A história recente está repleta de histórias de empresas e, por vezes, até de indústrias inteiras que cometeram graves erros estratégicos devido a previsões imprecisas da demanda em toda a indústria. Por exemplo:

• Em 1974, as concessionárias americanas de eletricidade fizeram planos para duplicar a capacidade de geração até meados dos anos 80 com base em previsões de um crescimento anual da demanda de 7%. Tais previsões são cruciais já que as empresas devem começar a construir novas usinas geradoras cinco a dez anos antes que elas entrem em operação. Mas, durante o período 1975-1985, a carga realmente cresceu a uma taxa de apenas 2%. Apesar do adiamento ou cancelamento de muitos projetos, o excesso de capacidade geradora prejudicou a situação financeira do setor e levou a taxas mais altas de clientes.

• A indústria petrolífera investiu 500 bilhões de dólares em todo o mundo em 1980 e 1981 porque esperava que os preços do petróleo subissem 50% até 1985. A estimativa foi baseada em previsões de que o mercado cresceria de 52 milhões de barris de petróleo por dia em 1979 para 60 milhões de barris em 1985. Em vez disso, a demanda havia caído para 46 milhões de barris em 1985. Os preços entraram em colapso, criando enormes perdas nos investimentos em perfuração, produção, refinação e transporte marítimo.

• Em 1983 e 1984, 67 novos tipos de computadores pessoais de negócios foram introduzidos no mercado dos EUA, e a maioria das empresas esperava um crescimento explosivo. Um serviço de previsão do setor projetou uma base instalada de 27 milhões de unidades até 1988; outro previu 28 milhões de unidades até 1987. Na verdade, apenas 15 milhões de unidades haviam sido enviadas até 1986. Até então, muitos fabricantes haviam abandonado o mercado de PCs ou saído do negócio.

As suposições imprecisas não derivavam da falta de técnicas de previsão; análise de regressão, suavização de tendências históricas, e outras estavam disponíveis para todos os jogadores. Ao invés disso, eles compartilharam uma suposição fundamental equivocada: que as relações que impulsionavam a demanda no passado continuariam inalteradas. As empresas não previam mudanças no comportamento do usuário final nem entendiam o ponto de saturação de seu mercado. Nenhuma percebeu que a história pode ser um guia pouco confiável à medida que as economias domésticas se tornam mais internacionais, novas tecnologias surgem e as indústrias evoluem.

Como resultado de mudanças como estas, muitos gestores passaram a desconfiar das técnicas tradicionais. Alguns até levantam as mãos e assumem que o planejamento de negócios deve prosseguir sem boas previsões de demanda. Eu não concordo. É possível desenvolver insights valiosos sobre as condições futuras do mercado e os níveis de demanda com base em um profundo entendimento das forças por trás da demanda total do mercado. Essas percepções podem, às vezes, fazer a diferença entre uma estratégia vencedora e uma que se desdobra.

Uma previsão da demanda total do mercado não garantirá uma estratégia de sucesso. Mas sem ela, as decisões sobre investimento, suporte de marketing e outras alocações de recursos serão baseadas em suposições ocultas e inconscientes sobre os requisitos de toda a indústria, e muitas vezes estarão erradas. Ao medir explicitamente a demanda total do mercado, você tem mais chances de controlar o destino de sua empresa. A simples passagem pelo processo tem mérito para uma equipe de gestão. Ao invés de apenas sair com respostas, números e metas de pat, a equipe é forçada a repensar o ambiente competitivo.

Previsão total de mercado é apenas a primeira etapa na criação de uma estratégia. Quando você terminar sua previsão, você não terá terminado o processo de planejamento por nenhum meio.

Há quatro etapas em qualquer previsão de mercado total:

1. Defina o mercado.

2. Divida a demanda total da indústria em seus principais componentes.

3. Preveja os fatores de demanda em cada segmento e projete como eles podem mudar.

4. Conduza análises de sensibilidade para entender as suposições mais críticas e para avaliar os riscos para a previsão de linha de base.

