HBR:s 90-årsjubileum verkar vara ett bra tillfälle att gå tillbaka och ställa en grundläggande fråga: Är det mer sannolikt att organisationer lyckas om de antar goda ledningsmetoder? I ett decennium har vi bedrivit forskning för att ta reda på det. Det kan tyckas vara en dåraktig strävan – är inte det uppenbara svaret ja? Men som klassiskt utbildade ekonomer tror vi på att ompröva gamla antaganden för att se om de håller måttet.

Äntligen sedan Frederick Winslow Taylor publicerade The Principles of Scientific Management 1911 har företag försökt att följa formaliserade uppsättningar av bästa praxis. Akademiska discipliner som komplexitets- och tillfällighetsteori har vuxit fram, liksom ett stort antal praktiska innovationer, från decentraliserade budgetar till resultatbedömningar och lean manufacturing. För att formulera en testbar hypotes för vårt forskningsarbete frågade vi oss om de tusentals organisationer som vi studerade följer tre metoder som allmänt anses vara de viktigaste beståndsdelarna i god förvaltning:

• Mål:

• Mål: Stödjer organisationen långsiktiga mål med tuffa men uppnåeliga riktmärken på kort sikt?

• Incitament: Belönar organisationen högpresterande personer med befordringar och bonusar samtidigt som de som presterar sämre omskolas eller flyttas?

• Övervakning:

Våra forskargrupper ställde en riktad lista med öppna frågor till cheferna för att få fram detaljer om hur deras företag tillämpade – eller inte tillämpade – dessa metoder. Sammantaget lärde vi oss tre saker. För det första, enligt våra kriterier är många organisationer i hela världen mycket dåligt ledda. Välskötta företag sätter upp ambitiösa mål för produktivitet och andra parametrar, baserar ersättningar och befordringar på att dessa mål uppfylls och mäter ständigt resultaten – men många företag gör inget av detta. För det andra är våra indikatorer på bättre ledning och överlägsna resultat starkt korrelerade med mått som produktivitet, avkastning på sysselsatt kapital och företagets överlevnad. En ökning med en poäng i en femgradig ledningsgradering som vi skapade – vilket motsvarar att gå från den nedre tredjedelen till den övre tredjedelen av gruppen – var förknippad med 23 procent högre produktivitet. (Se utställningen ”The Return on Good Management.”) För det tredje gör ledningen en skillnad när det gäller att forma nationella resultat. Vår analys visar till exempel att variationer i ledningen står för nästan en fjärdedel av den cirka 30-procentiga produktivitetsskillnaden mellan USA och Europa.

När vi nu har fastställt att god förvaltning kan ge praktiska förbättringar, vände vi oss till en svårare fråga: Kan dessa enkla principer tillämpas på komplexa världsomspännande problem, inklusive brister inom utbildning och hälsovård? Det är naturligtvis en stor fråga. För att närma oss den gjorde vi samma sak som vi hade gjort med tillverkarna: Vi undersökte om skolor och sjukhus uppvisade ett samband mellan resultat och tillämpningen av de tre grundläggande förvaltningsprinciperna. På grundval av intervjuer som genomfördes på de lokala chefernas egna språk fann vi att effektiv förvaltning verkligen kan förbättra resultaten, även utanför den privata sektorn.

Transforming Manufacturers

När vi började utvärdera ledningsmetoderna fokuserade vi på medelstora tillverkare, både oberoende och multinationellt ägda företag som hade mellan 50 och 5 000 anställda. Med mer än 100 forskare som samlat in data sedan 2004 har vårt urval kommit att omfatta mer än 8 000 företag i 20 länder i utvecklade länder och utvecklingsländer.

