O 90º aniversário da HBR parece ser um bom momento para fazer uma pergunta básica: As organizações têm mais chances de sucesso se adotarem boas práticas de gestão? Há uma década estamos realizando pesquisas para descobrir. Isso pode parecer um esforço tolo – a resposta óbvia não é sim? Mas como economistas classicamente treinados, acreditamos em reexaminar as suposições de longa data para ver se elas resistem ao teste do tempo.

Pelo menos desde que Frederick Winslow Taylor publicou The Principles of Scientific Management em 1911, as empresas têm tentado seguir conjuntos formalizados de melhores práticas. Disciplinas acadêmicas como complexidade e teoria de contingência surgiram, assim como inúmeras inovações práticas, desde orçamentos descentralizados até revisões de desempenho e produção enxuta. Para formular uma hipótese verificável para nosso esforço de pesquisa, perguntamos se os milhares de organizações que estudamos aderem ou não a três práticas que são geralmente consideradas como elementos essenciais de uma boa gestão:

• Metas: A organização apóia metas de longo prazo com referências de desempenho difíceis, mas alcançáveis a curto prazo?

• Incentivos: A organização recompensa altos desempenhos com promoções e bônus enquanto se requalifica ou se move abaixo do desempenho?

• Monitoramento: A organização coleta e analisa rigorosamente dados de desempenho para identificar oportunidades de melhoria?

Nossas equipes de pesquisadores fizeram aos gerentes uma lista específica de perguntas abertas, destinadas a fornecer detalhes sobre como suas empresas estavam – ou não estavam – implementando essas práticas. No geral, nós aprendemos três coisas. Primeiro, de acordo com os nossos critérios, muitas organizações em todo o mundo são muito mal geridas. Empresas bem administradas estabelecem metas de alongamento em produtividade e outros parâmetros, baseiam a remuneração e as promoções que oferecem no cumprimento dessas metas e medem constantemente os resultados – mas muitas empresas não fazem nada disso. Em segundo lugar, nossos indicadores de melhor gestão e desempenho superior estão fortemente correlacionados com medidas como produtividade, retorno sobre o capital empregado e sobrevivência da empresa. De fato, um incremento de um ponto em uma pontuação de gestão de cinco pontos que criamos – o equivalente a passar do terço inferior para o terço superior do grupo – foi associado a uma produtividade 23% maior. (Ver a exposição “O Retorno da Boa Gestão”). Em terceiro lugar, a gestão faz a diferença na formação do desempenho nacional. Nossa análise mostra, por exemplo, que a variação na gestão é responsável por quase um quarto da diferença de produtividade de aproximadamente 30% entre os EUA e a Europa.

A economia estabeleceu que uma boa gestão pode produzir melhorias práticas, nós nos voltamos para uma questão mais difícil: Estes princípios simples podem ser aplicados a problemas complexos a nível mundial, incluindo deficiências na educação e cuidados de saúde? Uma grande pergunta, obviamente. Para abordá-la, nós fizemos o que tínhamos feito com os fabricantes: Analisámos se as escolas e os hospitais mostraram ou não uma correlação entre o desempenho e a implementação dos três princípios básicos de gestão. Com base em entrevistas realizadas nas próprias línguas dos gestores locais, descobrimos que uma gestão eficaz pode de facto melhorar o desempenho, mesmo para além do sector privado.

Transformar os fabricantes

Quando começámos a avaliar as práticas de gestão, concentrámo-nos em fabricantes de média dimensão, tanto empresas independentes como multinacionais que tinham 50 a 5.000 trabalhadores. Com mais de 100 pesquisadores acumulando dados desde 2004, nossa amostra passou a incluir mais de 8.000 empresas em 20 países do mundo desenvolvido e em desenvolvimento.

Exemplos de má gestão foram todos muito fáceis de encontrar. Um gerente de um fabricante privado na França, com cerca de 500 trabalhadores, foi prejudicado pela incapacidade de sua empresa em motivar os funcionários apáticos. A pressão sindical e as regulamentações trabalhistas significavam que os trabalhadores tinham efetivamente empregos para toda a vida. A única maneira de ele conseguir equilibrar sua linha de produção era formar uma equipe de funcionários pobres com estrelas, mas essa prática impediu que as estrelas ganhassem bônus de equipe e acabou expulsando-as da empresa. Ele disse que sua firma estava se transformando em um asilo para preguiçosos crônicos. Em outra empresa, o esquema de bônus para os gerentes era tão complexo que era quase inútil. Havia mais de 20 metas – incluindo margens de lucro, crescimento de vendas, giro de estoque e rotatividade de funcionários – com muitas medidas em diferentes períodos de tempo e ponderadas de forma inconsistente. Os gerentes nos disseram que ignoravam as metas e não se sentiam motivados por bônus anuais “aparentemente aleatórios”.

