Istoria recentă este plină de povești despre companii și uneori chiar industrii întregi care au făcut erori strategice grave din cauza unor previziuni inexacte ale cererii la nivelul întregii industrii. De exemplu:

• În 1974, companiile de electricitate din SUA și-au făcut planuri de dublare a capacității de generare până la mijlocul anilor 1980, pe baza unor previziuni privind o creștere anuală a cererii de 7%. Astfel de previziuni sunt cruciale, deoarece companiile trebuie să înceapă să construiască noi centrale de generare cu cinci până la zece ani înainte ca acestea să intre în funcțiune. Însă, în perioada 1975-1985, cererea a crescut de fapt cu doar 2%. În ciuda amânării sau anulării multor proiecte, capacitatea de generare în exces a afectat situația financiară a industriei și a dus la creșterea tarifelor pentru clienți.

• Industria petrolieră a investit 500 de miliarde de dolari la nivel mondial în 1980 și 1981, deoarece se aștepta ca prețul petrolului să crească cu 50% până în 1985. Estimarea s-a bazat pe previziunile conform cărora piața va crește de la 52 de milioane de barili de petrol pe zi în 1979 la 60 de milioane de barili în 1985. În schimb, cererea a scăzut la 46 de milioane de barili în 1985. Prețurile s-au prăbușit, creând pierderi uriașe în investiții în foraj, producție, rafinare și transport maritim.

• În 1983 și 1984, 67 de noi tipuri de calculatoare personale de afaceri au fost introduse pe piața americană, iar majoritatea companiilor se așteptau la o creștere explozivă. Un serviciu de prognoză a industriei preconiza o bază instalată de 27 de milioane de unități până în 1988; un alt serviciu preconiza 28 de milioane de unități până în 1987. De fapt, până în 1986 fuseseră livrate doar 15 milioane de unități. Până atunci, mulți producători au abandonat piața PC-urilor sau au ieșit din afaceri.

Supozițiile inexacte nu proveneau din lipsa tehnicilor de prognoză; analiza de regresie, netezirea tendințelor istorice și altele erau la dispoziția tuturor jucătorilor. În schimb, acestea împărtășeau o presupunere fundamentală greșită: că relațiile care au determinat cererea în trecut vor continua nealterate. Companiile nu au prevăzut schimbări în comportamentul utilizatorilor finali sau nu au înțeles punctul de saturație al pieței lor. Niciuna nu și-a dat seama că istoria poate fi un ghid nesigur pe măsură ce economiile naționale se internaționalizează, apar noi tehnologii și industriile evoluează.

Ca urmare a unor astfel de schimbări, mulți manageri au ajuns să nu aibă încredere în tehnicile tradiționale. Unii chiar își aruncă mâinile în sus și presupun că planificarea afacerii trebuie să continue fără previziuni bune ale cererii. Eu nu sunt de acord. Este posibil să se dezvolte perspective valoroase cu privire la condițiile viitoare ale pieței și la nivelurile cererii pe baza unei înțelegeri profunde a forțelor care stau la baza cererii totale pe piață. Aceste perspective pot face uneori diferența între o strategie câștigătoare și una care se clatină.

O prognoză a cererii totale a pieței nu va garanta o strategie de succes. Dar, fără ea, deciziile privind investițiile, sprijinul de marketing și alte alocări de resurse se vor baza pe presupuneri ascunse și inconștiente privind cerințele la nivelul întregii industrii, iar acestea vor fi adesea greșite. Măsurând în mod explicit cererea totală a pieței, aveți o șansă mai mare de a controla destinul companiei dumneavoastră. Simpla parcurgere a acestui proces are merite pentru o echipă de management. În loc să iasă doar cu răspunsuri, cifre și obiective banale, echipa este forțată să regândească mediul concurențial.

Prognoza pieței totale este doar prima etapă în crearea unei strategii. Când ați terminat prognoza, nu ați terminat cu procesul de planificare în niciun caz.

Există patru etape în orice prognoză de piață totală:

1. Definiți piața.

2. Împărțiți cererea totală a industriei în principalele sale componente.

3. Prevedeți factorii determinanți ai cererii în fiecare segment și proiectați modul în care este posibil ca aceștia să se schimbe.

4. Efectuați analize de sensibilitate pentru a înțelege cele mai critice ipoteze și pentru a evalua riscurile pentru prognoza de bază.

