Die Standardeinteilung von Prozessen in Lehrbüchern besteht darin, sie in Hauptprozesse (Primärprozesse), unterstützende Prozesse und Managementprozesse zu unterteilen. Diese Einteilung verdeutlicht gut die Bedeutung, die die einzelnen Prozessgruppen in der Wirtschaft haben. Sie ermöglicht es uns, eine klare, transparente und gut organisierte Prozesslandkarte zu erstellen. Sie ermöglicht es uns auch, die Beziehungen zwischen den Prozessen selbst sowie die Beziehungen zwischen den Prozessen und den sie ausführenden Teams zu definieren. Diese Unterteilung ermöglicht es uns jedoch nicht, die Art und Weise der Prozessbeschreibung oder die Methodik der Implementierung oder Automatisierung von Prozessen innerhalb einer Organisation zu wählen. Wenn wir dies tun wollen, müssen wir auf eine Taxonomie zurückgreifen, die sich mit der Methode der Prozessimplementierung befasst.

1. Statische (strukturierte) Prozesse

Statische (strukturierte) Prozesse sind jene Prozesse, die in ihrer Form unveränderlich sind, sowie jene Prozesse, die sich über einen längeren Zeitraum verändern. In der Tat ist es möglich, solche Prozesse mit Hilfe von Standard-BPCI-Mechanismen auf der Grundlage der Deming’schen Rad-Methode (PDAC) sowie mit Hilfe des Managements und dessen Wissen zu verbessern. Da die Struktur solcher Prozesse im Voraus bekannt ist, können solche Prozesse in Form eines vollständigen Algorithmus beschrieben werden. Die Durchführung statischer Prozesse, die keine Entscheidungsfindung erfordern, kann im Prinzip an Industrieroboter oder Computer delegiert werden.

• Umsetzungsumfang:

◦ Identifikation, Rationalisierung, Verbesserung von Prozessen,

◦ Identifikation, Standardisierung, Verbesserung von Entscheidungsprozessen (Business Decision Management – BDM),

◦ Kommunikation (Veröffentlichung) von Prozessmodellen im gesamten Unternehmen,

◦ Automatisierung von Prozessabläufen in Workflow-, DM- oder BPMS-Systemen,

◦ Automatisierung der Datenerfassung und -analyse über Führungssysteme und BAM/BI-Anwendungen,

• Nutzen:

◦ Offenlegung und Vereinheitlichung des Organisationswissens, in der Regel einmalig in der Prozessidentifikationsphase,

◦ Transparenz und Zugänglichkeit von veröffentlichten und aktuellen Prozesslandkarten und -modellen,

◦ Initiierung und Durchführung von Prozessverbesserungen (BPCI)

◦ volle Kontrolle über die Prozessdurchführung in Echtzeit und ex-post (sofortige Identifizierung von Abweichungen und Fehlern, die im Verlauf der Prozessdurchführung auftreten),

• Risiken und Gefahren:

◦ Fehlanpassung an die sich ändernden Marktbedingungen, Unfähigkeit zur Personalisierung von Prozessen,

◦ Durchführung eines Prozesses in der Standardform, die nicht den Bedingungen der Ausführung entspricht (es gelingt, den Standardprozess durchzuführen, aber es entstehen Verluste in seinem Verlauf),

◦ Schaffung einer Kultur der Verantwortungslosigkeit

Leider lassen sich nur etwa 20 % der Prozesse in realen Organisationen wie oben beschrieben beschreiben. Meistens handelt es sich dabei um die normalen internen Prozesse der Organisationen, die nicht kundenorientiert sind, sowie um Prozesse, die aufgrund gesetzlicher Vorgaben standardisiert werden müssen (z.B. Buchhaltungsprozesse, Steuerprozesse, einige HR-Prozesse usw.).

2. Dynamische (unstrukturierte, ad-hoc, …) Prozesse

In den verbleibenden 80% der Fälle enthalten Prozesse Aktionen oder ganze Teilprozesse, die sich nur schwer in einem Algorithmus konzeptualisieren lassen. Prozesse, deren Verlauf von einzelnen Ausführungsbedingungen abhängt oder die eine so große Anzahl von Variablen enthalten, dass es unmöglich ist, sie zu modellieren. Bei solchen Prozessen müssen wir in der Modellierungsphase die Möglichkeit einkalkulieren, dass Prozessakteure individuelle Entscheidungen treffen, die wir nicht vorhersehen können. Sie erfordern, dass das Wissen der Prozessakteure bei der Modellierung und Verbesserung von Prozessen berücksichtigt wird.