Usando uma ferramenta de avaliação de negócios que desenvolvemos com os parceiros da McKinsey John Dowdy e Stephen Dorgan, analisamos atentamente 18 práticas que se enquadram nas três categorias amplas: metas, incentivos e monitoramento. (Veja a barra lateral “O que perguntar aos seus gerentes”) Após entrevistar os gerentes por telefone, classificamos a implementação de cada prática em cada fábrica em nossa escala de cinco pontos e determinamos uma pontuação média geral para cada organização. A baixa pontuação da gerência foi abundante. Apenas 15% das empresas americanas – e menos de 5% fora dos EUA – pontuaram acima de um quatro. Mais de 30% das empresas americanas e mais de 70% no Brasil, China e Índia obtiveram três ou menos pontuações. Essas empresas não coletam nem mesmo os dados mais básicos de desempenho e oferecem poucos incentivos aos funcionários.

Em uma iniciativa relacionada, fizemos uma parceria com o Banco Mundial para oferecer a 66 fabricantes na cidade de Tarapur, Índia, a oportunidade de participar de uma experiência envolvendo práticas de gestão. Vinte e oito fábricas (em 17 empresas) aceitaram o convite, e nós as designamos aleatoriamente para um grupo de intervenção ou um grupo de controle. As 14 plantas do grupo de intervenção receberam aconselhamento gratuito e de alta qualidade de um consultor que esteve no local durante cinco meses no intervalo para diagnosticar problemas, ensinar gerentes e implementar práticas. O conselho concentrou-se nos princípios básicos da produção enxuta – nada de vanguardista ou sofisticado. Essencialmente, as empresas foram ensinadas os três fundamentos acima mencionados: estabelecer metas, estabelecer incentivos e monitorar o desempenho. Para o acompanhamento, todas as 28 fábricas foram visitadas um dia por mês durante mais de um ano.

Quando começamos, as instalações eram frequentemente sujas e improdutivas. Muitos trabalhadores recebiam 5 dólares por dia por turnos brutais de 12 horas, e os acidentes eram comuns. Em uma fábrica têxtil, ouvimos dizer que um trabalhador tinha quebrado a perna quando uma correia de contenção defeituosa permitia que uma viga caísse de um carrinho. Sem receber um salário por doença, ele e sua família sofreram graves dificuldades financeiras. Embora os salários fossem baixos, os lucros da empresa eram escassos. Era comum as empresas da área falharem nos seus empréstimos e saírem do negócio.

A intervenção transformou as fábricas que tinham recebido ajuda. Em média, elas cortaram defeitos em mais de 50%, reduziram os estoques em 20% e aumentaram a produção em 10%. Também se tornaram muito mais fáceis de gerir para os seus CEOs, o que permitiu a adição de novas instalações e a expansão das linhas de produtos. A produtividade na fábrica onde o trabalhador tinha partido a perna aumentou quase 20%, e os lucros médios aumentaram cerca de 30% (o lucro é muitas vezes um segredo bem guardado nestas empresas). Essa empresa está abrindo uma segunda fábrica e contratando mais 100 tecelões, depois de atraí-los para longe das empresas rivais com a promessa de 10% de aumento de salário. A segurança também melhorou: Por exemplo, o monitoramento diário da limpeza na fábrica evitou a acumulação de óleo e resíduos de algodão em torno das máquinas de tecelagem, evitando assim incêndios que ameaçavam a vida.

Até ao chão de fábrica

A economia viu o efeito nas operações de manufatura, expandimos nossa pesquisa para outros tipos de organizações. Até agora temos conduzido entrevistas em 1.000 escolas nos EUA, Reino Unido, Alemanha, Itália, Suécia e Índia, e em 1.300 hospitais nesses países e na França, classificando cada uma das organizações da mesma forma que classificamos os fabricantes.

