Funcționează cu adevărat managementul?
Aniversarea a 90 de ani de existență a HBR pare a fi un moment bun pentru a face un pas înapoi și a pune o întrebare de bază: Au organizațiile mai multe șanse de succes dacă adoptă bune practici de management? Timp de un deceniu am efectuat cercetări pentru a afla. Acest lucru poate părea un efort prostesc – nu este răspunsul evident da? Dar, în calitate de economiști cu pregătire clasică, credem în reexaminarea ipotezelor de lungă durată pentru a vedea dacă rezistă testului timpului.
Pe puțin de când Frederick Winslow Taylor a publicat The Principles of Scientific Management (Principiile managementului științific) în 1911, întreprinderile au încercat să urmeze seturi formalizate de bune practici. Discipline academice precum complexitatea și teoria contingenței au apărut, la fel ca și numeroase inovații practice, de la bugete descentralizate la evaluări ale performanțelor și până la producția suplu. Pentru a formula o ipoteză testabilă pentru efortul nostru de cercetare, ne-am întrebat dacă miile de organizații pe care le-am studiat aderă sau nu la trei practici care sunt în general considerate a fi elementele esențiale ale unui bun management:
- Obiectivele: Sprijină organizația obiectivele pe termen lung cu repere de performanță pe termen scurt dure, dar realizabile?
- Incentive: Recompensează organizația pe cei mai performanți cu promovări și bonusuri, în timp ce îi recalifică sau îi mută pe cei mai puțin performanți?
- Monitorizare: Organizația colectează și analizează în mod riguros datele privind performanța pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire?
Echipele noastre de cercetători au adresat managerilor o listă țintită de întrebări deschise, menite să scoată la iveală detalii despre modul în care companiile lor puneau – sau nu – în aplicare aceste practici. În general, am aflat trei lucruri. În primul rând, conform criteriilor noastre, multe organizații din întreaga lume sunt foarte prost gestionate. Companiile bine conduse stabilesc obiective stricte privind productivitatea și alți parametri, își bazează compensațiile și promovările pe care le oferă pe îndeplinirea acestor obiective și măsoară în mod constant rezultatele – însă multe firme nu fac nimic din toate acestea. În al doilea rând, indicatorii noștri de management mai bun și performanță superioară sunt puternic corelați cu măsuri precum productivitatea, rentabilitatea capitalului angajat și supraviețuirea firmei. Într-adevăr, o creștere de un punct într-un scor de management în cinci puncte pe care l-am creat – echivalentul trecerii de la treimea inferioară la treimea superioară a grupului – a fost asociată cu o productivitate cu 23% mai mare. (A se vedea exponatul „The Return on Good Management.”) În al treilea rând, managementul face diferența în modelarea performanței naționale. Analiza noastră arată, de exemplu, că variația în management reprezintă aproape un sfert din diferența de productivitate de aproximativ 30% dintre SUA și Europa.
După ce am stabilit că un bun management poate aduce îmbunătățiri practice, am trecut la o întrebare mai dificilă: Pot fi aplicate aceste principii simple la probleme complexe la nivel mondial, inclusiv la deficiențele din educație și asistență medicală? O întrebare uriașă, evident. Pentru a o aborda, am făcut ceea ce am făcut cu producătorii: Am analizat dacă școlile și spitalele au prezentat sau nu o corelație între performanță și punerea în aplicare a celor trei principii de bază ale managementului. Pe baza interviurilor realizate în limbile proprii ale managerilor locali, am constatat că un management eficient poate într-adevăr să îmbunătățească performanța, chiar și dincolo de sectorul privat.
Transformarea producătorilor
Când am început să evaluăm practicile de management, ne-am concentrat asupra producătorilor de dimensiuni medii, atât companii independente, cât și companii deținute de multinaționale care aveau între 50 și 5.000 de lucrători. Cu peste 100 de cercetători care au acumulat date începând din 2004, eșantionul nostru a ajuns să includă peste 8.000 de firme din 20 de țări din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare.
Exemplele de management defectuos au fost prea ușor de găsit. Un manager de la un producător privat din Franța, cu aproximativ 500 de muncitori, a fost împiedicat de incapacitatea firmei sale de a motiva angajații apatici. Presiunea exercitată de sindicate și reglementările privind forța de muncă făceau ca muncitorii să aibă efectiv locuri de muncă pe viață. Singura modalitate prin care își putea echilibra linia de producție era să asocieze angajații slabi cu cei cu performanțe deosebite, dar această practică a împiedicat vedetele să câștige bonusuri de echipă și, în cele din urmă, i-a alungat din companie. El a spus că firma sa se transforma într-un azil pentru leneșii cronici. La o altă companie, schema de bonusuri pentru manageri era atât de complexă încât era aproape inutilă. Existau mai mult de 20 de obiective – inclusiv marjele de profit, creșterea vânzărilor, rotația stocurilor și cifra de afaceri a angajaților -, multe dintre ele fiind măsurate pe perioade de timp diferite și ponderate în mod inconsecvent. Managerii ne-au spus că ignorau țintele și se simțeau demotivați de bonusurile anuale „aparent aleatorii”.
