Die jüngere Geschichte ist voll von Geschichten über Unternehmen und manchmal sogar ganze Branchen, die aufgrund ungenauer branchenweiter Nachfrageprognosen schwere strategische Fehler gemacht haben. Ein Beispiel:

• Im Jahr 1974 planten die amerikanischen Elektrizitätsversorgungsunternehmen eine Verdoppelung der Stromerzeugungskapazität bis Mitte der 1980er Jahre auf der Grundlage von Prognosen über ein jährliches Nachfragewachstum von 7 %. Solche Prognosen sind von entscheidender Bedeutung, da die Unternehmen mit dem Bau neuer Kraftwerke fünf bis zehn Jahre vor deren Inbetriebnahme beginnen müssen. Im Zeitraum 1975-1985 stieg die Nachfrage jedoch nur um 2 %. Trotz der Verschiebung oder Stornierung vieler Projekte haben die überschüssigen Stromerzeugungskapazitäten die Finanzlage der Branche beeinträchtigt und zu höheren Kundenpreisen geführt.

• Die Erdölindustrie investierte 1980 und 1981 weltweit 500 Milliarden Dollar, weil sie einen Anstieg der Ölpreise um 50% bis 1985 erwartete. Diese Schätzung beruhte auf Prognosen, wonach der Markt von 52 Millionen Barrel Öl pro Tag im Jahr 1979 auf 60 Millionen Barrel im Jahr 1985 ansteigen würde. Stattdessen war die Nachfrage bis 1985 auf 46 Mio. Barrel gesunken. Die Preise brachen ein, was zu enormen Verlusten bei den Investitionen in Bohrungen, Produktion, Raffinerie und Transport führte.

• In den Jahren 1983 und 1984 wurden 67 neue Arten von Personalcomputern für Unternehmen auf dem US-Markt eingeführt, und die meisten Unternehmen erwarteten ein explosives Wachstum. Ein Prognosedienst der Branche rechnete bis 1988 mit einer installierten Basis von 27 Millionen Geräten, ein anderer mit 28 Millionen Geräten bis 1987. Tatsächlich waren bis 1986 nur 15 Millionen Geräte ausgeliefert worden. Zu diesem Zeitpunkt hatten viele Hersteller den PC-Markt bereits verlassen oder waren ganz aus dem Geschäft ausgestiegen.

Die ungenauen Annahmen rührten nicht von einem Mangel an Prognosetechniken her; Regressionsanalyse, historische Trendglättung und andere standen allen Akteuren zur Verfügung. Sie gingen vielmehr von einer falschen Grundannahme aus: dass die Beziehungen, die die Nachfrage in der Vergangenheit angetrieben haben, unverändert fortbestehen würden. Die Unternehmen sahen weder Veränderungen im Verhalten der Endverbraucher voraus noch kannten sie den Sättigungspunkt ihres Marktes. Keines der Unternehmen erkannte, dass die Geschichte ein unzuverlässiger Wegweiser sein kann, wenn die heimischen Volkswirtschaften internationaler werden, neue Technologien auftauchen und sich die Branchen weiterentwickeln.

Als Folge solcher Veränderungen sind viele Manager dazu übergegangen, traditionellen Techniken zu misstrauen. Einige werfen sogar die Hände in den Schoß und gehen davon aus, dass die Unternehmensplanung ohne gute Nachfrageprognosen auskommen muss. Ich bin da anderer Meinung. Es ist möglich, auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses der Kräfte, die hinter der Gesamtmarktnachfrage stehen, wertvolle Einblicke in künftige Marktbedingungen und Nachfrageniveaus zu gewinnen. Diese Erkenntnisse können manchmal den Unterschied zwischen einer erfolgreichen Strategie und einer, die auf der Stelle tritt, ausmachen.