• Der Umfang der Implementierung ist derselbe wie bei statischen Prozessen, umfasst aber zusätzlich:

◦ schnelle Identifikation von Prozessen, die dynamische Aktionen berücksichtigen (ad-hoc in BPMN 2.0),

◦ Automatisierung von Prozessabläufen in dynamischen BPMS- und ACMS-Systemen,

◦ Implementierung eines automatisierten Business Process Discovery (ABPD)-Mechanismus oder eines Process Mining zur Unterstützung des Wissenserwerbs,

◦ Implementierung von Quick-Learning-Mechanismen in der Organisation mit Hilfe von Social BPM, CoP, etc,

• Die Vorteile sind die gleichen wie bei statischen Prozessen, umfassen aber auch:

◦ ständige Überprüfung und Schaffung von neuem Wissen unter realen Geschäftsbedingungen (und nicht in irgendwelchen abgelegenen & Entwicklungseinrichtungen),

◦ Initiierung und Durchführung der ständigen Verbesserung von Prozessen (BPCI) unter Nutzung des gesamten intellektuellen Kapitals der Organisation,

◦ schnelle, breite Nutzung neuen Wissens mit dem Ziel, die Effektivität der durchgeführten Prozesse zu erhöhen,

◦ tatsächliche Befähigung der Prozessdurchführenden, Schaffung einer Kultur der Verantwortlichkeit,

• Risiken und Gefahren:

◦ das Risiko des Scheiterns der begrenzten Experimente der Prozessausführenden (obwohl im Gegenzug auch ein gewisser Erkenntnisgewinn erzielt wird),

◦ das Risiko des Chaos infolge zu vieler unkontrollierter Experimente (das durch die strenge Kontrolle und Überwachung der Berechtigungsstufen gemildert werden kann).

3. Risiken im Zusammenhang mit der statischen Modellierung dynamischer Geschäftsprozesse

Wenn versucht wird, dynamische Prozesse so zu identifizieren und zu implementieren, als ob sie statisch wären, dauern Projekte in der Regel länger (höhere Kosten, größere Risiken, …) und die Effektivität der Organisation steigt nicht, sondern sinkt. Wenn Prozesse mit dem Kunden oder dem Marktumfeld verbunden sind, ist es noch entscheidender, ob die Aufteilung des Prozesses in einzelne „unteilbare“ Aktionen, die der Prozessausführende dann ausführt, nicht zu höheren Verlusten aufgrund der Überkomplizierung und Überspezifizierung der Prozesse führt. Vielleicht wäre es besser, die Beschreibung so allgemein zu lassen, wie sie ist? Die Hauptrisiken, die mit der Modellierung dynamischer Prozesse als vollständige Algorithmen verbunden sind, sind:

a. Verlust des transparenten und flexiblen Charakters von Prozessen durch ihre Überspezifizierung

Dies führt zu einer „schleichenden“ Überkomplizierung von Prozessen durch das Hinzufügen verschiedener spezieller Ausnahmen, „Notfallpläne“ und Bedingungen, die berücksichtigt werden sollen, obwohl sie nur unter besonderen Umständen auftreten! Ich habe einmal an einem Abrechnungssystem für ausländische Kredite gearbeitet. Nachdem ich alle möglichen Bedingungen berücksichtigt hatte, sah ich mich mit einem „Monster“ konfrontiert, mit dem nicht zu arbeiten war. Es wurde sogar die Möglichkeit in Betracht gezogen, einen Vertrag in 2 Ländern gleichzeitig, an 10 verschiedenen Orten und mit 3 verschiedenen Währungen zu erfüllen, nur weil ein solcher Vertrag in den letzten 25 Jahren erfüllt wurde! In der Praxis stellte sich jedoch heraus, dass selbst ein solches System nicht alle möglichen Umstände berücksichtigte, da eine Situation auftrat, die in dem System überhaupt nicht berücksichtigt wurde.

b. Stärkung einer Kultur der Verantwortungslosigkeit

Die strikte Vorgabe einer unveränderlichen Methode zur Durchführung eines Prozesses, die sich ändernde Umstände nicht berücksichtigt, entzieht den Mitarbeitern die Initiative und nimmt ihnen die Verantwortung für die Ergebnisse der Prozesse. Nicht nur das, es ermutigt sie sogar dazu, eine Situation zu akzeptieren, die zu Verlusten führt, aber der Satzung/Verfahren/Prozesse folgt! Denn wenn der Eigentümer des Prozesses/Verfahrens für das Ergebnis verantwortlich ist, halten es die Mitarbeiter für klug, sich an das Verfahren/Prozess zu halten, auch wenn sie dieses Vorgehen für sinnlos halten.

c. Einführung von automatisierten Prozessen in einer Organisation, als wäre sie ein Computer

Es besteht die Gefahr, dass bestimmte Organisationseinheiten und deren Führungskräfte Veränderungen NICHT ALS CHANCE, sondern als Bedrohung ihrer Privilegien und Kompetenzbereiche sehen. Der Mangel an Information, Verständnis und Akzeptanz für Veränderungen kann dazu führen, dass Einzelne Veränderungen als Bedrohung ansehen und dieser Bedrohung mit einer starken Gegenreaktion begegnen.