Exempel på dålig förvaltning var alltför lätta att hitta. En chef på en privattillverkare i Frankrike, med cirka 500 anställda, var lamslagen av sitt företags oförmåga att motivera apatiska anställda. Påtryckningar från fackföreningar och arbetsrättsliga bestämmelser innebar att arbetstagarna i praktiken hade jobb på livstid. Det enda sättet för honom att balansera produktionslinjen var att sätta ihop dåliga anställda med stjärnarbetare, men detta förhindrade stjärnorna från att få lagbonusar och drev dem så småningom ut ur företaget. Han sade att hans företag höll på att förvandlas till en asyl för kroniskt lata människor. På ett annat företag var bonussystemet för chefer så komplicerat att det nästan var oanvändbart. Det fanns mer än 20 mål – däribland vinstmarginaler, försäljningstillväxt, lageromsättning och personalomsättning – varav många mättes under olika tidsperioder och vägdes inkonsekvent. Cheferna berättade för oss att de ignorerade målen och kände sig omotiverade av ”till synes slumpmässiga” årliga bonusar.

Med hjälp av ett verktyg för företagsbedömning som vi utvecklat tillsammans med McKinsey-partnerna John Dowdy och Stephen Dorgan, tittade vi närmare på 18 metoder som faller in i de tre breda kategorierna: mål, incitament och övervakning. (Efter att ha intervjuat cheferna per telefon bedömde vi varje anläggnings genomförande av varje metod på vår femgradig skala och fastställde en genomsnittlig totalpoäng för varje organisation. Det fanns många låga ledningsresultat. Endast 15 % av de amerikanska företagen – och mindre än 5 % utanför USA – fick mer än fyra poäng. Mer än 30 % av de amerikanska företagen och mer än 70 % i Brasilien, Kina och Indien fick en trea eller lägre. Dessa företag misslyckas med att samla in ens de mest grundläggande resultatuppgifter och erbjuder få incitament för de anställda.

I ett relaterat initiativ samarbetade vi med Världsbanken för att erbjuda 66 tillverkare i textilstaden Tarapur i Indien möjligheten att delta i ett experiment med ledningsmetoder. Tjugoåtta fabriker (på 17 företag) accepterade inbjudan, och vi fördelade dem slumpmässigt till antingen en interventionsgrupp eller en kontrollgrupp. De 14 fabrikerna i interventionsgruppen fick gratis högkvalitativ rådgivning av en konsult som var på plats på halvtid i fem månader för att diagnostisera problem, undervisa chefer och genomföra metoder. Rådgivningen var inriktad på grunderna i lean manufacturing – inget avancerat eller sofistikerat. I huvudsak fick företagen lära sig de tre tidigare nämnda grunderna: att sätta upp mål, skapa incitament och övervaka resultaten. För uppföljning besöktes alla 28 fabrikerna en dag varje månad under mer än ett år.

När vi började var anläggningarna ofta smutsiga och improduktiva. Många arbetare fick 5 dollar per dag för brutala 12-timmarsskift, och olyckor var vanliga. På en textilfabrik fick vi höra att en arbetare hade brutit benet när ett felaktigt spännband gjorde att en balk kunde falla av en vagn. Utan sjuklön fick han och hans familj stora ekonomiska svårigheter. Även om lönerna var låga var företagets vinster magra. Det var vanligt att företag i området inte betalade sina lån och gick i konkurs.

Interventionen förvandlade de fabriker som hade fått hjälp. I genomsnitt minskade de defekterna med mer än 50 %, minskade lagren med 20 % och ökade produktionen med 10 %. De blev också mycket lättare att hantera för sina vd:ar, vilket gjorde det möjligt att lägga till nya anläggningar och utöka produktlinjerna. Produktiviteten i den fabrik där arbetaren hade brutit benet ökade med nästan 20 procent, och den genomsnittliga vinsten ökade med vad vi uppskattar till ungefär 30 procent (vinst är ofta en välbevarad hemlighet i dessa företag). Företaget öppnar nu en andra fabrik och anställer ytterligare 100 vävare, efter att ha lockat bort dem från konkurrerande företag med löfte om 10 procent högre löner. Säkerheten har också förbättrats: Genom daglig övervakning av renligheten i fabriken kunde man till exempel undvika att olja och bomullsavfall ansamlades runt vävmaskinerna, vilket förhindrade livshotande bränder.

Bortom fabriksgolvet

När vi hade sett effekten på tillverkningsverksamheter utvidgade vi vår forskning till att omfatta även andra typer av organisationer. Hittills har vi genomfört intervjuer på 1 000 skolor i USA, Storbritannien, Tyskland, Italien, Sverige och Indien och på 1 300 sjukhus i dessa länder och i Frankrike, och rangordnat var och en av organisationerna på ungefär samma sätt som vi rangordnade tillverkarna.

