“ Zpět na Planio Blog

Jory MacKay dne 09, 2018

• Ikona Twitteru
• Ikona Facebooku
• Ikona LinkedIn
• Ikona Xing

Málokterá firma selže kvůli nedostatku dobrých nápadů. Ale výběr špatného nápadu? To může vaši loď potopit rychleji než ledovec za temné noci. Ve skutečnosti je podle CB Insights důvodem č. 1, proč startupy selhávají, to, že postavily špatnou věc, pro kterou není na trhu potřeba.

Ale není to tak, že byste mohli sedět a nevybrat si funkci nebo produkt, který chcete postavit. Vybrat správné funkce k vybudování znamená stanovit z dlouhého seznamu dobrých nápadů priority toho, co je nyní nejdůležitější, nejreálnější a nejnaléhavější. To není žádná maličkost. A většina projektových manažerů se shodne na tom, že nejtěžší částí jejich práce je rozhodování o tom, které funkce si zaslouží omezený čas, zdroje, peníze a energii týmu.

V této příručce vás provedeme všemi mnoha faktory, které stojí v cestě určování priorit funkcí, a pak shrneme několik nejlepších strategií, jak funkce skutečně co nejlépe prioritizovat.

Než se do toho ponoříme, podívejte se, jak je tento článek strukturován:

Prioritizace funkcí začíná společnou vizí a cílem

Jednou z nejtěžších částí prioritizace funkcí je, že se nejedná pouze o rozhodnutí o produktu. Jsou to i osobní rozhodnutí. Každá jednotlivá funkce, úhel pohledu, přístup a nápad odráží něčí tvrdou práci a názor. A to se ještě více komplikuje, když máte co do činění se zúčastněnými stranami s různou úrovní investic a kontroly nad projektem.

Musí být ne tak těžké odložit nápad designéra UX Jeffa na jiný průběh onboardingu. Ale jak můžete zrušit prioritu návrhu generálního ředitele Sally, abyste přešli na jiný rámec?“

Chcete-li však být úspěšní, nesmí být stanovení priorit osobní. Nebudete upřednostňovat něčí nápad před nápadem někoho jiného. Vybíráte správnou funkci pro strategii a cíle vaší společnosti.

Jak říká Richard Banfield, autor knihy „Product Leadership: Jak špičkoví produktoví manažeři spouštějí úžasné produkty a budují úspěšné týmy“, píše:

Pokud se tým neshodne na celkovém záměru, pak se určitě neshodne ani na jedné funkci.

Předtím, než můžete diskutovat o výhodách jednotlivých funkcí, musí být jasný celkový záměr – strategie a cíle společnosti. Jinak je to jako hádat se, zda jet autem, nebo lodí, když ani nevíte, kam cestujete.

Přestože určování priorit funkcí začíná společnou vizí, tam to nekončí.

K patovým situacím a patovým rozhodnutím dochází, i když se všichni shodnete na společné vizi. Když určujete priority funkcí, musíte se chovat jako vedoucí spolupráce – roli, kterou Harvard Business Review popisuje jako “ schopnost zapojit lidi a skupiny mimo svou formální kontrolu a inspirovat je k práci na společných cílech – navzdory rozdílům v přesvědčení, kulturních hodnotách a provozních normách.“

Jakkoli je nutné a prostě správné, abyste se všemi členy svého týmu jednali jako se sobě rovnými, nemohou mít stejné slovo při určování priorit funkcí. Protože jak by mohli? Ano, pracujete s dobrými a chytrými lidmi. Ale ne všichni mají kontext potřebný k přijímání zásadních produktových rozhodnutí.

Jak říká Mina Radhakrishnan, první šéfka produktového oddělení ve společnosti Uber:

Velkou součástí vedení produktů je přemýšlení o tom, proč děláme to a to, abychom mohli stanovit základ pro to, že řekneme ne, tohle bychom neměli dělat.

