Un nou rol într-o lume nouă

Într-un rol care înglobează totul, de la suport pentru vânzări la administrator de marcă și până la director de creștere, directorii de marketing sunt bastioane ale rezultatelor și campioni ai aspirațiilor companiilor lor. În era perturbării, rolul a fost și el perturbat.

Profilul unui CMO

În timp ce există o variație substanțială între CMO din diferite zone geografice, industrii și organizații de diferite dimensiuni, specialiștii în marketing au fost în mod tradițional responsabili pentru strategiile și execuția în jurul identificării oportunităților și poziționării mărcilor pe piață. Dar concurența tradițională s-a transformat într-un război de gherilă cu adversari imprevizibili; clienții aleg acum dintr-o gamă de opțiuni altădată de nepătruns; iar reputațiile mărcilor pot fi făcute sau distruse cu viteza fulgerului pe rețelele sociale. CMO-urile trebuie să navigheze și chiar să anticipeze aceste schimbări, protejând în același timp activele mărcii și extinzând cota de piață.

Grant Duncan este un fost director de publicitate și marketing care conduce Spencer Stuart’s Digital Practice în Europa, Orientul Mijlociu și Africa. Duncan spune: „În mod tradițional, marii specialiști în marketing aveau o combinație fantastică de magie și logică. În esența lor, ei erau analitici, puternici din punct de vedere matematic, aveau un puternic simț al afacerilor și, în același timp, aveau capacitatea de a sări în afara acestora într-un mod foarte conceptual și creativ pentru a se gândi la idei creative și de a fuziona aceste două lucruri. Acest lucru a existat întotdeauna și rămâne valabil și acum. Dar nu există nicio îndoială că lucrurile s-au schimbat, iar acest lucru a fost determinat în mod absolut de digitalizarea piețelor.”

În mod tradițional, marii marketeri au o combinație fantastică de magie & logică…dar nu există nicio îndoială că lucrurile s-au schimbat.

Jessica Spence, Chief Commercial Officer la Carlsberg Group, spune: „Cel puțin pentru o vreme, a fost fezabil să fii foarte concentrat pe un set de cifre de echitate pentru a demonstra că „brandul era în formă bună” și să rămâi oarecum dislocat față de imediatețea cifrelor de vânzări. Acum nu cred că cei mai buni CMO au simțit vreodată acest lucru, dar a fost mai mult o opțiune. Acum chiar nu mai este. Marketingul și impactul său direct asupra vânzărilor se află sub o examinare mult mai atentă.”

Spence identifică doi factori care au modelat evoluția rolului CMO. „Unul a fost încetinirea generală pe care toată lumea a văzut-o în ultimii zece ani pe majoritatea piețelor, unde creșterea de topline a fost pur și simplu din ce în ce mai greu de accesat. Celălalt, în mod clar, este digitalul în sensul său cel mai larg.” Spence explică: „Nu marketingul digital, care este doar învățarea de a face marketing cu aceste tipuri de canale media, ci explozia de date și legăturile dintre interfața de vânzări și partea de marketing care devin atât mult mai neclare, cât și interconectate într-un mod mult mai direct și mai atribuibil.”

Această observație este susținută de Diane Brink, profesor la Kellogg School of Management de la Northwestern University și fost CMO pentru servicii tehnologice globale la IBM. Brink a declarat pentru Kellogg Insight: „În timp ce construirea mărcii este încă esențială, există o așteptare pe: Unde sunt noile surse de venit? Cum pot deveni mai adânc înrădăcinat în clienții mei existenți? Cum pot să achiziționez noi clienți? Totul se referă la stimularea creșterii.”

În lumea digitală, accesul la informații complete și în timp real remodelează modul în care marketingul este legat de creștere. „Vestea bună este că marketingul are un rol mai important la masa de discuții atunci când directorul financiar analizează bugetele și decide cât de mult va fi alocat pentru marketing – ei se simt mai liniștiți acum, deoarece există un ROI real”, spune Duncan. „Problema este că se pune un accent foarte mare pe acest tip de marketing, iar creativitatea și inspirația care provin din idei grozave ar putea fi pierdute în amestec. Aceasta este o schimbare reală, iar ceea ce face este să pună accentul pe marketerul ideal – care încă mai combină magia și logica, dar logica este mult mai granulară, iar aceasta nu rezidă neapărat în aceeași persoană.”

