Mai 8, 2017

Die Vergütungsstrukturen entwickeln sich ständig weiter, und zwar in der Regel, um Unternehmen dabei zu helfen, mit den Markt- und Mitarbeitertrends Schritt zu halten. Einige fragen sich vielleicht, was Vergütungsstrukturen sind. Ganz allgemein bezieht sich der Begriff „Vergütungsstruktur“ auf die verschiedenen Möglichkeiten, wie Unternehmen ihre Vergütungspraktiken organisieren können. Sie bieten Richtlinien für die Vergütung, mit deren Hilfe Unternehmen feststellen können, ob ihre Vergütung im Rahmen liegt. Die richtige Vergütungsstruktur bedeutet, dass es Richtlinien für die Vergütung im Verhältnis zum Markt oder zu den Märkten gibt, auf denen Sie um Talente konkurrieren, Richtlinien, die eine angemessene interne Ausrichtung unterstützen, und Richtlinien, die die Einhaltung von Vorschriften gewährleisten.

Aktualisiert im Oktober 2018

Wie haben sich Vergütungsstrukturen entwickelt?

Richtig gemacht, sollen Vergütungsstrukturen nicht die Vergütung einschränken, sondern die bestmögliche Anpassung der Ressourcen an die Unternehmensziele gewährleisten. Angesichts des Wandels der Arbeit, der Arbeitskräfte und des Wettbewerbs ist es kein Wunder, dass sich die Vergütungsstrukturen angepasst haben.

• Breitbänder: die Struktur von gestern. Bandbreiten, d. h. Gehaltsspannen, die vom Minimum bis zum Maximum 100 bis 300 Prozent betragen können, waren zu einer Zeit sehr sinnvoll, als die Mitarbeiter ein Leben lang bei ihrem Unternehmen blieben. Manchmal blieben sie sogar ihr ganzes Berufsleben lang in ein und derselben Position. Ein Büroleiter blieb ein Büroleiter und ein Ingenieur blieb ein Ingenieur. In einer Zeit, in der die Arbeitskräfte durch Pensionen, Ruhestand und die Gründung von Familien motiviert waren, passten breite Bänder.
• Stufenstrukturen, bei denen das Gehalt nach einem vorher festgelegten Zeitplan von einem festen Punkt zum nächsten aufsteigt, sind ebenfalls ein gutes Beispiel für Strukturen, die gestern besser funktionierten als heute. Sie beruhen oft auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit. Während sich einige Positionen immer noch gut für Stufenstrukturen eignen, vor allem in Branchen, in denen es keinen Sinn macht, Leistung zu belohnen (z. B. bei der Feuerwehr), sind sie für die meisten strategischen Vergütungen ungeeignet. Stufenstrukturen sind je nach Branche und Position oft zu starr für die flexiblen Bedürfnisse heutiger Unternehmen.
• Besoldungsgruppen und -spannen: die heutige Vergütungsstruktur. Bei den Besoldungsgruppen handelt es sich um eine Reihe von Bereichen, die mathematisch aneinander angeglichen sind. Ähnliche Tätigkeiten werden innerhalb von Stufen auf der Grundlage des Marktpreises, des Grades der Verantwortung und des Wertes für das Unternehmen gruppiert. Die Spanne ist enger als die Breite und liegt in der Regel zwischen 30 und 60 Prozent vom Minimum zum Maximum. In einer Zeit, in der Mitarbeiter nach Aufstieg, Anerkennung und Mobilität streben, können Besoldungsgruppen und -spannen dazu beitragen, die verschiedenen Ebenen von Positionen relativ zueinander auszurichten.

Welche Strukturen verwenden Unternehmen am häufigsten?

Der Bericht „2018 Compensation Best Practices Report“ von PayScale enthält Erkenntnisse aus einer Umfrage unter mehr als 7.000 Unternehmensleitern, HR- und Vergütungsexperten, die aktuelle Best Practices im Bereich Vergütung anwenden. Wir haben eine Reihe von Fragen dazu gestellt, wie Unternehmen ihre Vergütungspläne strukturieren.

