spojit různé funkce, téměř jako šéfové štábu.“ Říká: „Současné klima je myšlence integrace velmi příznivé – byla to společnost McKinsey, která hovořila o tom, že marketéři zvládnou spojení vyprávění příběhů a vědy. Pokud to děláte, jste v silné pozici, abyste to řídili napříč organizací a byli orchestrem značky a zkušenosti se značkou, zákaznických dat, informací o zákaznících a byli portálem pro spolupráci mezi prodejem, IT, HR a financemi.“

Jak může marketér dosáhnout takové úrovně vlivu? Duncan říká, že nejprve „mluvte jazykem představenstva. Marketing je tvrdošíjně vnímán spíše jako náklad pro firmu než jako zdroj hodnoty. Pokud jde o interní nástupnictví – dokonce i ve spotřebitelském byznysu to bývá finanční ředitel, který to dotáhne až na generálního ředitele. Ve FTSE je vyšší podíl bývalých finančních ředitelů na pozici CEO než bývalých CMO. V této souvislosti je velmi důležité, aby CMO mluvili jazykem správní rady. Jde o to, aby rozuměli rozvaze, nejen P&L. Jde o to převést marketingovou agendu do budoucích peněžních toků. Jde o zasazení marketingu do kontextu širšího podnikání, nikoli o samoúčel. Takže nejprve mluvte jazykem představenstva.“

Představenstva sledují soubor dovedností CMO:

Hledají představenstva ředitele se zkušenostmi CMO? Měly by?“

V reakci na digitální transformaci a narušení se nová představenstva stále více zaměřují na osoby se zkušenostmi v oblasti digitálních technologií. Duncan však vysvětluje, že „‚digitální‘ není věc“. Říká: „Domnívat se, že jeden člověk může sedět v představenstvu a poskytnout vám přístup ke všem oblastem týkajícím se digitálních technologií, je mylné. Digitální talent je poměrně specializovaný. Člověk může být velmi silný v oblasti mobilních zařízení nebo elektronického obchodování či transformace jádra podnikání. Takže můžete skončit s někým, kdo má jen jednu sadu dovedností. Moje analogie by byla, že to, co rady skutečně hledají, je architekt, ale to, co pravděpodobně skončí, je elektrikář – to se míjí účinkem. Potřebujete někoho, kdo jim poskytne vhled do toho, co si myslí zákazníci.“

V roce 2015 zveřejnil Marketing Science Institute (MSI) analýzu veřejně dostupných informací o 64 086 členech představenstev firem S&P 1500. Podle Stephanie Overbyové na CMO.com: „Studie MSI zjistila, že správní rady s jedním ředitelem se zkušenostmi v oblasti marketingu zaznamenaly 3% nárůst celkové návratnosti pro akcionáře oproti správním radám, ve kterých žádný ředitel nebyl. Tento dopad byl ještě větší u společností v potížích. Když tržní podíl firmy klesal o 1,5 % procentního bodu, přítomnost ředitele se zkušenostmi s marketingem podle analýzy generovala průměrný 6% nárůst celkové návratnosti pro akcionáře.“

V čem je problém? Spence říká: „V představenstvech nevidím dostatek CMO nebo lidí s opravdu silným obchodním zázemím, a to je podle mě škoda.“

Spence vysvětluje: „Je to opravdu takové čtvrtletní bubnování a je to neuvěřitelně krátkodobé. Společnostem se často říká, že nejste dostatečně vizionářští, že nejste dostatečně převratní, a přitom často jediné, na co se nás ptají, nebo na co nás odměňují ceny akcií, je velmi krátkodobá dodávka. Je to nesoulad a nemyslím si, že máme správnou rovnováhu. Takže bych rozhodně rád viděl více CMO v představenstvech a myslím si, že každý, kdo má zkušenosti s CMO a dostane se do představenstva, by k tomu měl přistupovat s perspektivou: „Jak mohu zajistit, abychom přinesli dlouhodobou perspektivu růstu?“

Pro Duncana: „Je naprosto důležité, aby osoba, která přivádí zákazníka ke stolu představenstva, hrála důležitou roli: pomáhá představenstvu pochopit význam zákaznické zkušenosti.“ Říká: „V předchozí generaci jste měli mnohem větší kontrolu nad komunikací se zákazníky a distribučními kanály k zákazníkům. Pokud jste firma vyrábějící balené zboží, kontrolovali jste agendu zákazníků, protože jste propagovali svou značku prostřednictvím vysílání, ve spojení s maloobchodním prodejcem jste kontrolovali distribuční kanál a ceny atd. A pokud jste byli maloobchodním prodejcem, měli jste nad touto zákaznickou agendou konkurenční kontrolu.“