Cu toate acestea, acele date au devenit din ce în ce mai complexe, iar măsurarea impactului unei campanii este dificilă. Spence explică: „GRP, punctul de rating brut, a fost moneda pe care oamenii o foloseau pentru a cumpăra în publicitatea TV. Este o măsură a numărului de oameni care îți vor vedea reclama și cât de des. Pentru fiecare post de televiziune din întreaga lume, știai ce cumperi. Acum, când te duci pe Facebook, cumperi un tip de vizualizare; când te duci pe YouTube, ei o prezintă foarte diferit și te taxează foarte diferit. Apoi te duci la Google, unde te uiți la căutare și cum să optimizezi căutarea. Așadar, în loc să ai câteva monede – una pentru media TV, una pentru media scrisă, una pentru radio, acum există aproape una pentru fiecare canal pe care îl folosești. Majoritatea campaniilor pe care le derulăm pe douăzeci și cinci, cel puțin, până la cincizeci de canale, fiecare dintre acestea fiind măsurat în mod diferit. Datele sunt extrem de bogate, dar avem capacitatea de a le asimila, de a le digera și de a obține informații când lumea se schimbă atât de frecvent? Este foarte greu.”

Un studiu recent realizat de CMO Council și Deloitte a constatat că, în ultimul deceniu, „CMO-urilor li s-a cerut din ce în ce mai mult să-și ridice activitățile de la gestionarea brandului și a planurilor de marketing până la a acționa ca un motor de venituri la nivelul întregii întreprinderi, care să atingă inimile și mințile clienților lor.”

CMO-ul trebuie să aibă un impact asupra afacerii mai largi…pentru că acea creștere a devenit mult mai greu de obținut & și necesită adesea o schimbare organizațională mai fundamentală.

CMO-ul de astăzi, potrivit lui Spence, „trebuie să fie cineva care poate identifica buzunarele de creștere, care este capabil să gândească în mod disruptiv cu privire la categoria în care operează, care este capabil să aibă viziuni laterale asupra locului de unde ar putea veni concurența sau de unde ar putea veni creșterea și să încadreze acest lucru într-un mod pe care afacerea îl poate înțelege, poate fi entuziasmată și inspirată de el.” Dar pentru a influența creșterea, spune ea, „CMO trebuie să aibă un impact asupra afacerii mai largi; să fie capabil să vorbească mult mai mult cu lanțul de aprovizionare, capacitățile financiare și de vânzare decât o făceau în trecut, pentru că acea creștere a devenit mult mai greu de obținut și necesită adesea o schimbare organizațională mai fundamentală”, spune ea.

Pentru a face acest lucru, Duncan spune: „Pe parcursul carierei, specialiștii în marketing trebuie să dobândească o anumită experiență într-o funcție adiacentă. Ar putea fi vânzări, ar putea fi operațiuni, ar putea fi lanțul de aprovizionare, practic, orice care îi înarmează cu o imagine mai completă a afacerii. Un sfat grozav din partea unui CEO este: „Nu fiți prețioși, fiți pregătiți să vă ocupați de ceea ce este lipsit de glorie.””

CMO ca influențator intern:

Impactul directorului de marketing asupra modelelor de afaceri, strategiei și culturii

Încă din 2007, McKinsey anticipa evoluția CMO. Așa cum a fost publicat în McKinsey Quarterly, august 2007, „Ritmul accelerat al schimbării creează o gamă largă de noi priorități potențiale pentru șefii de marketing, conducând eforturile de schimbare în întreaga corporație, jucând un rol mai activ în conturarea profilului public al companiei, ajutând la gestionarea complexității și construind noi capacități în cadrul (și chiar în afara) departamentului de marketing.”

Într-adevăr, potrivit lui Brink, „Marketingul este singura funcție care poate uni diversele funcții dintr-o întreprindere. De câte ori ați fost în jurul mesei și ați orchestrat conversațiile dintre vânzări, finanțe, conducerea generală, dezvoltarea produsului?”

Marketingul este singura funcție care poate uni diversele funcții dintr-o întreprindere.

Spence se identifică cu nevoia ca CMO-urile să fie capabile să „explice restului afacerii cum trebuie să fie aliniate și, în cele din urmă, să împingă în aceeași direcție de a oferi o experiență fantastică consumatorului final pentru a stimula creșterea”, spune ea. „Așadar, abilitățile de comunicare și de influențare devin, într-un fel, poate chiar mai importante decât abilitățile de marketing mai tradiționale, tehnice, pe care ne bazam foarte mult în trecut.”