Definirea pieței

La început, cel mai bine este să fiți excesiv de cuprinzător în definirea pieței totale. Definiți-o suficient de larg pentru a include toți utilizatorii finali potențiali, astfel încât să puteți atât să identificați factorii corespunzători ai cererii, cât și să reduceți riscul unor substituiri surpriză de produse.

Factorii care determină previziunile privind dimensiunea pieței totale diferă în mod semnificativ de cei care determină cota de piață a unui anumit produs sau cota de piață a unei anumite categorii de produse. De exemplu, cererea totală a pieței pentru produsele de telecomunicații pentru birouri la nivel național depinde în parte de numărul de persoane din birouri și de nevoile și obiceiurile acestora, în timp ce cererea totală pentru sistemele PBX depinde de modul în care acestea se compară, din punct de vedere al prețului și al beneficiilor, cu produse de substituție, cum ar fi serviciul de comutare de la biroul central al companiei locale de telefonie. Dincolo de aceasta, cererea pentru un anumit PBX este o funcție a comparațiilor de preț și beneficii cu alte PBX-uri.

În definirea pieței, este esențială înțelegerea substituției produselor. Clienții s-ar putea comporta diferit dacă se schimbă prețul sau performanța unor potențiale produse de substituție. O companie care a studiat cererea totală de tuburi de hârtie industrială a trebuit să ia în considerare utilizări strâns legate între ele ale tuburilor de metal și de plastic pentru a evita ca schimbarea clienților între tuburi să influențeze rezultatele.

Înțelegeți, de asemenea, că un produs complet nou ar putea înlocui unul care până atunci cuprindea întreaga piață – cum ar fi calculatorul electronic, care a eliminat regula de calcul. Pentru o vreme după cesionarea AT&T, companiile de telefonie Bell au continuat să prognozeze volumul de apeluri interurbane folosind liniile de tendință istorice ale veniturilor lor – ca și cum ar fi făcut încă parte dintr-un monopol. În mod firesc, aceste previziuni au devenit din ce în ce mai inexacte cu timpul, pe măsură ce utilizatorilor finali li s-au prezentat noi opțiuni. Companiile își lărgesc acum definițiile pieței pentru a lua în considerare concurența sporită din partea altor operatori de telefonie interurbană.

Există mai multe modalități prin care vă puteți asigura că includeți toate produsele de substituție importante (atât cele actuale, cât și cele potențiale). Din interviurile cu clienții industriali puteți afla despre substituenții pe care aceștia îi studiază sau despre modelele de utilizare a produselor care implică viitoare oportunități de schimbare. Mai mult, cercetările de piață pot conduce la informații despre produsele de consum. Discuțiile cu experții în tehnologiile relevante sau examinarea literaturii tehnologice vă pot ajuta să identificați evoluțiile potențiale care ar putea amenința industria dumneavoastră.

În cele din urmă, o cuantificare atentă a valorii economice a produselor alternative pentru diferiți clienți poate oferi informații profunde despre comportamentul potențial de comutare – de exemplu, modul în care fluctuațiile prețului petrolului ar afecta prețurile materialelor plastice, care, la rândul lor, ar afecta capacitatea produselor din plastic de a înlocui metalul sau hârtia.

Analizele de acest tip pot conduce la construirea curbelor cererii industriale – grafice care reprezintă relația dintre preț și volum. Cu o definiție adecvată, curbele de cerere totală a industriei vor fi adesea mai abrupte decât curbele de cerere pentru produsele individuale din industrie. Consumatorii, de exemplu, este mult mai probabil să treacă de la cafeaua Maxwell House la Folgers dacă prețurile Maxwell House cresc decât să nu mai cumpere cafea dacă toate prețurile cafelei cresc.

În unele cazuri, managerii pot face judecăți rapide cu privire la definirea pieței. În alte cazuri, ei vor trebui să se gândească și să facă o analiză considerabilă a pieței lor. O prognoză a pieței totale poate să nu fie esențială pentru strategia de afaceri dacă definirea pieței este foarte dificilă sau dacă produsele studiate au cote de piață mici. În schimb, este posibil ca principala provocare să fie înțelegerea substituirii și competitivității produselor. O companie a analizat piața potențială pentru noile cutii de conserve pentru produsele alimentare de consum și a ajuns la concluzia că tendințele de creștere pe piețele produselor alimentare nu erau critice pentru întrebarea legată de strategie. Ceea ce era critic era cunoașterea pozițiilor valorice ale noilor ambalaje în raport cu conservele metalice, borcanele de sticlă și conservele compozite. Așa că firma a petrecut timp pe acest subiect.