Våra ledningsresultat visade att skolor och sjukhus överlag är ännu sämre ledda än tillverkningsföretag. I ett illustrativt exempel berättade en sjuksköterska i Storbritannien att hennes sjukhus inte förvarade sängkläder på varje våningsplan, trots de uppenbara fördelarna med en sådan policy. En kväll, när hon övervakade en avdelning, gick hon till en annan våning för att hämta nya sängkläder till en patient; när hon återvände fann hon att en annan patient hade dött av ett anfall. Eftersom det inte fanns någon process för att övervaka eller korrigera problem av detta slag, fanns linspolicyn kvar två år senare.

Den offentliga sektorn är också påfallande dålig på att belöna bra anställda och ta itu med dem som inte presterar tillräckligt bra. En rektor för en amerikansk gymnasieskola berättade för oss om en lärare som talade så tyst att eleverna hade svårt att höra henne. Enligt rektorn var betygen ofta dåliga och föräldrarna klagade om deras barn satt längst bak i klassen. Rektorn hade upprepade gånger erbjudit utbildning för att hjälpa läraren, men utan resultat. Att avsätta individen var omöjligt enligt de fackliga reglerna, så den dåliga undervisningen fortsatte år efter år.

Visst, vissa utbildningsorganisationer utvärderar regelbundet elever och lärare mot tydliga mål och ger lämpliga incitament. På samma sätt fastställer många vårdinrättningar mål för olika typer av processer, t.ex. orderingång och minskning av fel, och kompenserar de anställda på grundval av noggrann övervakning. När vi jämför ledningsmetoder med resultat har vi funnit att skolor med höga poäng har bättre provresultat: En förbättring av ledningsresultatet med en poäng är förknippad med ett 10-procentigt hopp i elevernas provresultat. På samma sätt är en ökning av ledningsresultatet med en poäng på en poäng förknippad med en 0,5 % lägre 30-dagarsdödlighet för offer för hjärtinfarkt som läggs in på akutmottagningen.

Vi genomförde inga interventioner i de skolor och på de sjukhus som vi studerade, men andra forskare har gjort det. Roland Fryer från Harvard genomförde till exempel ledningsexperiment i skolor i Houston, Texas. I en studie antog nio skolor i stadens sämst presterande distrikt enkla tekniker som att samla in och analysera uppgifter om betygsättning varje vecka – en förvånansvärt ovanlig praxis – så att lärarna snabbt kunde hjälpa elever som presterade sämre. Mått som mattebetyg, närvaro och avgångsfrekvens ökade kraftigt jämfört med en kontrollgrupp av skolor som höll fast vid sina gamla metoder, och andelen elever som misslyckades sjönk med mer än 70 procent. Monetära incitament för lärare har varit framgångsrika när det gäller att öka resultaten i utvecklingsländer som Indien och Kenya (resultaten i USA har varit mer blandade).

Exemplet med Virginia Mason Medical Center i Seattle illustrerar vad som kan hända när en sjukvårdsorganisation gör en samlad insats för att förbättra ledningsmetoderna. År 2002 införde man förfaranden, t.ex. omfattande resultatuppföljning och veckovisa teammöten, inspirerade av Toyotas produktionssystem. Dessa förändringar förbättrade dramatiskt patientvården. På bröstkliniken, till exempel, minskade den genomsnittliga tiden mellan patientens första samtal och diagnosen från tre veckor till tre dagar. Förändringarna stärkte också de anställdas moral och återställde sjukhuset till lönsamhet efter år av förluster.

Höjd medvetenhet

På de företag i Tarapur där vi genomförde interventioner kunde vi lätt göra ett övertygande argument för värdet av god förvaltning. Men behovet av att sprida budskapet till de tusentals andra underpresterande företag, skolor och sjukhus över hela världen är brådskande. Medvetenheten är mycket låg: 79 % av organisationerna i vår studie hävdade att de hade en ledningsmetodik som låg över genomsnittet, men det fanns ingen korrelation mellan våra resultat och institutionernas egna resultat, vare sig när det gäller ledningsmetoder eller övergripande prestationer.