Několik dalších způsobů, jak neupřednostňovat funkce

Jistě. Takže už víme, že stanovení priorit vyžaduje společnou firemní vizi. A také víme, že vyžaduje, aby někdo učinil těžká rozhodnutí a zastavil slepou uličku „navrhování ve výboru“. Než se však dostaneme k praktickým metodám prioritizace funkcí, je tu ještě několik červených vlajek, na které je třeba si dát pozor:

• Reakce vnitřností: Všichni jsme se setkali s tím, že lidé prosazovali svou agendu kvůli nějaké nedávné osobní zkušenosti. Možná se váš generální ředitel přihlásil a viděl něco, co se mu nelíbilo, nebo dostal negativní zpětnou vazbu od investora. I když je snadné na ně skočit jako na zjevné priority, tyto zkušenosti by měly být vždy podloženy daty nebo průzkumem uživatelů, než jim budou věnovány zdroje a čas.
• Prodej & Požadavky na podporu (neboli nejhlasitější lidé u stolu): Když lidé v první linii vaší společnosti slyší stížnosti, řeknou vám to. Opět platí, že ačkoli to může být účinný způsob, jak najít funkce, které je třeba upřednostnit, chcete se rozhodovat na základě trendů. Ne na individuálních požadavcích. Než je necháte zasáhnout do své roadmapy, proveďte náležitou kontrolu, abyste zjistili, zda se jedná o vašeho ideálního zákazníka a zda je to oprávněný požadavek.
• Izolovaná návratnost investic do funkcí: Je těžké odmítnout vyšší příjmy. Přesto ne každá krátkodobá funkce, která vydělává peníze, je pro vaši společnost z dlouhodobého hlediska dobrá. Příjmy se ne vždy rovnají lepšímu uživatelskému zážitku a z dlouhodobého hlediska vám největší úspěch přinesou spokojenější zákazníci.

7 praktických způsobů, jak stanovit priority funkcí

Když už máme všechny ty strašáky za sebou, vraťme se k zábavné části stanovování priorit funkcí.

Protože i když je to velké rozhodnutí, je to také vzrušující rozhodnutí. Vybíráte budoucí cestu svého produktu a pomáháte vybírat funkce, o kterých víte, že si je zákazníci zamilují a které pomohou firmě růst.

Začněme krátkou rekapitulací: Víme, že potřebujeme data a trendy, které podpoří naše přesvědčení. Víme, že musíme své priority provázat s většími firemními strategiemi a vyhnout se osobním předsudkům. A víme, že se nesmíme stát obětí krátkodobého myšlení.

Ve většině případů vám ale i tak zůstane na výběr spousta skvělých funkcí. Jak tedy zjistit, na které se nyní zaměřit?“

Naštěstí existuje několik neuvěřitelně chytrých a snadných strategií, jak se ponořit do hloubky rozhodování o produktu a pomoci vám stanovit priority funkcí, vylepšení a nápadů.

Rozdělte funkce do témat, abyste se vyhnuli paralýze z výběru

Než se vrhnete přímo do určování priorit jednotlivých funkcí, musíte je rozdělit do menších skupin. Paralýza výběru je skutečným problémem, pokud jde o výběr projektů, na kterých budete pracovat. A jedním z nejjednodušších způsobů, jak se jí vyhnout, je používat „témata“ funkcí.

Témata jsou skupiny funkcí, které jsou v souladu s cílem společnosti, vizí produktu nebo celkovou strategií. Pomohou vám ujistit se, že pracujete na těch typech funkcí, které jsou právě teď nejdůležitější, a zároveň se vyhnete problémům s příliš velkým množstvím možností. (Nezapomeňte, že odmítnout funkci nebo aktualizaci neznamená navždy se jí vzdát. Pouze si vybíráte, kam právě teď umístíte své úsilí.“

Existuje několik způsobů, jak můžete přistupovat k tématům pro své funkce:

1. Témata plánu produktu: Vaše produktová roadmapa je již pravděpodobně rozdělena na témata vysoké úrovně jako „Reporting“, „Integrace“, „Komunikace“, „Workflow“ atd… Jedním z nejjednodušších způsobů, jak rozdělit nové funkce, je seskupit je podle těchto zavedených témat. Tímto způsobem víte, že pracují na konkrétních částech vašeho produktu a vaší strategie.
2. Metrické tahouny, požadavky zákazníků a potěšení: Další možností je seskupit funkce podle toho, odkud pocházejí, a podle jejich potenciálního dopadu. K tomu partner společnosti Greylock Adam Nash navrhuje používat tři konkrétní kbelíky: Metric Movers pro funkce spojené s konkrétními obchodními potřebami; Customer requests pro funkce, o které vaši uživatelé aktivně žádají; a Customer delights pro funkce, o které se nežádá, ale o kterých si myslíte, že by se vašim uživatelům líbily. Funkce mohou spadat do více kbelíků, ale zdravá roadmapa upřednostňuje možnosti ze všech tří.
3. Specifická témata vázaná na metriky: A konečně, pokud máte naprosto jasno v tom, jaké metriky je třeba přesunout, může být dobré vytvořit témata, která se na ně konkrétně vážou. To může znamenat kategorie jako např: „Snížení odchodu díky zvýšení angažovanosti“ nebo „Zvýšení konverze z registrace na nákup“. Tímto způsobem jsou vaše priority vázány na konkrétní potřeby a vy víte, jak bude vypadat úspěch.