Während nur 23 Prozent aller Unternehmen stufenbasierte Bereiche verwenden, tun dies 45 Prozent der Unternehmen. Andererseits haben 19 Prozent aller Organisationen überhaupt keine Struktur, während nur sieben Prozent der Unternehmensorganisationen dies von sich behaupten können.

Vielleicht noch interessanter sind die 16 Prozent der Organisationen, die eine Mischung aus Besoldungsgruppen und stellenbezogenen Bereichen verwenden. Während viele dies tun, weil sie ein fehlerhaftes System geerbt haben, entscheiden sich viele Unternehmen für eine Mischung. Die Gründe dafür reichen von der Trennung von Stellen in einem gewerkschaftlichen Umfeld über die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit heißer Stellen auf dem Markt bis hin zur Gewährleistung der Flexibilität. Einige Organisationen verwenden jetzt Besoldungsstrukturen für die überwiegende Mehrheit ihrer Stellen und verwenden dann auch stellenbezogene Bereiche für ihre aufgabenkritischen und/oder wichtigen Stellen.

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Wie wählen Sie die richtige Struktur für Ihr Unternehmen aus?

So, jetzt sind wir bei der Millionen-Dollar-Frage angelangt. Wie wählt man die richtige Struktur? Wie bei allen Dingen, die mit Personalwesen, Organisationen und Menschen zu tun haben, gibt es auch hier keine einzig richtige Antwort. Es gibt jedoch einige Dinge zu bedenken:

• Sind Sie eine wachsende Organisation? Wenn Sie noch keine Besoldungsstruktur haben, kann die Entwicklung einer Besoldungsstruktur für Ihre Organisation einiges bewirken. Es hilft Ihnen, eine Infrastruktur für die Vergütung zu schaffen, damit Sie schnell Entscheidungen über Einstellungen treffen können. Es trägt dazu bei, dass Sie Ihr wachsendes Unternehmen auf einem System aufbauen, das fair und regelkonform ist. Und was vielleicht am wichtigsten ist: Beim Aufbau einer Vergütungsstruktur wird Ihr Unternehmen gezwungen sein, harte Entscheidungen darüber zu treffen, wie Sie bei der Vergütung Prioritäten setzen wollen. Eine Vergütungsstruktur ist der Punkt, an dem die Strategie auf die Straße trifft.
• Haben Sie einige kritische Stellen, die Sie deutlich anders behandeln müssen als den Rest der Organisation? In wettbewerbsintensiven Technologiebereichen sind dies oft technische Stellen. In anderen sind es Vertriebsaufgaben. In medizinischen Organisationen sind es die Ärzte. All dies sind gute Argumente für die Verwendung einer hybriden Struktur.
• Oder vielleicht haben Sie Darts auf eine Dartscheibe geworfen. Die Einrichtung von tätigkeitsbezogenen Bereichen ist ein guter nächster Schritt, um klare Richtlinien für die Bezahlung zu haben. Dann können Sie damit beginnen zu klären, wie die Mitarbeiter in die verschiedenen Bereiche einsteigen und sich zwischen ihnen bewegen.

Für welche Struktur Sie sich auch entscheiden, denken Sie daran, dass der wichtigste Schritt die Kommunikation mit den Mitarbeitern ist. Teilen Sie ihnen mit, wie Sie Ihre Vergütung an den Unternehmenszielen ausrichten wollen. Es reicht nicht aus, die Leute einfach nur zu bezahlen, sondern Sie müssen ihnen auch die Gründe für Ihre Gehaltspraktiken mitteilen, um Ihre besten Mitarbeiter zu engagieren und zu motivieren. Letzten Endes geht es bei der Vergütung um Menschen und Ergebnisse, und wir wollen beides in unseren Unternehmen richtig machen.

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