Definindo o Mercado

No início, é melhor ser excessivamente inclusivo na definição do mercado total. Defini-lo de forma ampla o suficiente para incluir todos os potenciais usuários finais, de modo que você possa tanto identificar os drivers apropriados da demanda quanto reduzir o risco de substituição de produtos surpresa.

Os fatores que impulsionam as previsões do tamanho total do mercado diferem marcadamente daqueles que determinam a participação de mercado de um produto em particular ou a participação da categoria do produto. Por exemplo, a procura total do mercado de produtos de telecomunicações de escritório a nível nacional depende em parte do número de pessoas nos escritórios e das suas necessidades e hábitos, enquanto a procura total de sistemas PBX depende de como eles se comparam no preço e benefícios com produtos substitutos como o serviço de comutação da central telefónica local da empresa. Além disso, a demanda por um determinado PBX é uma função da comparação de preços e benefícios com outros PBXs.

Na definição do mercado, um entendimento da substituição de produtos é fundamental. Os clientes podem se comportar de forma diferente se o preço ou o desempenho dos potenciais produtos substitutos mudar. Uma empresa que estuda a demanda total por tubos de papel industrial teve que considerar os usos estreitamente relacionados dos tubos de metal e plástico para evitar que a troca de clientes entre os tubos distorcesse os resultados.

Entenda, também, que um produto completamente novo poderia deslocar um que até então compreendia todo o mercado como a calculadora eletrônica, o que eliminou a régua de cálculo. Durante algum tempo após a alienação da AT&T, as companhias telefônicas Bell continuaram a prever o volume de chamadas de longa distância, utilizando linhas históricas de tendência de suas receitas – como se ainda fizessem parte de um monopólio. Naturalmente, estas previsões cresceram mais imprecisas com o tempo, à medida que os usuários finais foram sendo apresentados com novas escolhas. As empresas estão agora ampliando suas definições de mercado para levar em conta o aumento da concorrência de outras operadoras de longa distância.

Existem várias formas de garantir que você inclua todos os produtos substitutos importantes (tanto atuais quanto potenciais). A partir de entrevistas com clientes industriais, você pode aprender sobre substitutos que eles estão estudando ou sobre padrões de uso de produtos que implicam em futuras oportunidades de troca. Além disso, a pesquisa de mercado pode levar a insights sobre produtos de consumo. Falar com especialistas nas tecnologias relevantes ou rever a literatura tecnológica pode ajudá-lo a identificar potenciais desenvolvimentos que possam ameaçar sua indústria.

Finalmente, a quantificação cuidadosa do valor econômico de produtos alternativos para diferentes clientes pode produzir insights profundos sobre o comportamento potencial de mudança – por exemplo, como os movimentos do preço do petróleo afetariam os preços dos plásticos, o que por sua vez afetaria a capacidade dos produtos plásticos de substituir metal ou papel.

Análises como estas podem levar à construção de curvas de demanda da indústria – gráficos que representam a relação entre preço e volume. Com uma definição apropriada, as curvas de demanda da indústria total serão frequentemente mais acentuadas do que as curvas de demanda para produtos individuais na indústria. Os consumidores, por exemplo, são muito mais propensos a mudar do café Maxwell House para o Folgers se os preços do Maxwell House aumentarem do que a deixar de comprar café se todos os preços do café subirem.

Em alguns casos, os gestores podem fazer julgamentos rápidos sobre a definição do mercado. Em outros casos, eles terão que pensar e analisar consideravelmente o seu mercado. Uma previsão de mercado total pode não ser crítica para a estratégia empresarial se a definição do mercado for muito difícil ou se os produtos em estudo tiverem pequenas quotas de mercado. Em vez disso, o seu principal desafio pode ser compreender a substituição de produtos e a competitividade. Uma empresa analisou o mercado potencial para novas latas de alimentos de consumo, e concluiu que as tendências de crescimento nos mercados de produtos alimentares não eram críticas para a questão da estratégia. O que foi crítico foi conhecer as posições de valor das novas embalagens em relação às latas metálicas, frascos de vidro e latas compostas. Assim, a empresa gastou tempo nesse assunto.