Eine Prognose der Gesamtmarktnachfrage ist keine Garantie für eine erfolgreiche Strategie. Aber ohne sie werden Entscheidungen über Investitionen, Marketingunterstützung und andere Ressourcenzuweisungen auf versteckten, unbewussten Annahmen über die Anforderungen der gesamten Branche beruhen, und sie werden oft falsch sein. Indem Sie die Gesamtmarktnachfrage explizit messen, haben Sie eine bessere Chance, die Geschicke Ihres Unternehmens zu lenken. Für ein Managementteam lohnt es sich, den Prozess einfach zu durchlaufen. Anstatt mit einfachen Antworten, Zahlen und Zielvorgaben herauszukommen, ist das Team gezwungen, das Wettbewerbsumfeld zu überdenken.

Die Gesamtmarktprognose ist nur der erste Schritt zur Entwicklung einer Strategie. Mit der Prognose ist der Planungsprozess noch lange nicht abgeschlossen.

Es gibt vier Schritte in jeder Gesamtmarktprognose:

1. Definieren Sie den Markt.

2. Teilen Sie die Gesamtnachfrage der Branche in ihre Hauptkomponenten auf.

3. Prognostizieren Sie die Triebkräfte der Nachfrage in jedem Segment und prognostizieren Sie, wie sie sich wahrscheinlich ändern werden.

4. Führen Sie Sensitivitätsanalysen durch, um die kritischsten Annahmen zu verstehen und die Risiken für die Basisprognose abzuschätzen.

Definieren Sie den Markt

Zu Beginn ist es am besten, den Gesamtmarkt zu umfassend zu definieren. Definieren Sie ihn weit genug, um alle potenziellen Endverbraucher einzubeziehen, so dass Sie sowohl die entsprechenden Nachfragetreiber ermitteln als auch das Risiko überraschender Produktsubstitutionen verringern können.

Die Faktoren, die Prognosen über die Größe des Gesamtmarktes beeinflussen, unterscheiden sich deutlich von denen, die den Marktanteil eines bestimmten Produkts oder einer Produktkategorie bestimmen. Beispielsweise hängt die Gesamtmarktnachfrage nach Bürotelekommunikationsprodukten auf nationaler Ebene zum Teil von der Anzahl der Menschen in Büros und deren Bedürfnissen und Gewohnheiten ab, während die Gesamtnachfrage nach PBX-Systemen davon abhängt, wie sie in Bezug auf Preis und Nutzen mit Substitutionsprodukten wie dem Vermittlungsdienst der örtlichen Telefongesellschaft verglichen werden. Darüber hinaus ist die Nachfrage nach einer bestimmten Nebenstellenanlage eine Funktion des Preis- und Nutzenvergleichs mit anderen Nebenstellenanlagen.

Bei der Definition des Marktes ist das Verständnis der Produktsubstitution entscheidend. Kunden könnten sich anders verhalten, wenn sich der Preis oder die Leistung potenzieller Ersatzprodukte ändert. Ein Unternehmen, das die Gesamtnachfrage nach industriellen Papierhülsen untersuchte, musste eng verwandte Verwendungszwecke von Metall- und Kunststoffhülsen berücksichtigen, um zu verhindern, dass ein Wechsel der Kunden zwischen verschiedenen Hülsen die Ergebnisse verzerrt.