„Nyní je to jinak.“

„Ne, ne, ne, ne. Duncan vysvětluje: „Zaprvé máte přímý spotřebitelský kanál; máte spotřebitele, kteří si mohou vybrat, zda půjdou do maloobchodní prodejny, nebo jednoduše nakoupí online. V online kanálu máte na výběr a online zákazník očekává stejnou zákaznickou zkušenost. Internet také vytvořil pro zákazníky zpáteční cestu, kde mohou vyjádřit svůj názor, který je volatilní a viditelný, což se může stát nakažlivým, čímž vzniká problém s reputací. Složitost řízení zákazníka se stala mnohem větší, a proto je marketing v nejlepší pozici, aby si tuto dynamiku přivlastnil, a tím přinesl toto povědomí pod hlavičkou hlasu zákazníka. A to platí pro jakýkoli podnik.“

Vyhledávání a CMO

Co může profese převzít z myšlení CMO a co to může znamenat pro klienty vyhledávání.

Přestože se vyhledávací firmy zaměřují na své klienty, investují také do vlastního podnikání? „Myslím, že první otázkou pro odvětví vyhledávání je pochopit, odkud bude pocházet růst,“ říká Spence. „Odvětví vyhledávání se musí postavit výzvě. Mají díky všem dostupným datům a nástrojům jasno v tom, odkud budou v budoucnu pocházet jejich příjmy a jak se musí změnit jejich role a profily v jejich komunitě? Toto velmi jasné vyjádření toho, kam vidí směřování svého podnikání, odkud vidí příjmy v budoucnu a jak se vybavují, aby to byli schopni obsloužit, to je pro mě do značné míry místo, kde by se objevilo myšlení CMO – toto hledání růstu. Myslím, že jako každý jiný byznys je i vyhledávání narušováno a bude narušováno i nadále,“ říká. „Bylo by skvělé slyšet od nich více o tom, jaké jsou podle nich důsledky a co dělají pro to, aby se tomu přizpůsobili.“

Pro Duncana: „Myslím, že žijeme ve světě bohatém na data, a otázkou je, kolik z těchto dat skutečně využíváme k tomu, abychom přispěli ke skutečnému pochopení trhu a kandidátů.“

Duncan říká: „Kouzlo naší profese spočívá v tom, že najdeme úžasného kandidáta, kterého by stroj nenašel“. Nicméně: „Půjdete hlouběji a pravděpodobně existuje spousta dat, která by mohla pomoci kontextualizovat trh, na kterém klienti sedí, pomoci klientům přemýšlet jiným způsobem o jejich potřebách, což vede k vedení klientů k tomu, jak by mohli potřebovat předefinovat role a následný dopad na podobu organizace na základě toho, co data začínají naznačovat.“

Duncan se ptá: „Co to znamená pro organizační design? Znamená to, že je třeba vytvořit nové role?“ „Ano. To jsou oblasti, kde může profese vyhledávání využít sadu marketingových nástrojů ve prospěch klientů a profese.

Poslední myšlenky:

Vyvíjí se CMO z existence? Podle Duncana „mají marketéři výhodu – jsou zodpovědní za jedno z nejcennějších aktiv korporací – značku. Řídí positioning, diferenciaci, vývoj, rozšiřování značky atd. Také jsou přirozeně dobrými komunikátory, dokážou jednat s lidmi, motivovat lidi uvnitř i vně organizace. Myslím, že v tomto ohledu s sebou přinášejí výhodu. Skvělí marketéři přemýšlejí v souvislostech a uvažují strategicky. Jaký je celkový obraz a jaké jsou nové příležitosti? Organizace se skvělými marketéry dělají své produkty atraktivními a dostupnými tím nejlepším možným způsobem, a to v online světě bez tření a bezproblémově.

Ve světě ovládaném rozvratem vidí Spence marketéry jako protilátku. „Jsem poněkud skeptický k představě CMO jako primárně narušitelů,“ říká. „Vnější svět sice neustále vyžaduje určitou míru narušení, ale zároveň si musíme být vědomi dlouhodobějšího plánu, který se ptá, co se snažíme vybudovat? Jaké funkční schopnosti a jakou organizaci chceme po sobě zanechat a jak se ujistíme, že to zajišťujeme, oproti té neustálé, krátkodobé smyčce narušování. Naší úlohou musí být vyvážit agilitu a narušování s budováním pevné organizační síly – skutečných svalů. Narušování musí být součástí naší role, ale ne celou rolí. Myslím, že existuje pokušení snažit se neustále všechno narušovat, ale velká část role CMO spočívá v budování starých struktur a schopností, které vydrží.“

Stáhnout čtrnácté číslo