Dividindo a Demanda em Partes Componentes

O segundo passo na previsão é dividir a demanda total em seus principais componentes para análise separada.

Existem dois critérios a ter em mente ao escolher segmentos: tornar cada categoria pequena e homogênea o suficiente para que os fatores de demanda se apliquem de forma consistente em seus vários elementos; fazer cada um deles grande o suficiente para que a análise valha o esforço. É claro que isto é uma questão de julgamento.

Você pode achar útil ao fazer este julgamento imaginar segmentações alternativas (baseadas em grupos de clientes de uso final, por exemplo, ou tipo de compra). Em seguida, coloque a hipótese de seus principais drivers de demanda (discutidos mais tarde) e decida quanto detalhe é necessário para capturar a situação real. medida que a avaliação continua, os gestores podem voltar a esta fase e reexaminar se as decisões iniciais ainda se mantêm.

Os gestores podem querer usar um diagrama em “árvore” como o que foi construído por uma equipa de gestão em 1985 para estudar a procura de papel. Neste exemplo disfarçado, os dados da indústria permitiram a divisão da demanda em 12 categorias de uso final. Algumas categorias, como formulários de negócios e papel reprográfico, foram grandes contribuintes para o consumo total; outras, como etiquetas, não o foram. Uma (outra conversão) era bastante grande, mas demasiado diversa para uma análise profunda. A equipe concentrou-se nos quatro segmentos que responderam por 80% da demanda de 1985. Em seguida, desenvolveu ramos secundários da árvore para dissecar ainda mais essas categorias e determinar seus drivers de demanda. Analisou os segmentos restantes de forma menos completa (ou seja, através de uma regressão em relação às tendências macroeconómicas gerais).

Outras empresas utilizaram métodos semelhantes para segmentar a demanda total. Uma empresa dividiu a demanda por terminais marítimos via satélite por tipo de navio (por exemplo, navios sísmicos, navios a granel/carga/container). Outra dividiu a procura de serviços telefónicos de longa distância em clientes empresariais e residenciais e depois subdividiu-a por nível de utilização. E um terceiro segmento de aparelhos de consumo segmentado em três tipos de compra – aparelhos usados na construção de novas casas, venda de aparelhos de reposição em casas existentes e penetração de aparelhos em casas existentes.

Ao pensar nas divisões de mercado, os gerentes precisam decidir se devem usar os dados existentes sobre os tamanhos dos segmentos ou comissionar a pesquisa para obter uma estimativa independente. Informações públicas confiáveis sobre níveis históricos de demanda por segmento estão disponíveis para muitas grandes indústrias americanas (como aço, automóveis e gás natural) de associações industriais, do governo federal, estudos de prateleira feitos por especialistas da indústria ou serviços de dados de mercado em andamento. Para alguns mercados estrangeiros e indústrias menos bem pesquisadas nos Estados Unidos, como a indústria de etiquetas, você pode ter que obter estimativas independentes. Mesmo com boas fontes de dados, porém, as informações prontamente disponíveis podem não ser divididas nas melhores categorias para apoiar uma análise perspicaz. Nesses casos, os gerentes devem decidir se devem desenvolver suas previsões com base nos dados históricos disponíveis ou realizar seus próprios programas de pesquisa de mercado, o que pode ser demorado e caro.

Note que, embora essa segmentação seja suficiente para prever a demanda total, pode não criar categorias úteis para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing. Um único produto pode ser impulsionado por fatores totalmente diferentes. Um estudo de componentes industriais descobriu que as categorias da indústria de consumo forneciam uma boa base para projetar a demanda total do mercado, mas deram apenas uma ajuda limitada na formulação de uma estratégia baseada nas preferências do cliente: distinguindo aqueles que compram pelo preço daqueles que compram pelo serviço, qualidade do produto, ou outros benefícios. Tais categorias de fatores de compra geralmente não se correlacionam com as categorias da indústria de consumo utilizadas para a previsão. Uma forte força de vendas, entretanto, pode identificar as preferências dos clientes e desenvolver táticas de conta apropriadas para cada uma delas.