Utilizând un instrument de evaluare a afacerii pe care l-am dezvoltat împreună cu partenerii McKinsey, John Dowdy și Stephen Dorgan, am analizat îndeaproape 18 practici care se încadrează în cele trei mari categorii: ținte, stimulente și monitorizare. (A se vedea bara laterală „Ce să-i întrebați pe managerii dvs.”.) După ce am intervievat managerii prin telefon, am evaluat implementarea de către fiecare fabrică a fiecărei practici pe scala noastră de cinci puncte și am determinat un scor general mediu pentru fiecare organizație. Scorurile scăzute ale managementului au abundat. Doar 15% dintre companiile din SUA – și mai puțin de 5% din afara SUA – au obținut un punctaj peste patru. Mai mult de 30% dintre firmele americane și peste 70% din Brazilia, China și India au obținut un scor de trei sau mai mic. Aceste firme nu reușesc să colecteze nici măcar cele mai elementare date de performanță și oferă puține stimulente pentru angajați.
În cadrul unei inițiative conexe, am încheiat un parteneriat cu Banca Mondială pentru a le oferi celor 66 de producători din orașul Tarapur, un hub textil din India, posibilitatea de a participa la un experiment care implică practici de management. Douăzeci și opt de fabrici (de la 17 firme) au acceptat invitația, iar noi le-am repartizat în mod aleatoriu fie într-un grup de intervenție, fie într-un grup de control. Cele 14 fabrici din grupul de intervenție au beneficiat de consultanță gratuită și de înaltă calitate din partea unui consultant care a fost prezent la fața locului cu jumătate de normă timp de cinci luni pentru a diagnostica problemele, a instrui managerii și a implementa practicile. Consilierea s-a axat pe elementele de bază ale producției fără austeritate – nimic de ultimă oră sau sofisticat. În esență, companiile au fost instruite cu privire la cele trei elemente fundamentale menționate mai sus: stabilirea de obiective, stabilirea de stimulente și monitorizarea performanțelor. Pentru monitorizare, toate cele 28 de fabrici au fost vizitate câte o zi în fiecare lună timp de mai bine de un an.
Când am început, instalațiile erau adesea murdare și neproductive. Mulți muncitori primeau 5 dolari pe zi pentru schimburi brutale de 12 ore, iar accidentele erau frecvente. La o fabrică de textile, am auzit că un muncitor și-a rupt piciorul atunci când o curea de fixare defectuoasă a permis ca o grindă să cadă de pe un cărucior. Fără indemnizație de boală, el și familia sa au trecut prin dificultăți financiare grave. Chiar dacă salariile erau mici, profiturile companiei erau slabe. Era ceva obișnuit pentru companiile din zonă să nu-și plătească împrumuturile și să intre în faliment.
Intervenția a transformat uzinele care au primit ajutor. În medie, acestea au redus defectele cu mai mult de 50%, au redus stocurile cu 20% și au crescut producția cu 10%. De asemenea, au devenit mult mai ușor de gestionat pentru directorii lor executivi, ceea ce a permis adăugarea de noi facilități și extinderea liniilor de produse. Productivitatea la fabrica în care muncitorul își rupsese piciorul a crescut cu aproape 20%, iar profitul mediu a crescut cu ceea ce noi estimăm a fi aproximativ 30% (profitul este adesea un secret bine păzit în aceste companii). Compania respectivă va deschide o a doua fabrică și va angaja încă 100 de țesătoare, după ce le-a atras de la firmele rivale cu promisiunea unui salariu cu 10% mai mare. De asemenea, siguranța s-a îmbunătățit: De exemplu, monitorizarea zilnică a curățeniei în fabrică a evitat acumularea de ulei și deșeuri de bumbac în jurul mașinilor de țesut, prevenind astfel incendiile care puneau în pericol viața.
În medie, firmele care au beneficiat de intervenția managementului au redus defectele la jumătate, au redus stocurile cu 20% și au crescut producția cu 10%.