Man muss sich auch darüber im Klaren sein, dass ein völlig neues Produkt ein Produkt verdrängen kann, das bisher den gesamten Markt ausgemacht hat – wie der elektronische Taschenrechner, der den Rechenschieber verdrängt hat. Nach der Veräußerung von AT&T prognostizierten die Bell-Telefongesellschaften noch eine Zeit lang das Volumen der Ferngespräche anhand historischer Trendlinien ihrer Einnahmen – als ob sie immer noch Teil eines Monopols wären. Natürlich wurden diese Prognosen mit der Zeit immer ungenauer, da die Endverbraucher neue Wahlmöglichkeiten hatten. Die Unternehmen erweitern nun ihre Marktdefinitionen, um dem verschärften Wettbewerb durch andere Ferngesprächsanbieter Rechnung zu tragen.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass Sie alle wichtigen Ersatzprodukte (sowohl aktuelle als auch potenzielle) einbeziehen. Durch Befragungen von Industriekunden können Sie erfahren, welche Substitutionsprodukte sie untersuchen oder welche Produktnutzungsmuster auf zukünftige Wechselmöglichkeiten hindeuten. Darüber hinaus kann die Marktforschung zu Erkenntnissen über Verbraucherprodukte führen. Gespräche mit Experten für die relevanten Technologien oder die Durchsicht technologischer Literatur können Ihnen helfen, potenzielle Entwicklungen zu erkennen, die Ihre Branche bedrohen könnten.

Schließlich kann eine sorgfältige Quantifizierung des wirtschaftlichen Wertes alternativer Produkte für verschiedene Kunden tiefe Einblicke in potenzielles Umstellungsverhalten geben – zum Beispiel, wie sich Ölpreisschwankungen auf die Kunststoffpreise auswirken würden, was wiederum die Fähigkeit von Kunststoffprodukten beeinflussen würde, Metall oder Papier zu ersetzen.

Analysen wie diese können zur Konstruktion von Nachfragekurven für die Industrie führen – Diagramme, die das Verhältnis zwischen Preis und Volumen darstellen. Bei geeigneter Definition sind die Nachfragekurven für die gesamte Branche oft steiler als die Nachfragekurven für einzelne Produkte der Branche. So ist es zum Beispiel viel wahrscheinlicher, dass die Verbraucher von Maxwell House auf Folgers-Kaffee umsteigen, wenn die Preise von Maxwell House steigen, als dass sie aufhören, Kaffee zu kaufen, wenn alle Kaffeepreise steigen.

In einigen Fällen können Manager schnelle Urteile über die Marktdefinition abgeben. In anderen Fällen müssen sie ihren Markt gründlich durchdenken und analysieren. Eine Gesamtmarktprognose ist möglicherweise nicht entscheidend für die Unternehmensstrategie, wenn die Marktdefinition sehr schwierig ist oder die untersuchten Produkte nur geringe Marktanteile haben. Stattdessen kann die Hauptaufgabe darin bestehen, Produktsubstitution und Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen. Ein Unternehmen analysierte den potenziellen Markt für neue Konservendosen und kam zu dem Schluss, dass die Wachstumstrends auf den Lebensmittelmärkten für die Strategiefrage nicht entscheidend waren. Entscheidend war die Kenntnis der Wertposition der neuen Verpackungen im Vergleich zu Metalldosen, Glasgefäßen und Kombidosen. Also verbrachte das Unternehmen Zeit mit diesem Thema.

Aufteilung der Nachfrage in Komponenten

Der zweite Schritt bei der Vorhersage ist die Aufteilung der Gesamtnachfrage in ihre Hauptkomponenten für eine separate Analyse.

Bei der Auswahl der Segmente sind zwei Kriterien zu beachten: Jede Kategorie muss klein und homogen genug sein, damit die treibenden Kräfte der Nachfrage konsistent auf ihre verschiedenen Elemente zutreffen; jede muss groß genug sein, damit sich die Analyse lohnt. Natürlich ist dies eine Frage des Urteilsvermögens.

Es kann hilfreich sein, sich alternative Segmentierungen vorzustellen (z.B. auf der Grundlage von Endverbrauchergruppen oder der Art des Kaufs). Stellen Sie dann Hypothesen über die wichtigsten Nachfragetreiber auf (die später erörtert werden) und entscheiden Sie, wie viele Details erforderlich sind, um die tatsächliche Situation zu erfassen. Im weiteren Verlauf der Bewertung können die Manager zu dieser Phase zurückkehren und erneut prüfen, ob die ursprünglichen Entscheidungen noch gültig sind.