Ať už zvolíte jakoukoli metodu, možnost podívat se na kategorie funkcí vyšší úrovně je skvělým prvním krokem. (Rozhodovací stromy jsou také oblíbeným rámcem pro rozhodování a určování priorit, který byste zde mohli vyzkoušet). Poté je třeba stanovit priority samotných témat a nakonec funkcí v jejich rámci.

Rozdělte funkce produktu podle proveditelnosti, žádoucnosti a životaschopnosti

Jestliže nás osobní předsudky a recenze mohou svést na scestí, pak jednou z prvních věcí, kterou chcete udělat, je podívat se na své funkce objektivnější optikou. Konkrétně to znamená podívat se na každou z nich na základě několika kritérií a promluvit si s konkrétními členy vašeho týmu:

1. Proveditelnost: Nakolik je funkce technicky možná vzhledem ke zdrojům a nástrojům, které máte v současné době k dispozici? Promluvte si se členy technického týmu – zadními inženýry, designéry uživatelského rozhraní a front-end vývojáři – abyste pochopili, co lze udělat (oproti tomu, co je nemožné nebo vysoce nepravděpodobné).
2. Žádoucí: Chtějí to vaši zákazníci? Použijte všechny dostupné nástroje, abyste pochopili, zda je to něco, co si vaši uživatelé přejí. To znamená promluvit si s výzkumníky, designéry UX, marketéry a technickou podporou a také projít všechny uživatelské testy a validace, které jste případně již provedli.
3. Životaschopnost: Jak tato funkce souvisí nebo podporuje vaši celkovou strategii a požadavky trhu? Promluvte si s příslušnými vedoucími pracovníky a dalšími produktovými manažery, abyste pochopili, jak tato funkce funguje v širším ekosystému – jak ve vašem vlastním (další funkce, strategie a cíle), tak v odvětví jako celku (předpisy, právní otázky, finance).

Ačkoli tato kritéria vycházejí z názorů jednotlivců, jejich křížové zkoumání více optikami pomáhá udržet vše objektivní. A samozřejmě přinesení jakýchkoli podpůrných nebo doplňujících údajů vás může při tomto cvičení udržet navíc upřímné.

Ohodnoťte možnosti na stupnici úsilí/dopad

Když máte funkce víceméně zmapované a ověřené, je čas podívat se na to, na kterých z nich je nejdůležitější pracovat nejdříve. Základním a běžně používaným způsobem, jak to udělat, je zakreslit je do jednoduché matice Effort/Impact.

Jedná se pouze o mřížku 2×2, kde každý čtverec představuje jinou úroveň úsilí na vytvoření funkce a potenciální dopad, který bude mít:

Zdroj: https://pabial.wordpress.com/2014/02/18/using-the-impacteffort-matrix-for-decision-making/

Cílem je najít funkce, které budou mít největší dopad při nejmenším úsilí. Ne vždy je však snadné zjistit, kam daná funkce v matici patří.

Designová agentura AJ&Smart navrhuje provést toto cvičení jako týmové. Každý nápad na funkci si napište na samolepicí papírek a poté si nakreslete matici na tabuli. Shromážděte různorodou skupinu spoluhráčů a pak po jednom vezměte každý samolepicí lístek, vysvětlete ho a nechte tým hlasovat o tom, kolik úsilí bude vyžadovat a jaký z něj pak bude mít potenciální dopad.

Stále budete mít konečné slovo v tom, které funkce budou mít prioritu. Toto cvičení vám však pomůže rychle shromáždit podněty od různorodé skupiny lidí v týmu.

Jděte hlouběji s metodou RICE

Někdy jsou funkce složité a je třeba je prioritizovat podrobněji, než to dokáže jednoduchá tabulka. V takovém případě je metoda RICE skvělým způsobem hodnocení priorit. Jak vysvětluje Sean McBride, produktový manažer společnosti Intercom:

Systémů určených k vyvážení nákladů a přínosů je mnoho. Můžete však jen těžko najít takový, který by vám umožnil užitečně porovnávat různé nápady konzistentním způsobem.