Dincolo de fabrica
După ce am văzut efectul asupra operațiunilor de producție, ne-am extins cercetarea la alte tipuri de organizații. Până în prezent, am realizat interviuri la 1.000 de școli din SUA, Marea Britanie, Germania, Italia, Suedia și India și la 1.300 de spitale din aceste țări și din Franța, clasificând fiecare dintre organizații în același mod în care am clasificat producătorii.
Noi scoruri de management au arătat că, în general, școlile și spitalele sunt chiar mai prost gestionate decât companiile de producție. Într-un exemplu ilustrativ, o asistentă din Marea Britanie ne-a spus că spitalul ei nu depozita lenjeria de pat la fiecare etaj, în ciuda avantajelor evidente ale unei astfel de politici. Într-o seară, pe când supraveghea o secție, s-a dus la un alt etaj pentru a lua lenjerie nouă pentru un pacient; la întoarcere, a constatat că un alt pacient murise în urma unei crize. Fără niciun proces de monitorizare sau de corectare a unor astfel de probleme, politica privind lenjeria de pat a persistat doi ani mai târziu.
Sectorul public este, de asemenea, izbitor de prost la recompensarea angajaților buni și la tratarea celor neperformanți. Un director de liceu din SUA ne-a mărturisit despre o profesoară care vorbea atât de încet încât elevii ei se chinuiau să o audă. Potrivit directorului, notele erau adesea slabe, iar părinții se plângeau dacă copiii lor erau așezați în spatele clasei. Directorul a oferit în repetate rânduri cursuri de formare pentru a o ajuta pe profesoară, dar fără succes. Îndepărtarea individului era imposibilă conform normelor sindicale, așa că predarea slabă a continuat an după an.
Desigur, unele organizații educaționale evaluează în mod regulat elevii și profesorii în funcție de obiective clare și oferă stimulente adecvate. În mod similar, multe instituții de îngrijire a sănătății stabilesc obiective pentru diverse tipuri de procese, cum ar fi introducerea comenzilor și reducerea erorilor, și îi recompensează pe angajați pe baza unei monitorizări riguroase. Comparând practicile de management cu rezultatele, am constatat că școlile cu punctaj ridicat au rezultate mai bune la examene: O îmbunătățire cu un punct a scorului de management este asociată cu un salt de aproximativ 10% în performanța elevilor la teste. În mod similar, la spitale, o creștere cu un punct a scorului de management este asociată cu o rată de mortalitate mai mică cu 0,5% la 30 de zile pentru victimele atacurilor de cord care sunt internate în camerele de urgență.
Noi nu am efectuat intervenții în școlile și spitalele pe care le-am studiat, dar alți cercetători au făcut-o. De exemplu, Roland Fryer de la Harvard a efectuat experimente de management în școlile din Houston, Texas. Într-un studiu, nouă școli din districtul cu cele mai slabe performanțe din oraș au adoptat tehnici simple, cum ar fi colectarea și analizarea datelor de notare săptămânală – o practică surprinzător de neobișnuită – astfel încât profesorii să poată ajuta rapid elevii cu performanțe slabe. Măsurătorile vizate, cum ar fi notele la matematică, prezența și ratele de absolvire au depășit cu mult pe cele ale unui grup de control de școli care au rămas la vechile metode, iar procentul de elevi care nu reușeau să promoveze a scăzut cu peste 70%. Stimulentele monetare pentru cadrele didactice au avut succes în ceea ce privește creșterea performanțelor în țări în curs de dezvoltare, cum ar fi India și Kenya (rezultatele în SUA au fost mai amestecate).
Exemplul Centrului Medical Virginia Mason, din Seattle, ilustrează ceea ce se poate întâmpla atunci când o organizație de asistență medicală face un efort concertat pentru a îmbunătăți practicile de management. În 2002, aceasta a introdus proceduri, cum ar fi monitorizarea extinsă a performanțelor și întâlniri săptămânale în echipă, inspirate de Sistemul de producție Toyota. Aceste schimbări au îmbunătățit în mod dramatic îngrijirea pacienților. În clinica de sân, de exemplu, timpul mediu scurs între primul apel al unui pacient și stabilirea unui diagnostic a scăzut de la trei săptămâni la trei zile. De asemenea, schimbările au ridicat moralul angajaților și au readus spitalul la profitabilitate după ani de pierderi.
Creșterea gradului de conștientizare
În companiile din Tarapur unde am efectuat intervenții, am prezentat cu ușurință un caz convingător pentru valoarea unui bun management. Dar nevoia de a răspândi vestea la miile de alte companii, școli și spitale neperformante din întreaga lume este urgentă. Gradul de conștientizare este foarte scăzut: 79% dintre organizațiile din studiul nostru au susținut că au practici de management peste medie, însă nu a existat nicio corelație între scorurile noastre și auto-scorurile instituțiilor, nici în ceea ce privește practicile de management, nici în ceea ce privește performanța generală.