Manager können ein „Baum“-Diagramm wie das nebenstehende verwenden, das von einem Managementteam im Jahr 1985 erstellt wurde, um die Nachfrage nach Papier zu untersuchen. In diesem verdeckten Beispiel erlaubten die Branchendaten die Unterteilung der Nachfrage in 12 Endverwendungskategorien. Einige Kategorien, wie Geschäftsformulare und reprografisches Papier, hatten einen großen Anteil am Gesamtverbrauch, andere, wie z. B. Etiketten, nicht. Eine Kategorie (sonstige Verarbeitung) war zwar recht groß, aber zu vielfältig für eine tiefgehende Analyse. Das Team konzentrierte sich auf die vier Segmente, die 80 % der Nachfrage von 1985 ausmachten. Es entwickelte dann sekundäre Zweige des Baums, um diese Kategorien weiter zu untergliedern und ihre Nachfragetreiber zu bestimmen. Die verbleibenden Segmente wurden weniger vollständig analysiert (d.h. durch eine Regression gegen allgemeine makroökonomische Trends).

Andere Unternehmen haben ähnliche Methoden zur Segmentierung der Gesamtnachfrage verwendet. Ein Unternehmen unterteilte die Nachfrage nach maritimen Satellitenterminals nach Schiffstyp (z. B. seismische Schiffe, Massengut-/Fracht-/Containerschiffe). Ein anderes Unternehmen teilte die Nachfrage nach Ferngesprächen in Geschäfts- und Privatkunden auf und unterteilte sie dann nach Nutzungsgrad. Ein drittes Modell unterteilte die Nachfrage nach Haushaltsgeräten in drei Kauftypen: Geräte, die beim Bau neuer Häuser verwendet werden, Ersatzverkäufe von Geräten in bestehenden Häusern und die Durchdringung von Geräten in bestehenden Häusern.

Wenn Manager über eine Marktaufteilung nachdenken, müssen sie entscheiden, ob sie vorhandene Daten über die Größe der Segmente verwenden oder eine Untersuchung in Auftrag geben, um eine unabhängige Schätzung zu erhalten. Für viele große US-Industrien (wie Stahl, Automobile und Erdgas) sind zuverlässige öffentliche Informationen über die historische Nachfrage nach Segmenten von Industrieverbänden, der Bundesregierung, Standardstudien von Branchenexperten oder laufenden Marktdatendiensten erhältlich. Für einige ausländische Märkte und weniger gut erforschte Branchen in den Vereinigten Staaten, wie die Etikettenindustrie, müssen Sie möglicherweise unabhängige Schätzungen einholen. Selbst bei guten Datenquellen kann es jedoch vorkommen, dass die leicht verfügbaren Informationen nicht in die besten Kategorien unterteilt sind, um eine aufschlussreiche Analyse zu ermöglichen. In diesen Fällen müssen die Manager entscheiden, ob sie ihre Prognosen auf der Grundlage der verfügbaren historischen Daten erstellen oder eigene Marktforschungsprogramme durchführen, was zeitaufwendig und teuer sein kann.

Bei einer solchen Segmentierung ist zu beachten, dass sie zwar für die Prognose der Gesamtnachfrage ausreicht, aber möglicherweise keine Kategorien schafft, die für die Entwicklung einer Marketingstrategie nützlich sind. Ein und dasselbe Produkt kann von ganz anderen Faktoren beeinflusst werden. In einer Studie über Industriekomponenten wurde festgestellt, dass die Kategorien der Konsumgüterindustrie eine gute Grundlage für die Prognose der Gesamtnachfrage auf dem Markt bilden, aber nur begrenzt bei der Formulierung einer Strategie auf der Grundlage der Kundenpräferenzen helfen: Unterscheidung zwischen Käufern, die aufgrund des Preises kaufen, und Käufern, die aufgrund von Service, Produktqualität oder anderen Vorteilen kaufen. Solche Kauffaktorkategorien korrelieren im Allgemeinen nicht mit den für die Prognosen verwendeten Branchenkategorien der Kunden. Ein starkes Verkaufsteam kann jedoch die Kundenpräferenzen ermitteln und für jede einzelne Kategorie eine geeignete Kundentaktik entwickeln.