Divizarea cererii în părți componente

Cel de-al doilea pas în prognoză este de a împărți cererea totală în principalele sale componente pentru o analiză separată.

Există două criterii de care trebuie să se țină cont atunci când se aleg segmentele: fiecare categorie să fie suficient de mică și de omogenă, astfel încât factorii determinanți ai cererii să se aplice în mod consecvent în diferitele sale elemente; fiecare să fie suficient de mare, astfel încât analiza să merite efortul. Bineînțeles, aceasta este o chestiune de judecată.

Pot fi util, în luarea acestei judecăți, să vă imaginați segmentări alternative (bazate pe grupuri de clienți de utilizare finală, de exemplu, sau pe tipul de achiziție). Apoi, formulați ipoteza principalilor factori cheie ai cererii acestora (discutați mai târziu) și decideți cât de multe detalii sunt necesare pentru a surprinde situația reală. Pe măsură ce evaluarea continuă, managerii se pot întoarce la această etapă și pot reexamina dacă deciziile inițiale mai sunt valabile.

Managerii pot dori să utilizeze o diagramă „arborescentă” precum cea alăturată, construită de o echipă de management în 1985, pentru a studia cererea de hârtie. În acest exemplu disimulat, datele din industrie au permis împărțirea cererii în 12 categorii de utilizare finală. Unele categorii, cum ar fi formularele de afaceri și hârtia reprografică, au fost mari contribuitori la consumul total; altele, cum ar fi etichetele, nu au fost. Una dintre acestea (alte tipuri de conversie) a fost destul de mare, dar prea diversă pentru o analiză aprofundată. Echipa s-a concentrat pe cele patru segmente care reprezentau 80% din cererea din 1985. Apoi, a dezvoltat ramuri secundare ale arborelui pentru a diseca în continuare aceste categorii și pentru a determina factorii determinanți ai cererii acestora. A analizat segmentele rămase într-un mod mai puțin complet (și anume, prin intermediul unei regresii față de tendințele macroeconomice generale).

Alte companii au folosit metode similare pentru a segmenta cererea totală. O companie a împărțit cererea de terminale maritime prin satelit în funcție de tipul de navă (de exemplu, nave seismice, nave de transport în vrac/cargo/container). O alta a împărțit cererea de servicii de telefonie interurbană în clienți de afaceri și rezidențiali și apoi a subdivizat-o în funcție de nivelul de utilizare. Iar un al treilea a segmentat electrocasnicele de consum în trei tipuri de achiziții – electrocasnicele utilizate în construcția de case noi, vânzările de electrocasnice de înlocuire în casele existente și penetrarea electrocasnicelor în casele existente.

Când se gândesc la diviziunile de piață, managerii trebuie să decidă dacă să utilizeze datele existente privind dimensiunile segmentelor sau să comande o cercetare pentru a obține o estimare independentă. Informații publice fiabile privind nivelurile istorice ale cererii pe segmente sunt disponibile pentru multe dintre marile industrii americane (cum ar fi oțelul, automobilele și gazele naturale) de la asociațiile industriale, de la guvernul federal, de la studiile de serie ale experților din industrie sau de la serviciile de date de piață permanente. Pentru unele piețe străine și industrii mai puțin cercetate în Statele Unite, cum ar fi industria etichetelor, este posibil să trebuiască să obțineți estimări independente. Cu toate acestea, chiar și cu surse de date bune, este posibil ca informațiile ușor disponibile să nu fie împărțite în cele mai bune categorii pentru a susține o analiză perspicace. În aceste cazuri, managerii trebuie să decidă dacă să își dezvolte previziunile pe baza datelor istorice disponibile sau să întreprindă propriile programe de cercetare a pieței, care pot fi costisitoare și consumatoare de timp.

Rețineți că, deși o astfel de segmentare este suficientă pentru a prognoza cererea totală, este posibil să nu creeze categorii utile pentru dezvoltarea unei strategii de marketing. Un singur produs poate fi determinat de factori complet diferiți. Un studiu al componentelor industriale a constatat că categoriile din industria de consum au oferit o bază bună pentru a proiecta cererea totală pe piață, dar au oferit doar un ajutor limitat în formularea unei strategii bazate pe preferințele clienților: distingerea celor care cumpără în funcție de preț de cei care cumpără în funcție de servicii, calitatea produsului sau alte beneficii. Astfel de categorii de factori de cumpărare nu se corelează, în general, cu categoriile industriale de clienți utilizate pentru previziuni. Cu toate acestea, o forță de vânzări puternică poate să identifice preferințele clienților și să dezvolte tactici de cont adecvate pentru fiecare dintre aceștia.