Mare parte din oportunitățile de îmbunătățire se află în mâinile managerilor locali. Pentru a vedea cât de mult sunt în urmă organizațiile lor, aceștia trebuie să își evalueze riguros propriile practici și să se compare cu cele ale altora. Managerii se pot compara rapid în funcție de țară și industrie pe grila noastră de notare a managementului la worldmanagementsurvey.org.
Conștientizarea este doar începutul, desigur. După ce au văzut unde trebuie să se îmbunătățească, managerii ar trebui să înceapă să lucreze pentru un progres lent, dar constant. Am văzut organizații care au un bun început prin identificarea proceselor pe care trebuie să le schimbe (de exemplu, dezvoltarea produselor este prea lentă?) și apoi prin conceperea unor parametri pentru monitorizarea progresului pe termen scurt și lung. În mod ideal, obiectivele ar trebui să fie vizibile pentru toată lumea – o companie pe care am studiat-o și-a afișat obiectivele pe ușa directorului general – și ar trebui să fie transpuse în obiective la nivel de companie, de grup și individuale care să fie urmărite în mod frecvent și semnificativ. Această abordare ajută companiile să înlocuiască arătarea cu degetul cu planuri de acțiune oportune și eficiente în toate funcțiile organizaționale.
Dar nu trebuie să vă așteptați la rezultate imediate. GE, McDonald’s, Nike și Toyota nu au devenit performeri de top peste noapte. Au stabilit obiective bine orientate și stimulente puternice și au monitorizat continuu performanța timp de mulți ani, căutând mereu să se îmbunătățească. Schimbările mici pot fi foarte eficiente pentru a determina schimbări mai mari mai târziu. În fabricile de textile indiene pe care le-am studiat, de exemplu, am depășit de obicei rezistența la producția lean prin pilotarea schimbărilor pe câteva mașini într-un colț al fabricii. Rezultatele pozitive au deschis apoi calea pentru revizuirea întregii fabrici.
În multe cazuri, managementul deficitar este întărit de politicile naționale, cum ar fi cotele de producție și barierele tarifare, care reduc concurența. În India, de exemplu, tarifele vamale mari țin textilele chinezești cu costuri reduse în afara pieței și protejează firmele naționale de concurența internațională. Guvernele pot juca un rol pozitiv prin reducerea subvențiilor pentru anumite sectoare, prin eliminarea scutirilor fiscale pentru companiile favorizate și prin reducerea barierelor în calea comerțului.
În domeniul educației și al asistenței medicale, practicile de management mai bune necesită, de obicei, un timp deosebit de îndelungat pentru a avea efecte transformaționale. După ce Mastery Charter Schools a preluat trei școli gimnaziale din Philadelphia, de exemplu, notele la teste au crescut cu 50%, iar violența a scăzut cu 80% în trei ani. Iar directorul executiv al Virginia Mason, Gary Kaplan, și echipa sa de management au petrecut mai mulți ani pentru a schimba performanța acestui centru de sănătate. Echipe de manageri și lucrători din prima linie au călătorit în Japonia pentru a studia sistemul de producție Toyota; Când s-au întors, au lucrat cu alți membri ai personalului pentru a transforma îngrijirea pacienților.O altă întrebare pe care am abordat-o în cercetarea noastră este de ce unele organizații sunt motivate să se schimbe, iar altele nu. În cele din urmă am găsit un model: Liderii inițiază adesea transformări ca răspuns la condiții extrem de dificile. De exemplu, din cauza amplasării sale într-o zonă cu activitate seismică, Virginia Mason a trebuit să își modernizeze clădirile învechite pentru a le face sigure împotriva cutremurelor. Confruntându-se cu costuri uriașe pentru această renovare, liderii spitalului și-au dat seama că trebuie să transforme pierderile în profituri. Această inițiativă, combinată cu dorința managerilor de a îmbunătăți furnizarea de îngrijiri medicale de către spital, a determinat Virginia Mason să se angajeze în inițiativele de management care au transformat organizația.
Recenta recesiune globală este exact acest tip de provocare extremă. Ea a generat condiții dificile care, fără îndoială, vor stimula cel puțin unele companii, școli și spitale să își examineze și să își revizuiască practicile de management. Un apel la un „management mai bun” poate suna prozaic, dar având în vedere efectul potențial asupra veniturilor, productivității și furnizării de servicii extrem de necesare în întreaga lume, este de fapt destul de radical.