Prognose der Nachfragetreiber

Der dritte Schritt besteht darin, die Nachfragetreiber in jeder Kategorie zu verstehen und vorherzusagen. Hier können Sie Regressionen und andere statistische Verfahren nutzen, um die Ursachen für Veränderungen in der historischen Nachfrage zu ermitteln. Dies ist jedoch nur ein Anfang. Die schwierigere Herausforderung besteht darin, über die Daten hinaus, auf die sich Regressionen leicht stützen können, andere Faktoren zu betrachten, für die Daten viel schwerer zu finden sind. Dann muss man einen Standpunkt dazu entwickeln, wie sich diese anderen Faktoren in der Zukunft verändern könnten.

Die nebenstehende Abbildung zeigt eine Endverbrauchsanalyse für das Beispiel des Reprographiepapiers. Das Managementteam hat anhand der verfügbaren Daten das Reprografiepapier in zwei Kategorien eingeteilt: Normalpapier für Kopierer und Papier für Drucker, die keine Druckseiten benötigen. Ohne diese wichtige Unterscheidung wären die Triebkräfte der Nachfrage verschleiert worden, was eine effektive Prognose erschwert hätte.

In den meisten Fällen können Manager davon ausgehen, dass die Nachfrage sowohl von makroökonomischen Variablen als auch von branchenspezifischen Entwicklungen beeinflusst wird. Bei der Untersuchung von Normalpapier-Kopierpapier hat das Team einfache und multiple Regressionsanalysen verwendet, um die Beziehungen zu makroökonomischen Faktoren wie Angestellten, Bevölkerung und Wirtschaftsleistung zu testen. Die meisten dieser Faktoren hatten einen signifikanten Einfluss auf die Nachfrage. Intuitiv erschien es dem Team auch logisch, dass der Umfang der Wirtschaftstätigkeit mit dem Papierverbrauch zusammenhängt. (Ökonomen bezeichnen eine durch solche Faktoren bedingte Nachfragesteigerung manchmal als „Auswärtsverschiebung“ der Nachfragekurve – hin zu einer größeren nachgefragten Menge bei einem gegebenen Preis.)

Das Wachstum der Nachfrage nach Kopierpapier hatte jedoch die reale Wirtschaftswachstumsrate übertroffen, und die Herausforderung bestand darin, herauszufinden, welche anderen Faktoren dies verursacht hatten. Das Team stellte die Hypothese auf, dass die sinkenden Kopierkosten die Ursache für den erhöhten Verbrauch waren. Der Zusammenhang wurde nachgewiesen, indem man die erheblichen Kostensenkungen schätzte, die eingetreten waren, diese mit der Anzahl der im Laufe der Zeit produzierten Tonnen kombinierte und dann eine indikative Nachfragekurve für Kopierpapier erstellte. (Die eindeutige Beziehung zwischen Kosten und Volumen bedeutete, dass Kostensenkungen eine wichtige Ursache für das vergangene Nachfragewachstum waren. (Ökonomen beschreiben dies manchmal als eine sich nach unten verschiebende Angebotskurve, die zu einer Abwärtsbewegung der Nachfragekurve führt.)

Weitere größere Rückgänge bei den Kosten pro Kopie schienen unwahrscheinlich, da erwartet wurde, dass die Papierkosten konstant bleiben würden, und die Daten deuteten auf eine geringe Zunahme der Preiselastizität hin, selbst wenn die Kosten pro Kopie weiter sinken würden. Das Team kam daher zu dem Schluß, daß der Verbrauchszuwachs (je nach Wirtschaftsleistung) wahrscheinlich den 1983 begonnenen Abflachungstrend fortsetzen würde: der Anstieg des Kopierpapierverbrauchs würde weitgehend vom Wirtschaftswachstum abhängen und nicht wie in der Vergangenheit vom Kostenrückgang. Das Team überprüfte dann mehrere ökonometrische Dienstleistungsprognosen, um eine wirtschaftliche Basisprognose zu entwickeln.