Previsão dos Fatores de Demanda

O terceiro passo é entender e prever os fatores de demanda em cada categoria. Aqui você pode fazer bom uso de regressões e outras técnicas estatísticas para encontrar algumas causas para mudanças na demanda histórica. Mas isto é apenas um começo. O desafio mais difícil é olhar além dos dados nos quais as regressões podem ser facilmente baseadas para outros fatores onde os dados são muito mais difíceis de encontrar. Então você precisa desenvolver um ponto de vista sobre como esses outros fatores podem mudar no futuro.

Uma análise de uso final a partir do exemplo de papel de produto, papel reprográfico, é mostrada no gráfico em anexo. A equipa de gestão, usando os dados disponíveis, dividiu o papel reprográfico em duas categorias: papel de fotocopiadora de papel simples e papel de impressora de páginas sem impacto. Sem esta importante diferenciação, os drivers da procura teriam sido mascarados, o que dificultaria a previsão eficaz.

Na maioria dos casos, os gestores podem assumir com segurança que a procura é afectada tanto por variáveis macroeconómicas como por desenvolvimentos específicos da indústria. Ao olhar para o papel copiador de papel comum, a equipe usou análises de regressão simples e múltiplas para testar as relações com fatores macroeconômicos como trabalhadores de colarinho branco, população e desempenho econômico. A maioria dos factores teve um efeito significativo na procura. Intuitivamente, também fazia sentido para a equipe que o nível de atividade empresarial se relacionasse com os níveis de consumo de papel. (Os economistas por vezes referem-se ao crescimento da procura devido a factores como estes como uma “deslocação para fora” na curva da procura – para diante uma maior quantidade procurada a um determinado preço.)

O crescimento da procura de papel para cópia, no entanto, tinha excedido a taxa real de crescimento económico e o desafio era encontrar que outros factores tinham estado a causar isto. A equipe formulou a hipótese de que a diminuição dos custos de cópia tinha causado esse aumento de uso. A relação foi comprovada pela estimativa das reduções substanciais de custos ocorridas, combinando-as com o número de toneladas produzidas ao longo do tempo, e formando então uma curva indicativa da demanda por papel de cópia. A relação clara entre custo e volume significava que as reduções de custo tinham sido uma causa importante do crescimento da demanda no passado. (Os economistas às vezes descrevem isso como uma curva de oferta que muda para baixo, levando a um movimento para baixo na curva de demanda).

Outras grandes quedas no custo por cópia pareciam improváveis porque se esperava que os custos de papel permanecessem estáveis, e os dados indicavam pouco aumento na elasticidade do preço, mesmo que o custo por cópia diminuísse ainda mais. Assim, a equipa concluiu que o crescimento do consumo (por nível de desempenho económico) iria provavelmente continuar a tendência de estagnação iniciada em 1983: o crescimento do consumo de papel de cópia seria em grande parte uma função do crescimento económico e não de quedas de custos como no passado. A equipe então revisou várias previsões de serviços econométricos para desenvolver uma previsão econômica de caso base.

Estudos semelhantes foram realizados em outros setores. Um estudo simples foi a análise de componentes industriais mencionada anteriormente, um caso em que a previsão total foi usada como pano de fundo, mas não foi crítica para a decisão estratégica da empresa. Aqui a equipe dividiu a demanda em suas indústrias consumidoras e depois pediu previsões de produção a especialistas em cada indústria. A demanda total de componentes foi projetada com base no pressuposto de que ela se moveria paralelamente a uma previsão de peso médio dessas indústrias clientes. A demanda real três anos depois estava 2% acima da previsão da equipe, provavelmente porque os especialistas do setor subestimaram o impacto da recuperação econômica de 1984 e 1985.