Pregătirea factorilor determinanți ai cererii

Cel de-al treilea pas constă în înțelegerea și prognozarea factorilor determinanți ai cererii în fiecare categorie. Aici puteți face o bună utilizare a regresiilor și a altor tehnici statistice pentru a găsi unele cauze ale schimbărilor în cererea istorică. Dar acesta este doar un început. Provocarea mai dificilă este de a privi dincolo de datele pe care se pot baza cu ușurință regresiile, la alți factori unde datele sunt mult mai greu de găsit. Apoi trebuie să dezvoltați un punct de vedere asupra modului în care acești alți factori s-ar putea schimba ei înșiși în viitor.

O analiză a utilizării finale din exemplul hârtiei de bază, hârtia reprografică, este prezentată în graficul alăturat. Echipa de management, folosind datele disponibile, a împărțit hârtia reprografică în două categorii: hârtie simplă pentru copiatoare și hârtie pentru imprimante cu pagini fără impact. Fără această diferențiere importantă, factorii determinanți ai cererii ar fi fost mascați, ceea ce ar fi îngreunat o prognoză eficientă.

În majoritatea cazurilor, managerii pot presupune cu siguranță că cererea este afectată atât de variabilele macroeconomice, cât și de evoluțiile specifice industriei. Examinând hârtia simplă pentru copiatoare, echipa a folosit analize de regresie simplă și multiplă pentru a testa relațiile cu factorii macroeconomici, cum ar fi lucrătorii cu gulere albe, populația și performanța economică. Majoritatea factorilor au avut un efect semnificativ asupra cererii. În mod intuitiv, echipa a considerat, de asemenea, că nivelul de activitate comercială ar avea legătură cu nivelurile de consum de hârtie. (Economiștii se referă uneori la creșterea cererii datorată unor astfel de factori ca la o „deplasare spre exterior” a curbei cererii – spre o cantitate mai mare cerută la un preț dat.)

Creșterea cererii de hârtie de copiat, cu toate acestea, a depășit rata reală a creșterii economice și provocarea a fost de a găsi ce alți factori au cauzat acest lucru. Echipa a emis ipoteza că scăderea costurilor de copiere a cauzat această creștere a utilizării. Relația a fost dovedită prin estimarea reducerilor substanțiale de costuri care au avut loc, combinându-le cu numărul de tone produse de-a lungul timpului și apoi creând o curbă orientativă a cererii de hârtie pentru copiat. (A se vedea graficul „Înțelegerea factorilor care determină cererea de hârtie de copiat.”) Relația clară dintre costuri și volum a însemnat că reducerile de costuri au fost o cauză importantă a creșterii cererii din trecut. (Economiștii descriu uneori acest lucru ca o curbă a ofertei care se deplasează în jos și care duce la o mișcare în jos a curbei cererii).

O nouă scădere majoră a costului pe exemplar părea puțin probabilă, deoarece se aștepta ca costurile hârtiei să rămână stabile, iar datele indicau o creștere redusă a elasticității prețului, chiar dacă costul pe exemplar ar fi scăzut în continuare. Astfel, echipa a concluzionat că este probabil ca creșterea utilizării (în funcție de nivelul de performanță economică) să continue tendința de stabilizare începută în 1983: creșterea consumului de hârtie de copiat va fi în mare parte o funcție a creșterii economice, nu a scăderii costurilor, așa cum s-a întâmplat în trecut. Echipa a analizat apoi mai multe previziuni ale serviciilor econometrice pentru a elabora o prognoză economică de bază.

Studii similare au fost efectuate și în alte industrii. Unul simplu a fost analiza componentelor industriale menționată anterior, un caz în care prognoza totală a fost utilizată ca bază, dar nu a fost critică pentru decizia strategică a companiei. Aici, echipa a împărțit cererea în industriile consumatoare ale acesteia și apoi a cerut experților din fiecare industrie previziuni de producție. Cererea totală de componente a fost proiectată pornind de la ipoteza că aceasta va evolua în paralel cu o prognoză medie ponderată a acestor industrii consumatoare. Cererea reală, trei ani mai târziu, a fost cu 2% peste previziunile echipei, probabil pentru că experții din industrie au subestimat impactul redresării economice din 1984 și 1985.