Ähnliche Studien wurden in anderen Branchen durchgeführt. Eine einfache Studie war die bereits erwähnte Analyse der industriellen Komponenten, ein Fall, bei dem die Gesamtprognose als Hintergrund verwendet wurde, aber für die strategische Entscheidung des Unternehmens nicht entscheidend war. In diesem Fall teilte das Team die Nachfrage in ihre Abnehmerbranchen auf und bat dann Experten in jeder Branche um Produktionsprognosen. Die Gesamtnachfrage nach Komponenten wurde unter der Annahme projiziert, dass sie sich parallel zu einer gewichteten Durchschnittsprognose dieser Kundenindustrien entwickeln würde. Die tatsächliche Nachfrage lag drei Jahre später um 2 % über der Vorhersage des Teams, wahrscheinlich weil die Branchenexperten die Auswirkungen der wirtschaftlichen Erholung in den Jahren 1984 und 1985 unterschätzten.

In einem anderen Beispiel extrapolierte ein Team, das die Nachfrage nach maritimen Satellitenterminals vorhersagte, die Kurven der vergangenen Marktdurchdringung für jede der fünf Schiffskategorien. Diese Kurven wurden dann um wichtige Veränderungen in der Schifffahrtsindustrie bereinigt (z.B. durch Hinzufügung der dämpfenden Wirkung der zunehmenden Ölschwemme und durch Herausnahme des unnatürlichen Nachfragewachstums, das durch den Falkland-Krieg verursacht worden war, aus diesen historischen Trends). Drei Jahre später lag die tatsächliche Zahl innerhalb von 1 % der Vorhersage.

Die Kenntnis der Triebkräfte der Nachfrage ist entscheidend für den Erfolg einer Prognose der Gesamtmarktnachfrage. Wie ich bereits erwähnt habe, verwendeten die meisten Stromversorgungsunternehmen 1974 eine unvollständige Gesamtnachfrageprognose, um ein robustes Nachfragewachstum vorherzusagen. In den frühen 1980er Jahren beschloss das Managementteam eines Unternehmens jedoch, auch die potenziellen Veränderungen der Endverbrauchernachfrage zu untersuchen. Das Team unterteilte die Stromnachfrage in die drei traditionellen Kategorien: Privathaushalte, Gewerbe und Industrie. Anschließend wurden die Unterschiede bei der Nachfrage in Privathaushalten untersucht, die sich aus der höheren Effizienz von Haushaltsgeräten, der veränderten Wohnungsgröße und dem Verhältnis von Mehrfamilienhäusern zu Einfamilienhäusern ergeben. Die Nachfrage in der Industrie wurde analysiert, indem die Zukunft mehrerer wichtiger Verbrauchsindustrien unter besonderer Berücksichtigung von Veränderungen in ihrer Gesamtproduktion und ihrem Stromverbrauch bewertet wurde. Dieser Endverbrauchsansatz reduzierte die ursprünglichen Prognosen des Versorgungsunternehmens drastisch und führte zur Stornierung von zwei Kraftwerken im Wert von 700 Millionen Dollar, die sich damals in der Planungsphase befanden.