Em outro exemplo, uma equipe que previa a demanda de terminais de satélites marítimos extrapolou curvas de penetração passadas para cada uma das cinco categorias de navios. Estas curvas foram então ajustadas para grandes mudanças na indústria naval (por exemplo, adicionando o efeito depressivo da crescente saturação de petróleo, retirando destas tendências históricas o crescimento não natural da demanda que tinha sido causado pela guerra das Malvinas). O número real três anos depois estava dentro de 1% da previsão.

Desconhecer os motores da demanda é crucial para o sucesso de qualquer previsão de demanda total do mercado. Em 1974, como mencionei anteriormente, a maioria das empresas de eletricidade usou uma previsão incompleta da demanda total para prever o crescimento robusto da demanda. No início dos anos 80, no entanto, a equipa de gestão de uma empresa decidiu estudar também as potenciais mudanças na procura dos utilizadores finais. A equipe dividiu a demanda de eletricidade nas três categorias tradicionais: residencial, comercial e industrial. Em seguida, perfilou diferenças na demanda residencial devido a uma maior eficiência nos eletrodomésticos e mudanças no tamanho das casas e a relação entre moradias de várias unidades e moradias unifamiliares. A demanda industrial foi analisada através da avaliação do futuro de várias indústrias consumidoras chave, dando especial atenção às mudanças em sua produção total e uso de eletricidade. Essa abordagem de uso final reduziu drasticamente as previsões iniciais da concessionária e levou ao cancelamento de duas usinas geradoras de 700 milhões de dólares, então em fase de planejamento.

Em 1983, os projetistas da indústria de computadores pessoais nos EUA diziam que a demanda continuaria a crescer a uma taxa rápida porque havia 50 milhões de trabalhadores de colarinho branco e apenas 8 milhões de PCs instalados. Uma empresa, no entanto, fez uma previsão mais detalhada da demanda que mostrou que o crescimento logo se estabilizaria. Ela constatou que mais de dois terços dos trabalhadores de colarinho branco ou não precisavam de PCs em seus empregos – atores e operadores de elevador, por exemplo – ou eram apoiados principalmente por terminais baratos ligados a grandes computadores, como no caso de muitos trabalhadores de escritório. O mercado potencial não era suficientemente grande para suportar a taxa de crescimento. Na verdade, o mercado começou a estabilizar no ano seguinte.

A previsão da demanda total tornou-se crucial para outra empresa que estava pensando em adquirir um fabricante de videogames. Muitos pensavam que a baixa penetração global do mercado (10% dos lares nos EUA) significava muito espaço para crescimento antes do mercado se saturar, quando cerca de 50% dos lares teriam jogos. Usando os dados disponíveis, porém, a equipe de gerenciamento criou categorias baseadas na renda familiar e nas idades das crianças. A análise deixou claro que o principal mercado alvo, as famílias de renda superior com filhos, já estava bem penetrado. As famílias com renda superior a 50.000 dólares e as crianças entre 6 e 15 anos já eram 75% penetradas. Esta constatação convenceu a administração de que a demanda iria cair e que a aquisição proposta não fazia sentido. O dramático declínio nas vendas de videogames logo depois confirmou a sabedoria deste julgamento.

Conduzindo Análises de Sensibilidade

Gerentes que confiam em previsões de demanda de ponto único correm riscos perigosos. Algumas das variáveis macroeconômicas por trás das previsões podem estar erradas. Além disso, apesar da melhor análise, as suposições por trás dos outros fatores de demanda também podem estar erradas, especialmente se as descontinuidades se apresentam no horizonte. Marqueteiros imaginativos que fazem perguntas como “Que coisas podem fazer com que esta previsão mude drasticamente?” produzem as melhores estimativas. Eles são mais propensos a identificar riscos potenciais e descontinuidades – desenvolvimentos em tecnologias concorrentes, na competitividade da indústria de clientes, nas estruturas de custos dos fornecedores do que aqueles que não o fazem. Assim, uma vez concluída uma previsão de base, o desafio é determinar até que ponto ela pode estar fora do alvo.

