A divisão padrão dos processos em livros de texto é dividi-los em processos principais (primários), processos de suporte e processos de gestão. Esta divisão é uma boa ilustração do significado que os grupos de processos em particular têm nos negócios. Ela nos permite criar um mapa de processos claro, transparente e bem organizado. Também nos permite definir as relações entre os próprios processos, assim como as relações entre os processos e as equipes que os executam. No entanto, esta divisão não nos permite escolher as formas de descrever os processos, nem as metodologias de implementação ou automatização de processos dentro de uma organização. Se desejarmos fazê-lo, precisaríamos recorrer a uma taxonomia que tratasse do método de implementação de processos.

1. Processos estáticos (estruturados)

Processos estáticos (estruturados) são aqueles processos que são imutáveis na forma, bem como aqueles processos que mudam durante um longo período de tempo. Com efeito, é possível melhorar tais processos com o uso de mecanismos padrão BPCI baseados no método Deming’s wheel (PDAC), assim como com a ajuda da gerência e seus conhecimentos. Como a estrutura de tais processos é conhecida antecipadamente, tais processos podem ser descritos sob a forma de um algoritmo completo. Em princípio, o desempenho de processos estáticos que não requerem tomada de decisão pode ser delegado a robôs industriais ou computadores.

• Escopo de implementação:

◦ identificação, racionalização, melhoria de processos,

◦ identificação, padronização, melhoria de processos de tomada de decisão (Business Decision Management – BDM),

◦ comunicação (publicação) de modelos de processos em toda a organização,

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◦ automação do fluxo de trabalho do processo em sistemas de workflow, DM ou BPMS,

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◦ automação da coleta e análise de dados via sistemas executivos e aplicações BAM/BI,

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• Benefícios:

◦ exposição e unificação do conhecimento organizacional, geralmente de uma só vez na fase de identificação do processo,

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◦ transparência e acessibilidade de mapas e modelos de processo publicados e atualizados,

◦ início e execução da melhoria do processo (BPCI)

◦ controle total sobre a execução do processo em tempo real e ex-post (identificação instantânea dos desvios e erros que surgem durante a execução do processo),

• Riscos e perigos:

◦ desalinhamento com a mudança das condições de mercado, sendo incapaz de personalizar os processos,

◦ executando um processo de maneira padrão, que não está em conformidade com as condições de execução (conseguindo executar o processo padrão, mas gerando perdas em seu curso),

◦ criando uma cultura de irresponsabilidade,

>Felizmente, apenas cerca de 20% dos processos podem ser descritos como acima em organizações da vida real. Na maioria das vezes estes são processos internos normais das organizações, que não são voltados para o cliente, bem como processos que devem ser padronizados devido a restrições legais (ou seja, processos contábeis, processos fiscais, alguns processos de RH, etc.),

2. Processos dinâmicos (não estruturados, ad-hoc, …),

Nos restantes 80% dos casos, os processos contêm ações ou subprocessos inteiros que são difíceis de conceituar dentro de um algoritmo. Processos, cujo curso depende das condições individuais de execução, ou que contêm uma quantidade tão grande de variáveis que é impossível modelá-los. Tais processos requerem que na fase de modelagem tenhamos em conta a possibilidade de os executantes de processos tomarem decisões individuais que não somos capazes de prever de antemão. Com efeito, eles requerem que levemos em conta o conhecimento dos executantes de processos no curso da modelagem e melhoria de processos.

• O escopo da implementação é o mesmo dos processos estáticos, mas também inclui:

◦ identificação rápida do fatoramento de processos em ações dinâmicas (ad-hoc em BPMN 2.0),

◦ automação de workflow de processos em sistemas dinâmicos de BPMS e ACMS,

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◦ implementação de um mecanismo de descoberta automática de processos de negócio (ABPD) ou um processo de mineração em apoio à aquisição de conhecimento,

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◦ implementação de mecanismos de aprendizagem rápida na organização com o uso de BPM social, CoP, etc,

• Benefícios são os mesmos que para processos estáticos, mas também incluem:

◦ verificação em curso e criação de novos conhecimentos em condições reais de negócio (e não alguma pesquisa isolada & instalações de desenvolvimento),

◦ início e execução da melhoria constante dos processos (BPCI) com o uso de todo o capital intelectual da organização,

◦ uso rápido e amplo de novos conhecimentos com o objetivo de aumentar a eficácia dos processos realizados,

◦ capacitação real dos executantes de processos, criação de uma cultura de responsabilidade,

• Riscos e perigos:

◦ o risco de fracasso das experiências limitadas dos executores de processos (embora alguns conhecimentos também sejam obtidos em troca),

◦ o risco de caos como resultado de demasiadas experiências não controladas (que podem ser mitigadas pelo rigoroso controle e supervisão dos níveis de privilégios).

3 Riscos associados à modelagem estática de processos dinâmicos de negócios

Quando se tenta identificar e implementar processos que são dinâmicos por natureza, como se fossem estáticos, os projetos geralmente levam mais tempo (custos maiores, riscos maiores, …) e a eficácia da organização não aumenta, mas sim diminui. Sempre que os processos estão ligados ao Cliente ou ao ambiente de mercado, é ainda mais crucial estabelecer se a divisão do processo em ações individuais “indivisíveis”, que o executor do processo então executa, não levará a maiores perdas devido à supercomplicação e superespecificação dos processos. Talvez seja melhor deixar a descrição geral como está? Os principais riscos ligados à modelagem de processos dinâmicos como algoritmos completos são:

a. Perder o caráter transparente e flexível dos processos como resultado de sua sobreespecificação

Esta situação resulta na “sobrecomplicação” dos processos devido à adição de diferentes exceções especiais, “planos de contingência” e condições que devem ser levadas em conta, apesar do fato de que elas só surgem em circunstâncias especiais! Uma vez trabalhei em um sistema de liquidação de créditos estrangeiros. Depois de ter levado em conta todas as condições possíveis, fui confrontado com um “monstro” que não era prático de se trabalhar. Inclusive, tinha em conta a opção de executar um contrato em 2 países ao mesmo tempo, em 10 lugares diferentes e utilizando 3 moedas diferentes, apenas porque um desses contratos foi executado no espaço dos últimos 25 anos! Contudo, na prática, verificou-se que mesmo um sistema desse tipo não levava em conta todas as circunstâncias possíveis, pois surgiu uma situação que não foi levada em conta no sistema.

b. Fortalecimento de uma cultura de irresponsabilidade

A estrita imposição de um método imutável de realização de um processo, que não tem em conta a mudança das circunstâncias, livra os funcionários das suas iniciativas e retira-lhes a responsabilidade pelos resultados dos processos. Não só isso, mas também os incentiva a aceitar uma situação que causa perdas, mas que segue o estatuto/procedimentos/processos! Afinal, se o dono do processo/processo é responsável pelo resultado, os funcionários acham sensato ficar próximo do procedimento/processo, mesmo quando acham que tal ação não faz sentido.

c. Introduzir processos automatizados em uma organização como se fosse um computador

Há um risco associado a determinadas unidades organizacionais e seus gestores para ver as mudanças NÃO como uma mudança, mas como uma ameaça aos seus privilégios e faixas de competência. A falta de informação, compreensão e aceitação de mudanças pode levar os indivíduos a verem as mudanças como uma ameaça e a enfrentarem tal ameaça com um forte backlash.