Im Jahr 1983 sagten die Prognostiker in der amerikanischen PC-Industrie, dass die Nachfrage weiterhin schnell ansteigen würde, da es 50 Millionen Angestellte und nur 8 Millionen installierte PCs gab. Ein Unternehmen erstellte jedoch eine detailliertere Nachfrageprognose, aus der hervorging, dass sich das Wachstum bald abflachen würde. Es stellte fest, dass mehr als zwei Drittel der Angestellten entweder keine PCs für ihre Arbeit benötigten – beispielsweise Schauspieler und Fahrstuhlführer – oder hauptsächlich von preiswerten Terminals unterstützt wurden, die mit großen Computern verbunden waren, wie im Fall vieler Büroangestellter. Der potenzielle Markt war nicht groß genug, um die Wachstumsrate zu tragen. Tatsächlich begann der Markt im nächsten Jahr abzuflachen.

Für ein anderes Unternehmen, das über die Übernahme eines Herstellers von Videospielen nachdachte, wurde die Vorhersage der Gesamtnachfrage entscheidend. Viele dachten, dass die niedrige Gesamtmarktdurchdringung (10 % der US-Haushalte) viel Raum für Wachstum bedeutete, bevor der Markt gesättigt war und etwa 50 % der Haushalte über Spiele verfügen würden. Anhand der verfügbaren Daten erstellte das Managementteam jedoch Kategorien auf der Grundlage des Familieneinkommens und des Alters der Kinder. Die Analyse machte deutlich, dass der Hauptzielmarkt, Familien mit höherem Einkommen und Kindern, bereits gut durchdrungen war. Familien mit einem Einkommen von mehr als 50.000 Dollar und Kindern im Alter von 6 bis 15 Jahren waren bereits zu 75 % abgedeckt. Diese Erkenntnis überzeugte das Management davon, dass die Nachfrage zurückgehen würde und dass die geplante Übernahme keinen Sinn machte. Der dramatische Rückgang der Videospielverkäufe kurz darauf bestätigte die Weisheit dieser Einschätzung.

Durchführen von Sensitivitätsanalysen

Manager, die sich auf Ein-Punkt-Nachfrageprognosen verlassen, gehen gefährliche Risiken ein. Einige der makroökonomischen Variablen, die den Prognosen zugrunde liegen, könnten falsch sein. Trotz der besten Analyse könnten auch die Annahmen, die den anderen Nachfragetreibern zugrunde liegen, falsch sein, insbesondere wenn sich Diskontinuitäten am Horizont abzeichnen. Phantasievolle Vermarkter, die Fragen wie „Was könnte dazu führen, dass sich diese Prognose drastisch ändert?“ stellen, liefern die besten Schätzungen. Sie sind eher in der Lage, potenzielle Risiken und Diskontinuitäten zu erkennen – Entwicklungen bei konkurrierenden Technologien, bei der Wettbewerbsfähigkeit der Kundenbranche, bei den Kostenstrukturen der Lieferanten – als diejenigen, die dies nicht tun. Sobald eine Basisprognose abgeschlossen ist, besteht die Herausforderung darin, festzustellen, wie weit sie vom Ziel abweichen könnte.

Auf einer Ebene kann eine solche Sensitivitätsanalyse durchgeführt werden, indem einfach die Annahmen variiert und ihre Auswirkungen auf die Nachfrage quantifiziert werden. Ein gezielterer Ansatz liefert jedoch in der Regel einen besseren Einblick.

Beginnen Sie eine solche Analyse, indem Sie die Bereiche mit dem größten strategischen Risiko durchdenken und quantifizieren. Die strategische Entscheidung eines Unternehmens ist vielleicht nur dann betroffen, wenn die Nachfrage deutlich unter der Basisprognose liegt; in einem anderen Fall können sich aus kleinen Prognosefehlern große Risiken ergeben.

Schätzen Sie anschließend die Wahrscheinlichkeit einer solchen Entwicklung ein. Im Beispiel des Weißbuchs sah die Basisprognose ein anhaltendes Marktwachstum vor, das allerdings unter dem historischen Niveau lag. In jedem einzelnen Jahr konnte die Nachfrage mit der Wirtschaft schwanken, aber die entscheidende Frage war, ob die Nachfrage irgendwann einen langen Rückgang erleben würde. Sollte dies der Fall sein, so würde die begleitende Analyse der Angebotskurve darauf hindeuten, dass die Preise wahrscheinlich dramatisch fallen würden.