Duncan subliniază valoarea unei perspective largi, de exemplu, expunerea internațională. „Pe piața ta de origine ești clientul, ești consumatorul. În timp ce într-o altă țară ești forțat să le reevaluezi consumul și să fii cu adevărat perspicace și obiectiv și să îți lărgești perspectiva.”

Spence povestește o întâmplare care ilustrează modul în care Carlsberg Group a ajutat o echipă de directori ai săi să își lărgească perspectivele.

„Suntem o companie de bere și ne-a devenit extrem de clar că există o oportunitate foarte mare de produse fără alcool.” Spence explică: „Facem apel la punctele de vânzare potrivite în care aceste băuturi sunt servite, avem un grup de vânzări foarte mare care poate face acest lucru, știm că putem produce aceste băuturi în mod strălucit în toate fabricile noastre de bere, așa că ar trebui să fie foarte ușor de făcut. Dintr-un motiv oarecare, nu reușea să se impună în afaceri, chiar dacă pe hârtie totul era acolo. Și ceea ce ne-a frapat cu adevărat a fost că avem o problemă culturală uriașă. Pentru că oamenii care lucrează în compania noastră s-au alăturat adesea pentru că sunt pasionați de bere și de fabricarea berii, așa că, din punct de vedere cultural, pur și simplu nu puteau înțelege de ce ai vrea să te concentrezi pe vânzarea de băuturi fără alcool. Totul era pregătit pentru a funcționa, dar inimile lor nu erau în asta.”

Răspunsul a fost să lărgească perspectiva conducerii. „I-am rugat pe unii dintre ei să intre într-o interdicție de bere de șase luni și le-am spus „nu veți bea bere timp de șase luni, doar pentru a reflecta asupra experienței și pentru a începe să vadă această oportunitate de creștere ca fiind valoroasă, interesantă sau ceva pentru care să fie motivați”, ceea ce este un lucru destul de draconic.”

Interzicerea berii timp de șase luni a fost o deschidere a ochilor, spune Spence. „Tot veneau în biroul meu și îmi spuneau: „Știi, chiar voiam o bere și apoi am băut în schimb o bere fără alcool și a fost fantastic, iar asta m-a făcut să mă gândesc la toate lucrurile pe care am putea să le facem și de ce nu explorăm acest lucru?”. Și, dintr-o dată, au început să se întoarcă cu o viziune complet diferită asupra modului în care cultura noastră și comportamentele lor ne împiedicau să ajungem la un loc de creștere, la acele obiective de care aveam nevoie, și a fost o experiență foarte personală pentru mulți dintre ei. I-a făcut să se gândească la modul în care se conectează cu oamenii, la modul în care se relaxează la sfârșitul zilei, la modul în care sărbătoresc, toate aceste lucruri au început să fie despachetate și i-am făcut să se schimbe absolut în modul în care erau motivați și entuziasmați de o categorie pe care înainte nu reușeau să o vândă cu inima și cu mintea.”

Exercițiul de la Carlsburg a avut succes în schimbarea perspectivelor și, de asemenea, a adus oamenii împreună între funcții. Duncan spune: „Marii specialiști în marketing sunt, de asemenea, mari integratori care pot reuni diferite funcții, aproape ca un șef de personal.” El spune: „Climatul actual este foarte favorabil ideii de integrare – McKinsey a fost cel care a vorbit despre marketerii care stăpânesc fuziunea dintre storytelling și știință. Dacă faceți acest lucru, sunteți într-o poziție puternică pentru a conduce acest lucru într-o organizație și pentru a fi un orchestrator al mărcii și al experienței mărcii, al datelor despre clienți, al informațiilor despre clienți și pentru a fi un portal de colaborare între vânzări, IT, HR și finanțe.”

Cum poate un specialist în marketing să atingă acest nivel de influență? Duncan spune că, în primul rând, „să vorbească limba consiliului de administrație. Marketingul este perceput cu încăpățânare ca un cost pentru afacere, mai degrabă decât ca o sursă de valoare. Când vine vorba de succesiunea internă – chiar și în afacerile de consum tinde să fie directorul financiar cel care ajunge la CEO. În cadrul FTSE, există o proporție mai mare de foști directori financiari în funcția de director general decât de foști CMO. În acest context, este esențial ca CMO să vorbească în limba sălii de consiliu. Este vorba despre înțelegerea bilanțului, nu doar a P&L. Este vorba despre transpunerea agendei de marketing în fluxuri de numerar viitoare. Este vorba de a plasa marketingul în contextul mai larg al afacerii, mai degrabă decât un scop în sine. Așa că, în primul rând, vorbiți limba consiliului de administrație.”