Într-un alt exemplu, o echipă care a prognozat cererea de terminale maritime de satelit a extrapolat curbele de penetrare din trecut pentru fiecare dintre cele cinci categorii de nave. Aceste curbe au fost apoi ajustate în funcție de schimbările majore din industria navală (de exemplu, adăugând efectul deprimant al creșterii excesului de petrol, scoțând din aceste tendințe istorice creșterea nefirească a cererii care fusese cauzată de războiul din Falklands). Cifra reală, trei ani mai târziu, a fost la mai puțin de 1% din prognoză.

Cunoașterea factorilor care determină cererea este crucială pentru succesul oricărei prognoze a cererii pe întreaga piață. În 1974, așa cum am menționat mai devreme, majoritatea companiilor de electricitate au folosit o prognoză incompletă a cererii totale pentru a prezice o creștere robustă a cererii. Cu toate acestea, la începutul anilor 1980, echipa de conducere a unei companii a decis să studieze și potențialele schimbări în cererea utilizatorilor finali. Echipa a împărțit cererea de energie electrică în cele trei categorii tradiționale: rezidențială, comercială și industrială. Apoi a profilat diferențele în cererea rezidențială din cauza eficienței sporite a aparatelor electrocasnice și a schimbărilor în ceea ce privește dimensiunea locuințelor și raportul dintre locuințele cu mai multe unități și cele unifamiliale. Cererea industrială a fost analizată prin evaluarea viitorului câtorva industrii consumatoare cheie, acordând o atenție deosebită schimbărilor în producția totală și în consumul de electricitate al acestora. Această abordare bazată pe utilizarea finală a redus drastic previziunile inițiale ale companiei de utilități și a dus la anularea a două centrale generatoare de 700 de milioane de dolari, aflate atunci în faza de planificare.

În 1983, specialiștii în previziuni din industria americană a computerelor personale spuneau că cererea va continua să crească într-un ritm rapid, deoarece existau 50 de milioane de muncitori cu gulere albe și doar 8 milioane de PC-uri instalate. Cu toate acestea, o companie a făcut o prognoză mai detaliată a cererii care a arătat că în curând creșterea se va stabiliza. Aceasta a constatat că mai mult de două treimi dintre angajații cu guler alb fie nu au nevoie de PC-uri la locul de muncă – actori și liftieri, de exemplu – fie sunt susținuți în principal de terminale ieftine conectate la computere mari, ca în cazul multor funcționari. Piața potențială nu era suficient de mare pentru a susține rata de creștere. Într-adevăr, piața a început să se stabilizeze în anul următor.

Prevederea cererii totale a devenit crucială pentru o altă companie care se gândea să achiziționeze un producător de jocuri video. Mulți au crezut că penetrarea scăzută a pieței globale (10% din gospodăriile din SUA) însemna mult spațiu de creștere înainte ca piața să devină saturată, când aproximativ 50% din gospodării vor avea jocuri. Cu toate acestea, folosind datele disponibile, echipa de management a creat categorii bazate pe venitul familiei și pe vârsta copiilor. Analiza a evidențiat faptul că principala piață-țintă, familiile cu venituri superioare cu copii, era deja bine penetrată. Familiile cu venituri de peste 50.000 de dolari și copiii cu vârste cuprinse între 6 și 15 ani erau deja penetrate în proporție de 75%. Această constatare a convins conducerea că cererea va scădea și că achiziția propusă nu avea sens. Scăderea dramatică a vânzărilor de jocuri video, la scurt timp după aceea, a confirmat înțelepciunea acestei judecăți.

Conducerea analizelor de sensibilitate

Managerii care se bazează pe previziuni ale cererii dintr-un singur punct riscă periculos. Unele dintre variabilele macroeconomice care stau la baza previziunilor ar putea fi greșite. Mai mult, în ciuda celei mai bune analize, ipotezele din spatele celorlalți factori determinanți ai cererii ar putea fi, de asemenea, greșite, mai ales dacă la orizont se întrezăresc discontinuități. Specialiștii în marketing cu imaginație, care pun întrebări de genul „Ce lucruri ar putea face ca această prognoză să se schimbe dramatic?”, produc cele mai bune estimări. Aceștia au mai multe șanse să identifice potențialele riscuri și discontinuități – evoluții ale tehnologiilor concurente, ale competitivității industriei clienților, ale structurilor de cost ale furnizorilor – decât cei care nu o fac. Așadar, odată ce o prognoză de bază este completă, provocarea este de a determina cât de mult s-ar putea abate de la țintă.