Das Team erstellte zwei Szenarien eines allmählichen Rückgangs, von denen das eine weitgehend auf Veränderungen in der Wirtschaft und das andere auf Veränderungen in den angenommenen Endverbrauchstrends beruhte. Diese Szenarien zeigten, was zu einem Rückgang der Nachfrage führen würde (z.B. unterschiedliche Preisrückgänge bei Kopierern) und lieferten somit eine Grundlage für die Bewertung der Wahrscheinlichkeit eines Abschwungs.

Bestimmung eines angemessenen Aufwands

Der oben beschriebene Prognoserahmen kann sowohl für umfassende als auch für einfache Bewertungen verwendet werden, aber es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Analysen durchzuführen. Eine große Herausforderung bei der Nachfrageprognose (wie auch bei anderen Arten der Marktanalyse) besteht darin, den angemessenen Aufwand für den Zweck des Projekts zu ermitteln. Es ist sinnvoll, sich zu fragen: „Wie viel muss ich wissen, um die anstehende Entscheidung zu treffen?“

Manager können viel Zeit in solche Analysen investieren – das Papierbeispiel nahm etwa 8 Mannwochen in Anspruch und die groß angelegte Stromprognose etwa 14 Mannwochen. Einige Unternehmen haben Prognoseabteilungen, die das ganze Jahr über an diesen Themen arbeiten. Der gründlichere, wenn auch zeitaufwändigere Ansatz schafft größeres Vertrauen, und der Aufwand ist angemessen, wenn die Nachfrageprognose die Unternehmensstrategie erheblich beeinflussen kann (z.B. ob eine Investition von mehreren hundert Millionen Dollar getätigt werden soll) oder wenn große Ungewissheit über die Gesamtnachfrage besteht.

Oft sind die Probleme jedoch nicht kompliziert, die Zeit ist begrenzt, oder die Gesamtnachfrageprognose ist nicht wichtig genug, um diesen Aufwand zu verdienen (z.B. will das Unternehmen seinen geringen Marktanteil um ein paar Punkte erhöhen). In solchen Fällen sollten die Manager schnell und kostengünstig vorgehen. Sie können sich z. B. auf das Urteil von Experten oder auf einfache Regressionen verlassen, um die Nachfragetreiber zu prognostizieren. Selbst diese begrenzten Ansätze können zu Erkenntnissen führen. Darüber hinaus kann der Beginn der Bedarfsanalyse Managern dabei helfen, festzustellen, ob es wichtige Bedarfsprobleme gibt, die eingehender analysiert werden sollten.

Gesamtbedarfsprognosen können für strategische Entscheidungen wichtig sein. Die Entwicklung unabhängiger Prognosen anhand des von mir skizzierten Vier-Schritte-Rahmens führt nicht nur zu besseren Empfehlungen, sondern trägt auch dazu bei, Überzeugung und Konsens für Maßnahmen zu schaffen, indem ein Verständnis für die Triebkräfte der Nachfrage und die Risiken der Prognosen geschaffen wird.

Aber selbst wenn die Arbeit solide ist, bleiben Ungewissheiten bestehen: Diskontinuitäten werden immer noch schwer vorherzusagen sein, vor allem wenn sie auf bedeutenden politischen, makroökonomischen oder technologischen Veränderungen beruhen. Aber Manager, die ihr Denken durch die Schritte in diesem Rahmen vorantreiben, werden eine bessere Chance haben, diese Diskontinuitäten zu finden als diejenigen, die dies nicht tun. Und diejenigen, die ihre Unternehmensstrategien auf eine solide Kenntnis der Nachfrage stützen, werden eine viel größere Chance haben, kluge Investitionen zu tätigen und im Wettbewerb zu bestehen.