Consiliile de administrație se uită la setul de competențe CMO:

Consiliile de administrație caută directori cu experiență CMO? Ar trebui să o facă?

Ca răspuns la transformarea și perturbarea digitală, noile căutări de consilii de administrație se concentrează din ce în ce mai mult pe persoane cu experiență digitală. Dar Duncan explică: „”Digital” nu este un lucru”. El spune: „A sugera că o persoană poate sta în consiliu și îți poate oferi acces la toate domeniile privind digitalul este o idee greșită. Talentul digital este destul de specializat. O persoană poate fi foarte puternică în ceea ce privește telefonia mobilă, comerțul electronic sau transformarea activității de bază. Așadar, se poate ajunge la o persoană cu un singur set de competențe. Analogia mea ar fi că ceea ce caută cu adevărat consiliile de administrație este un arhitect, dar ceea ce se va alege probabil este un electrician – nu se înțelege nimic. Ai nevoie de cineva care să le ofere o perspectivă asupra a ceea ce gândesc clienții.”

În 2015, Marketing Science Institute (MSI) a publicat o analiză a informațiilor disponibile în mod public despre 64.086 de membri ai consiliilor de administrație pentru firmele S&P 1500. Potrivit lui Stephanie Overby de la CMO.com, „Studiul MSI a constatat că consiliile de administrație cu un director cu experiență în marketing au înregistrat o creștere de 3% a randamentului total al acționarilor față de consiliile de administrație care nu aveau niciunul. Impactul a fost și mai mare în cazul companiilor aflate în dificultate. Atunci când cota de piață a firmei era în scădere cu 1,5% puncte procentuale, prezența unui director cu experiență în marketing a generat o creștere medie de 6% în randamentul total al acționarilor, potrivit analizei.”

Care este problema? Spence spune: „Nu văd destui CMO în consiliile de administrație sau oameni cu o experiență comercială cu adevărat solidă și cred că este păcat”, spune ea.

Spence explică: „Este într-adevăr această bătaie de tobă trimestrială și este incredibil de pe termen scurt. Companiilor li se spune adesea că nu ești suficient de vizionar, că nu ești suficient de disruptiv, și totuși, de multe ori, tot ceea ce ni se cere, sau toate recompensele pentru prețul acțiunilor, este o livrare pe termen foarte scurt. Este o deconectare și nu cred că avem un echilibru corect. Așadar, mi-ar plăcea foarte mult să văd mai mulți CMO în consiliile de administrație și cred că orice persoană cu experiență de CMO care intră într-un consiliu de administrație ar trebui să abordeze problema din perspectiva „Cum pot să mă asigur că aducem o perspectivă de creștere pe termen lung?””

Pentru Duncan, „este absolut important ca persoana care aduce clientul la masa consiliului de administrație să joace un rol important: ajutând Consiliul de administrație să înțeleagă importanța experienței clienților.” El spune: „Într-o generație anterioară, aveai un control mult mai mare asupra comunicării cu clienții și asupra canalelor de distribuție către aceștia. Dacă erai o companie de bunuri ambalate, aveai controlul asupra agendei clienților, deoarece îți promovai brandul prin difuzare, iar în colaborare cu un retailer controlai canalul de distribuție și prețurile și așa mai departe. Iar dacă erai un comerciant cu amănuntul, dețineai controlul concurențial asupra agendei clienților.”

„Acum este diferit.” Duncan explică: „În primul rând, aveți canalul de consum direct; aveți consumatori care pot alege dacă să meargă la un punct de vânzare cu amănuntul sau pur și simplu cumpără online. Aveți posibilitatea de a alege pe canalul online, iar online clientul se așteaptă la aceeași experiență. De asemenea, internetul a creat o cale de întoarcere pentru clienți, unde aceștia își pot exprima un punct de vedere volubil și vizibil, care poate deveni contagios, creând o problemă de reputație. Complexitatea gestionării clientului a devenit mult mai mare și, prin urmare, marketingul se află în cea mai bună poziție pentru a-și însuși această dinamică și, în acest fel, pentru a aduce această conștientizare la masa de discuții, sub denumirea de „vocea clientului”. Iar acest lucru este valabil pentru orice afacere.”