A um nível, tal análise de sensibilidade pode ser feita simplesmente variando suposições e quantificando seu impacto sobre a demanda. Mas uma abordagem mais orientada geralmente fornece uma melhor percepção.

Inicie tal análise pensando e quantificando as áreas de maior risco estratégico. A decisão estratégica de uma empresa só pode ser afetada se a demanda estiver bem abaixo da previsão de base; em outro caso, grandes riscos podem resultar de pequenos erros de previsão.

Próximo, avalie a probabilidade de tal desenvolvimento. No exemplo do Livro Branco, a previsão de linha de base exigia um crescimento contínuo do mercado, embora abaixo dos níveis históricos. Em qualquer ano em particular, a demanda poderia flutuar com a economia, mas a questão crítica era se a demanda em algum momento começaria um longo declínio. Se assim fosse, a análise da curva da oferta que a acompanhou indicou que os preços provavelmente cairiam drasticamente.

A equipe criou dois cenários de declínio gradual, um baseado em grande parte nas mudanças na economia e o outro nas mudanças nas tendências assumidas de uso final. Estes cenários mostraram o que faria cair a procura (por exemplo, diferentes taxas de queda nos preços das fotocopiadoras) e assim forneceram uma base para avaliar a probabilidade de uma queda.

Determinar um Esforço Apropriado

O quadro de previsão delineado acima pode funcionar tanto para avaliações abrangentes como para avaliações simples, mas existem diferentes formas de realizar estas análises. Um grande desafio na previsão da demanda (assim como em outros tipos de análise de mercado) é avaliar o esforço apropriado para o propósito do projeto. É útil perguntar: “Quanto eu preciso saber para tomar a decisão em mãos?”

Os gerentes podem investir muito tempo nessas análises – o exemplo em papel levou cerca de 8 semanas-homem e a previsão de eletricidade em larga escala levou cerca de 14 semanas-homem. Algumas empresas têm departamentos de previsão que trabalham o ano inteiro com estes assuntos. A abordagem mais completa, embora demorada, gera maior confiança, e o esforço será apropriado onde a projeção da demanda pode influenciar significativamente a estratégia corporativa (seja para fazer um investimento de capital de várias centenas de milhões de dólares, por exemplo), ou onde há grande incerteza sobre a demanda total.

Muitas vezes, porém, as questões não são complicadas, o tempo é limitado, ou a previsão da demanda total não é suficientemente importante para merecer esse compromisso (por exemplo, a empresa está procurando adicionar um par de pontos à sua pequena participação de mercado). Nesses casos, os gestores devem proceder de forma rápida e barata. Eles podem, por exemplo, confiar no julgamento dos especialistas ou em regressões pouco sofisticadas para prever os fatores de demanda. Até mesmo as abordagens limitadas podem produzir insights. Além disso, iniciar o processo de análise da demanda pode ajudar os gestores a determinar se existem questões importantes de demanda que devem ser analisadas com maior profundidade.

Previsão total da demanda pode ser importante para as decisões estratégicas. O desenvolvimento de previsões independentes através da estrutura de quatro etapas que delineei não só levará a melhores recomendações, mas também ajudará a construir convicção e consenso para a ação, criando compreensão dos fatores que impulsionam a demanda e dos riscos nas previsões.

Pois, quando o trabalho for sólido, as incertezas permanecerão: as descontinuidades ainda serão difíceis de prever, especialmente se estiverem enraizadas em mudanças políticas, macroeconômicas ou tecnológicas importantes. Mas os gestores que empurrarem o seu pensamento através das etapas deste quadro terão mais hipóteses de encontrar estas descontinuidades do que aqueles que não as encontrarem. E aqueles que baseiam suas estratégias de negócios em um sólido conhecimento da demanda terão muito mais chances de fazer investimentos sábios e competir efetivamente.