En stor del av möjligheten till förbättring ligger i händerna på de lokala cheferna. För att se hur långt efter deras organisationer ligger måste de rigoröst utvärdera sina egna metoder och jämföra sig med andras. Cheferna kan snabbt jämföra sig själva per land och bransch med hjälp av vårt poängsystem för ledning på worldmanagementsurvey.org.

Medvetenhet är förstås bara början. När cheferna har sett var de behöver förbättra sig bör de börja arbeta för att göra långsamma men stadiga framsteg. Vi har sett organisationer göra en bra start genom att identifiera vilka processer de behöver ändra (är till exempel produktutvecklingen för långsam?) och sedan utforma mätvärden för att övervaka framstegen på kort och lång sikt. I idealfallet bör målen vara synliga för alla – ett företag som vi studerade satte upp sina mål på vd:ns dörr – och bör översättas till mål för hela företaget, grupper och individer som följs upp ofta och på ett meningsfullt sätt. Det tillvägagångssättet hjälper företagen att ersätta fingerpekande med snabba och effektiva handlingsplaner inom alla organisatoriska funktioner.

Men man ska inte förvänta sig omedelbara resultat. GE, McDonald’s, Nike och Toyota blev inte toppresterande över en natt. De satte upp väl fokuserade mål och kraftfulla incitament, och de övervakade kontinuerligt prestationerna under många år och försökte alltid förbättra dem. Små förändringar kan vara mycket effektiva när det gäller att driva på större förändringar senare. I de indiska textilfabriker som vi studerade övervann vi till exempel vanligtvis motståndet mot lean manufacturing genom att testa förändringar på några få maskiner i ett hörn av fabriken. De positiva resultaten öppnade sedan vägen för en översyn av hela fabriken.

I många fall förstärks dålig förvaltning av nationell politik, t.ex. produktionskvoter och tullhinder, som minskar konkurrensen. I Indien, till exempel, håller kraftiga tullar billiga kinesiska textilier borta från marknaden och skyddar inhemska företag från internationell konkurrens. Regeringarna kan spela en positiv roll genom att minska subventionerna till vissa sektorer, avskaffa skattelättnader för gynnade företag och sänka handelshindren.

Inom utbildning och hälsovård tar det vanligen särskilt lång tid innan bättre ledningsmetoder får omvandlingseffekter. Efter att Mastery Charter Schools tog över tre mellanstadieskolor i Philadelphia, till exempel, ökade testresultaten med 50 procent och våldet minskade med 80 procent på tre år. Virginia Masons vd Gary Kaplan och hans ledningsgrupp ägnade flera år åt att vända hälsocentralens resultat. Grupper av chefer och anställda i första ledet reste till Japan för att studera Toyotas produktionssystem; När de återvände arbetade de tillsammans med andra anställda för att förändra patientvården.En annan fråga som vi tog upp i vår forskning är varför vissa organisationer är motiverade att förändra sig och andra inte. Vi hittade så småningom ett mönster: Ledare inleder ofta omvandlingar som svar på extremt utmanande förhållanden. På grund av sitt läge i en seismiskt aktiv zon var Virginia Mason till exempel tvungen att uppgradera sina föråldrade byggnader för att göra dem säkra mot jordbävningar. Eftersom sjukhusets ledare stod inför enorma kostnader för denna översyn insåg de att de behövde vända sina förluster till vinst. Detta initiativ, i kombination med chefernas önskan att förbättra sjukhusets tillhandahållande av hälso- och sjukvård, ledde till att Virginia Mason inledde de ledningsinitiativ som omvandlade organisationen.

Den nyligen inträffade globala recessionen är just en sådan extrem utmaning. Den har skapat tuffa förhållanden som utan tvekan kommer att sporra åtminstone vissa företag, skolor och sjukhus att undersöka och se över sina ledningsmetoder. En uppmaning till ”bättre förvaltning” kan låta prosaiskt, men med tanke på den potentiella effekten på inkomster, produktivitet och tillhandahållande av kritiskt nödvändiga tjänster över hela världen är det faktiskt ganska radikalt.