Search and the CMO

Ce poate adopta profesia din mentalitatea CMO și ce ar putea însemna acest lucru pentru clienții de search.

În timp ce firmele de search se concentrează pe clienții lor, investesc ele, de asemenea, în propriile afaceri? „Cred că prima întrebare pentru industria de căutare este să înțeleagă de unde va veni creșterea”, spune Spence. „Industria de căutare trebuie să se provoace pe sine. Cu toate datele și instrumentele disponibile, sunt ei înțeleg clar de unde vor proveni veniturile lor în viitor și cum trebuie să se schimbe rolurile și profilurile lor în comunitatea lor? Această articulare foarte clară a direcției în care își văd afacerea, de unde văd că vor proveni veniturile în viitor și cum se echipează pentru a fi în măsură să le deservească, pentru mine aceasta este, în mare parte, ceea ce ar trebui să se întâmple în mentalitatea CMO – această căutare a creșterii. Cred că, la fel ca orice altă afacere, căutarea este perturbată și va continua să fie perturbată”, spune ea. „Ar fi grozav să auzim mai multe de la ei despre ceea ce cred ei că sunt implicațiile și ce fac pentru a se adapta la acestea.”

Pentru Duncan, „cred că trăim într-o lume bogată în date, iar întrebarea este: cât de mult din aceste date folosim de fapt pentru a adăuga informații la înțelegerea reală a pieței și a candidaților?”

Duncan spune: „Magia profesiei noastre este de a găsi candidatul uimitor care nu ar fi găsit de o mașină.” Cu toate acestea, „Mergi mai în profunzime și probabil că există o mulțime de date care ar putea ajuta la contextualizarea pieței în care se află clienții, pentru a-i ajuta pe clienți să se gândească într-un mod diferit la nevoile lor, ceea ce duce la îndrumarea clienților cu privire la modul în care ar putea fi nevoie să redefinească rolurile și la impactul în aval asupra formei organizației, pe baza a ceea ce datele încep să sugereze.”

Duncan întreabă: „Ce înseamnă asta pentru designul organizațional? Înseamnă că există noi roluri de creat?”. Acestea sunt domenii în care profesia de căutare poate folosi setul de instrumente de marketing pentru a servi clienții și profesia.

Ultimele gânduri:

Ceith Johnston va evolua până la dispariție? Pentru Duncan, „Marketerii au un avantaj – ei sunt responsabili pentru unul dintre cele mai valoroase active ale corporațiilor – brandul. Ei conduc poziționarea, diferențierea, dezvoltarea, extinderea mărcii și așa mai departe. De asemenea, ei sunt în mod natural buni comunicatori, capabili să se implice cu oamenii, să motiveze oamenii din interiorul și din afara organizației. Cred că aduc cu ei un avantaj din acest punct de vedere. Marii marketeri gândesc contextual și gândesc strategic. Care este imaginea de ansamblu și care sunt noile oportunități? Organizațiile cu mari marketeri își fac produsele atractive și disponibile în cel mai bun mod posibil, iar într-o lume online, într-un mod fără fricțiune și fără cusur.

Într-o lume dominată de întreruperi, Spence vede în marketeri un antidot. „Sunt oarecum sceptică în ceea ce privește ideea că CMO-urile sunt în primul rând perturbatori”, spune ea. „În timp ce lumea exterioară cere în mod constant un nivel de perturbare, trebuie să fim, de asemenea, conștienți de un plan pe termen mai lung care să ne întrebe ce încercăm să construim? Ce capacitate funcțională și ce fel de organizație dorim să lăsăm în urmă și cum ne asigurăm că livrăm acest lucru, față de acea buclă de perturbare constantă, pe termen scurt. Rolul nostru trebuie să fie acela de a găsi un echilibru între agilitate și perturbare și construirea unei forțe organizaționale solide, o adevărată forță. Perturbarea trebuie să fie o parte a rolului, dar nu tot rolul. Cred că există tentația de a încerca să distrugem totul tot timpul, dar o mare parte a rolului unui CMO constă în construirea unor structuri și capacități moștenite care să reziste.”

Descărcați numărul 14

.