Standardindelningen av processer i läroboken är att dela in dem i huvudprocesser (primära processer), stödprocesser och förvaltningsprocesser. Denna indelning är en bra illustration av den betydelse som de särskilda processgrupperna har i verksamheten. Den gör det möjligt att skapa en tydlig, transparent och välorganiserad processkarta. Den gör det också möjligt för oss att definiera relationerna mellan själva processerna samt relationerna mellan processerna och de grupper som utför dem. Denna uppdelning gör det dock inte möjligt att välja hur processerna ska beskrivas eller vilka metoder som ska användas för att genomföra eller automatisera processerna i en organisation. Om vi skulle vilja göra det skulle vi behöva använda oss av en taxonomi som behandlar metoden för processgenomförande.

1. Statiska (strukturerade) processer

Statiska (strukturerade) processer är de processer som är oföränderliga till sin form, liksom de processer som förändras under en lång tidsperiod. I praktiken är det möjligt att förbättra sådana processer med hjälp av standardiserade BPCI-mekanismer baserade på Demings hjul (PDAC-metoden) samt med hjälp av ledningen och dess kunskaper. Eftersom strukturen i sådana processer är känd i förväg kan sådana processer beskrivas i form av en fullständig algoritm. I princip kan utförandet av statiska processer som inte kräver beslutsfattande delegeras till industrirobotar eller datorer.

• Det är möjligt att genomföra:

◦ identifiering, rationalisering, förbättring av processer,

◦ identifiering, standardisering, förbättring av beslutsprocesser (business decision management – BDM),

◦ kommunikation (publicering) av processmodeller i hela organisationen,

◦ automatisering av processarbetsflöden i arbetsflödes-, DM- eller BPMS-system,

◦ automatisering av datainsamling och analys via exekutiva system och BAM/BI-applikationer,

• Fördelar:

◦ exponering och förenhetligande av organisatorisk kunskap, vanligtvis på engångsbasis i processidentifieringsfasen,

◦ transparens och tillgänglighet av publicerade och uppdaterade processkartor och modeller,

◦ initiering och genomförande av processförbättringar (BPCI)

◦ full kontroll över processgenomförandet i realtid och i efterhand (omedelbar identifiering av avvikelser och fel som uppstår under processgenomförandet),

• Risker och faror:

◦ bristande anpassning till de föränderliga marknadsvillkoren, oförmåga att anpassa processerna,

◦ att utföra en process på ett standardiserat sätt som inte överensstämmer med villkoren för genomförandet (lyckas utföra standardprocessen, men genererar förluster under processens gång),

◦ att skapa en kultur av bristande ansvarstagande

Olyckligtvis är det bara cirka 20 % av processerna som kan beskrivas enligt ovan i verkliga organisationer. Oftast rör det sig om organisationernas normala interna processer, som inte är kundorienterade, samt processer som måste standardiseras på grund av rättsliga begränsningar (dvs. redovisningsprocesser, skatteprocesser, vissa HR-processer etc.).

2. Dynamiska (ostrukturerade, ad hoc, …) processer

I de återstående 80 % av fallen innehåller processerna åtgärder eller hela delprocesser som är svåra att begreppsliggöra inom ramen för en algoritm. Processer vars förlopp är beroende av enskilda villkor för utförandet, eller som innehåller så många variabler att det är omöjligt att modellera dem. Sådana processer kräver att vi i modelleringsfasen beaktar möjligheten att processutförarna fattar individuella beslut som vi inte kan förutse i förväg. I själva verket kräver de att vi tar hänsyn till processutövarnas kunskaper under modelleringen och förbättringen av processerna.

• Omfattningen av genomförandet är densamma som för statiska processer, men omfattar också:

◦ snabb identifiering av processer som tar hänsyn till dynamiska åtgärder (ad-hoc i BPMN 2.0),

◦ automatisering av processarbetsflöden i dynamiska BPMS- och ACMS-system,

◦ genomförande av en mekanism för automatiserad upptäckt av affärsprocesser (ABPD) eller en processutvinning till stöd för kunskapsinhämtning,

◦ genomförande av snabblärningsmekanismer i organisationen med hjälp av social BPM, CoP osv,

• Fördelarna är desamma som för statiska processer, men inkluderar också:

◦ fortlöpande verifiering och skapande av ny kunskap i faktiska affärsförhållanden (och inte några fristående forsknings- & utvecklingsanläggningar),

◦ initiering och genomförande av den ständiga förbättringen av processer (BPCI) med användning av hela organisationens intellektuella kapital,

◦ snabb och bred användning av ny kunskap i syfte att öka effektiviteten i utförda processer,

◦ faktisk habilitering av processutförare, skapande av en kultur av ansvarstagande,

• Risker och faror:

◦ risken för att processutförarnas begränsade experiment misslyckas (även om viss kunskap också vinns i gengäld),

◦ risken för kaos som ett resultat av alltför många okontrollerade experiment (vilket kan mildras genom strikt kontroll och övervakning av privilegieringsnivåer).

3. Risker i samband med statisk modellering av dynamiska affärsprocesser

När man försöker identifiera och genomföra processer som är dynamiska till sin natur som om de vore statiska, tar projekten vanligen längre tid (större kostnader, större risker, …) och organisationens effektivitet ökar inte, utan sjunker istället. När processer är kopplade till kunden eller marknadsmiljön är det ännu viktigare att fastställa om en uppdelning av processen i enskilda ”odelbara” åtgärder, som processutföraren sedan utför, inte kommer att leda till högre förluster på grund av överkomplicering och överspecificering av processerna. Kanske vore det bättre att låta beskrivningen vara tillräckligt allmän som den är? De viktigaste riskerna med att modellera dynamiska processer som kompletta algoritmer är:

a. Förlust av processernas transparenta och flexibla karaktär till följd av deras överspecificering

Detta resulterar i en ”krypande” överkomplicering av processerna på grund av att man lägger till olika särskilda undantag, ”beredskapsplaner” och villkor som bör beaktas trots att de endast uppstår under särskilda omständigheter! Jag arbetade en gång med ett avvecklingssystem för utländska krediter. Efter att ha tagit hänsyn till alla möjliga villkor stod jag inför ett ”monster” som inte var praktiskt genomförbart att arbeta med. Det tog till och med hänsyn till möjligheten att genomföra ett avtal i två länder samtidigt, på tio olika platser och med tre olika valutor, bara för att ett sådant avtal hade genomförts under de senaste 25 åren! I praktiken visade det sig dock att inte ens ett sådant system tog hänsyn till alla möjliga omständigheter, eftersom det uppstod en situation som inte alls beaktades i systemet.

b. Stärkande av en kultur av oansvarighet

Det strikta införandet av en oföränderlig metod för att utföra en process, som inte tar hänsyn till föränderliga omständigheter, berövar de anställda deras initiativförmåga och tar bort deras ansvar för processernas resultat. Dessutom uppmuntras de till och med att acceptera en situation som leder till förluster, men som följer stadgarna/förfarandena/processerna! Om ägaren till processen/förfarandet är ansvarig för resultatet anser de anställda att det är klokt att hålla sig till förfarandet/processen, även om de anser att det är meningslöst.

c. Införande av automatiserade processer i en organisation som om den vore en dator

Det finns en risk förknippad med särskilda organisatoriska enheter och deras chefer att se förändringar INTE SOM EN CHANS, utan som ett hot mot deras privilegier och kompetensområden. Bristen på information, förståelse och acceptans för förändringar kan leda till att individer ser förändringar som ett hot och möter ett sådant hot med en stark motreaktion

.