La un anumit nivel, o astfel de analiză de sensibilitate poate fi realizată prin simpla variație a ipotezelor și prin cuantificarea impactului acestora asupra cererii. Dar o abordare mai țintită oferă, de obicei, o perspectivă mai bună.

Începeți o astfel de analiză prin gândirea și cuantificarea domeniilor de risc strategic cel mai mare. Decizia strategică a unei companii poate fi afectată doar dacă cererea este mult sub prognoza de bază; într-un alt caz, riscuri mari pot rezulta din mici erori de prognoză.

În continuare, evaluați probabilitatea unei astfel de evoluții. În exemplul cărții albe, prognoza de bază prevedea o creștere continuă a pieței, deși sub nivelurile istorice. În orice an anume, cererea ar putea fluctua în funcție de economie, dar întrebarea critică era dacă cererea va începe la un moment dat un declin îndelungat. Dacă da, analiza însoțitoare a curbei ofertei a indicat că prețurile ar scădea probabil dramatic.

Echipa a creat două scenarii de declin treptat, unul bazat în mare parte pe schimbările din economie și celălalt pe schimbările în tendințele presupuse ale utilizării finale. Aceste scenarii au arătat ce ar face ca cererea să scadă (de exemplu, diferite rate de scădere a prețurilor la copiatoare) și, astfel, au oferit o bază pentru evaluarea probabilității unei scăderi.

Determinarea unui efort adecvat

Cadrul de prognoză descris mai sus poate funcționa atât pentru evaluări cuprinzătoare, cât și pentru evaluări simple, dar există diferite moduri de a efectua aceste analize. O mare provocare în prognoza cererii (la fel ca și în cazul altor tipuri de analize de piață) este de a evalua efortul adecvat pentru scopul proiectului. Este util să vă întrebați: „Cât de mult am nevoie să știu pentru a lua decizia în cauză?”

Managerii pot investi mult timp în astfel de analize – exemplul hârtiei a necesitat aproximativ 8 săptămâni-om, iar prognoza de energie electrică la scară largă aproximativ 14 săptămâni-om. Unele companii au departamente de prognoză care lucrează tot anul pe aceste subiecte. Abordarea mai minuțioasă, deși consumatoare de timp, generează o mai mare încredere, iar efortul va fi adecvat atunci când proiecția cererii poate influența în mod semnificativ strategia corporativă (de exemplu, dacă să se facă o investiție de capital de câteva sute de milioane de dolari) sau când există o mare incertitudine cu privire la cererea totală.

De multe ori, însă, problemele nu sunt complicate, timpul este limitat sau prognoza cererii totale nu este suficient de importantă pentru a merita acest angajament (de exemplu, compania caută să adauge câteva puncte la cota sa mică de piață). În astfel de cazuri, managerii ar trebui să procedeze rapid și ieftin. Ei se pot baza, de exemplu, pe judecata experților sau pe regresii nesofisticate pentru a prognoza factorii determinanți ai cererii. Chiar și abordările limitate pot aduce informații. Mai mult, începerea procesului de analiză a cererii poate ajuta managerii să determine dacă există probleme importante legate de cerere care ar trebui analizate mai în profunzime.

Prognoza cererii totale poate fi importantă pentru deciziile strategice. Elaborarea unor previziuni independente prin intermediul cadrului în patru etape pe care l-am prezentat nu numai că va duce la recomandări mai bune, dar va ajuta, de asemenea, la crearea unei convingeri și a unui consens pentru acțiune prin crearea unei înțelegeri a motoarelor cererii și a riscurilor din previziuni.

Chiar și atunci când munca este solidă, totuși, vor rămâne incertitudini: discontinuitățile vor fi în continuare dificil de prevăzut, mai ales dacă sunt înrădăcinate în schimbări politice, macroeconomice sau tehnologice de anvergură. Dar managerii care își împing gândirea prin etapele din acest cadru vor avea mai multe șanse de a găsi aceste discontinuități decât cei care nu o fac. Iar cei care își bazează strategiile de afaceri pe o cunoaștere solidă a cererii vor avea o șansă mult mai mare de a face investiții înțelepte și de a concura eficient.