V reakci na to Sean a jeho tým definovali čtyři společné faktory pro hodnocení jednotlivých funkcí při rozhodování o tom, které mají být upřednostněny:

1. Dosah: Kolik lidí tato funkce v daném období ovlivní? Dosah se měří pomocí reálných metrik produktu, jako je „počet zákazníků za čtvrtletí“ nebo „počet transakcí za měsíc“, abyste se vyhnuli zkreslení při výběru produktů nebo funkcí, které chcete osobně vytvořit.
2. Dopad: Jak moc tento projekt posune vaše cíle a strategii? Aby byla tato otázka jednotnější, používá Sean stupnici s více možnostmi: 3 pro „obrovský dopad“, 2 pro „vysoký“, 1 pro „střední“, 0,5 pro „nízký“ a nakonec 0,25 pro „minimální“.
3. Důvěra: Na základě toho, co víte, jak jste si jisti, že tato funkce bude mít úspěch? Důvěra vám pomůže podpořit se, pokud si myslíte, že projekt bude mít dopad, ale nemáte k dispozici údaje, které by to potvrzovaly. Opět platí, že použití jednoduché stupnice s výběrem z několika možností usnadňuje tuto úlohu: 100 % je „vysoká důvěra“, 80 % je „střední“, 50 % je „nízká“. (A cokoli pod touto hranicí je „naprostý moonshot“).
4. Úsilí: Kolik času bude projekt vyžadovat od produktových, návrhářských a inženýrských týmů? Můžete to měřit v „člověkoměsících“ a držet se celých čísel (s minimem půl měsíce).

Když máte všechna čísla pro každou funkci, je na čase je dosadit do jednoduché rovnice:

Zdroj: https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/

Výsledné skóre vám dává „celkový dopad za odpracovaný čas“ – docela silné číslo pro přesné stanovení priorit funkcí.

Pomocí karty hodnocení priorit můžete funkce hodnotit podle vlastních kritérií

Metoda RICE není jediným způsobem, jak přesně hodnotit funkce. Někdy je potřeba přizpůsobit faktory, podle kterých bodujete, abyste se ujistili, že jsou splněny potřeby všech zúčastněných stran. V takovém případě může být lepší volbou jednoduchá karta hodnocení priorit.

Při použití karty hodnocení priorit začínáte s navrženým seznamem parametrů a jejich „vahami“ (v podstatě jaká je jejich důležitost v procentech celého projektu?) Je důležité, abyste si tento seznam na začátku vytvořili sami, ale poté získali zpětnou vazbu od zainteresovaných stran, abyste čísla doladili.

Tady je příklad od projektového manažera Daniela Elizaldeho:

.

Teď, pro každou funkci, kterou upřednostňujete, přiřaďte skóre od 1 do 100 pro každou z kategorií karty hodnocení priorit. (100 znamená vysoký dopad na danou kategorii. 0 znamená žádný dopad.)

Pokud se tedy snažíme určit priority mezi redesignem webových stránek a novým pokladním systémem, mohlo by to vypadat následovně:

.

.

Celkové skóre pro každou funkci se vypočítá vynásobením skóre váhou. Pro redesign našich webových stránek to tedy je: 90 x 20 % + 90 x 10 % + 60 x 30 % + 50 x 40 %.

Na této metodě je skvělé, že pokud jsou všechny funkce pod stejným tématem, umožňuje vám stanovit priority na základě konkrétních potřeb různých zúčastněných stran. A přestože v modelu stále existují určité názory a předsudky (na základě toho, jak zjistíte váhy), stále dodává prioritám ve vaší roadmapě značnou důvěryhodnost.

Pomocí metody Kano určíte priority funkcí podle potěšení

Při určování priorit funkcí nesmíte zapomínat, že konečným cílem je vytvořit něco, co si vaši zákazníci zamilují.

Pomocí modelu Kano se na každou potenciální funkci můžete podívat optikou potěšení zákazníka. Ve srovnání s ostatními metodami, na které jsme se podívali, je to trochu složitější proces, ale může vám přinést úžasné poznatky, když se cítíte zaseknutí.

Pomocí modelu Kano je každá potenciální funkce rozdělena do různých kategorií a jejich emocionálních reakcí:

• Atraktivní potřeby: Tyto funkce vyvolávají pocity spokojenosti a potěšení, ale uživatelé nejsou nespokojeni, pokud daná funkce není obsažena.
• Potřeby výkonu: Tyto funkce vyvolávají potěšení, pokud jsou přítomny, a nespokojenost, pokud nejsou (nebo jsou chybné). Mají velmi jednorozměrný charakter a spoléhají na skvělé provedení, aby je uživatelé ocenili.
• Základní potřeby: To jsou funkce, které musíte mít – funkce, které zákazník očekává, že tam budou. Jejich nezařazení je nespokojené, ale návratnost investic do jejich vylepšení se rychle snižuje.

Nakonec jsou zde také funkce, které jsou jednoduše nežádoucí a ubírají pozitivní dopad vašich ostatních funkcí. Těm se za každou cenu vyhněte.

Zdroj: https://www.smashingmagazine.com/2016/10/giving-your-product-a-soul/

Tady to začíná být složité. Abyste pochopili, kde se jednotlivé funkce na křivce nacházejí, musíte si promluvit s reprezentativní skupinou 12-24 uživatelů a položit jim několik jednoduchých otázek:

1. Jak by se cítili, kdyby daná funkce byla přítomna?
2. Jak by se cítili, kdyby funkce nebyla poskytnuta nebo nebyla tak plně přítomna?“

Na každou dvojici kladných/záporných otázek odpovídají buď „líbí se mi to“, „očekávám to“, „jsem neutrální“, „snesu to“, nebo „nelíbí se mi to“. Na základě odpovědi můžete vypsat, na které emocionální křivce se daná funkce nachází.

(Zde je podrobnější vysvětlení implementace a používání modelu Kano z časopisu UX Magazine.)

Prioritizujte funkce podle omezení

Nakonec, pokud si stále nejste jisti, jaké funkce upřednostnit na základě zdrojů a potřeb, které máte, může být stejně účinné upřednostňovat podle toho, co nemáte.

Omezení jako čas, lidé, peníze a procesy mohou být skvělým způsobem, jak zúžit možnosti a zaměřit se na funkce, které jsou nejreálnější a mají vysokou hodnotu.

Většina omezení se omezuje na dva velké kbelíky:

Pro lidi: Začněte tím, že se zeptáte, zda máte pro tyto projekty ty správné lidi. Pokud ano, kteří z vašich správných lidí by přinesli nejlepší výsledky? Jsou k dispozici? Pokud jste na první otázku odpověděli záporně, možná budete chtít funkce přehodnotit nebo se poohlédnout po najmutí externisty či externí firmy.

Pro procesy: Podívejte se na všechny ne-lidské věci, které omezují to, co můžete dělat. To znamená čas (tj. vejde se tato funkce do vašeho dodacího cyklu?) i závislosti (tj. co dalšího je třeba udělat nyní nebo později, aby tato funkce fungovala?) Každá funkce, kterou upřednostníte, zvyšuje složitost vašeho celkového produktu. A nakonec mohou být závislosti hlavním faktorem, který rozhoduje o tom, zda máte něco postavit, nebo ne.

Závěrečné myšlenky k prioritizaci funkcí

Vždycky je ve vzduchu spousta vzrušení, když začnete mluvit o věcech, které je třeba postavit. Nové funkce jsou vzrušující. Dokážete si představit všechna ta úžasná místa, kam by se váš produkt mohl dostat, jaké výsledky by mohly přinést a jaký je nejlepší scénář. Ale jako produktový manažer musíte být hlasem reality.

Když procházíte a určujete priority funkcí do produktového plánu, nezapomeňte, že celková strategie a produktový plán musí být vždy v popředí. Neztrácejte pozornost na celkový obraz kvůli nějakému vzrušujícímu nápadu. Dlouhodobá strategie má vždy přednost před krátkodobými výsledky.

Buďte konzervativní a snažte se žít podle mantry „méně je více“. Velké funkce mohou být stejně snadno velkým rizikem, pokud je nemáte podložené daty a průzkumem uživatelů. Kdykoli je to možné, používejte agilní vývojové postupy pro včasné a časté spouštění.

Nakonec si udělejte čas na pravidelnou změnu priorit. Obchodní potřeby se mění. Trhy se mění. Mění se vedení. A navzdory veškeré práci, kterou jste vynaložili na stanovení priorit funkcí, se budou měnit i tyto priority. Vyhraďte si čas na to, abyste prošli svůj seznam a ujistili se, že je vše stále v souladu s celkovým obrazem.