Nossos resultados de gestão mostraram que, em geral, as escolas e hospitais são ainda mais mal geridos do que as empresas fabricantes. Em um exemplo ilustrativo, uma enfermeira no Reino Unido nos disse que seu hospital não guardava roupas de cama em cada andar, apesar das vantagens óbvias de tal política. Uma noite, quando ela estava supervisionando uma enfermaria, ela foi a um andar diferente para comprar roupas de cama novas para um paciente; ao retornar, ela descobriu que outro paciente tinha morrido de um ataque. Sem nenhum processo para monitorar ou corrigir problemas como este, a política de roupa de cama persistiu dois anos depois.

O setor público também é notavelmente ruim em recompensar bons funcionários e lidar com os de baixo desempenho. Uma diretora de uma escola americana nos confidenciou sobre uma professora que falou tão calmamente que seus alunos lutaram para ouvi-la. De acordo com a diretora, as notas eram muitas vezes pobres, e os pais reclamavam se seus filhos estavam sentados no fundo da sala de aula. A diretora tinha repetidamente oferecido treinamento para ajudar a professora, sem sucesso. A remoção do indivíduo era impossível sob as regras do sindicato, então o ensino deficiente continuou ano após ano.

Obviamente, algumas organizações educacionais avaliam regularmente alunos e professores em relação a objetivos claros e oferecem incentivos apropriados. Da mesma forma, muitas instituições de saúde estabelecem metas para vários tipos de processos, tais como entrada de pedidos e redução de erros, e compensam os funcionários com base em um monitoramento rigoroso. Comparando as práticas de gestão com os resultados, descobrimos que as escolas com melhores notas têm melhores resultados nos exames: Uma melhoria de um ponto na pontuação de gestão está associada a um salto de cerca de 10% no desempenho dos testes dos alunos. Da mesma forma, nos hospitais, um aumento de um ponto no escore de gestão está associado a uma taxa de mortalidade em 30 dias 0,5% menor para as vítimas de infarto do miocárdio que são admitidas em salas de emergência.

Não realizamos intervenções nas escolas e hospitais que estudamos, mas outros pesquisadores o fizeram. Por exemplo, Roland Fryer, de Harvard, fez experiências de gestão em escolas em Houston, Texas. Em um estudo, nove escolas do distrito com pior desempenho da cidade adotaram técnicas simples, como a coleta e análise de dados de classificação semanal – uma prática surpreendentemente incomum – para que os professores pudessem ajudar rapidamente os alunos com desempenho abaixo do esperado. Medidas-alvo, como notas de matemática, frequência e taxas de graduação, ultrapassaram as de um grupo de controle de escolas que se agarraram aos seus antigos métodos, e a porcentagem de alunos reprovados caiu em mais de 70%. Os incentivos monetários para os professores têm sido bem sucedidos no aumento das realizações em países em desenvolvimento como Índia e Quênia (os resultados nos EUA têm sido mais mistos).

O exemplo do Virginia Mason Medical Center, em Seattle, ilustra o que pode acontecer quando uma organização de saúde faz um esforço concertado para melhorar as práticas de gestão. Em 2002 ele introduziu procedimentos, como o monitoramento extensivo do desempenho e reuniões semanais da equipe, inspirado no Sistema de Produção Toyota. Essas mudanças melhoraram drasticamente o atendimento ao paciente. Na clínica da mama, por exemplo, o tempo médio decorrido entre a primeira chamada de uma paciente e um diagnóstico caiu de três semanas para três dias. As mudanças também reforçaram o moral dos funcionários e devolveram o hospital à rentabilidade após anos de perdas.

Raising Conscience

Nas empresas de Tarapur, onde realizamos intervenções, fizemos facilmente um caso convincente para o valor de uma boa gestão. Mas a necessidade de espalhar a palavra a milhares de outras empresas, escolas e hospitais de baixo desempenho em todo o mundo é urgente. A conscientização é muito baixa: 79% das organizações em nosso estudo afirmaram ter práticas de gestão acima da média, mas não existe correlação entre nossas pontuações e as auto pontuações das instituições, seja nas práticas de gestão ou no desempenho geral.

Muita da oportunidade de melhoria está nas mãos dos gestores locais. Para ver o quanto suas organizações estão atrasadas, elas devem avaliar rigorosamente suas próprias práticas e se comparar com as dos outros. Os gerentes podem rapidamente se comparar por país e por indústria em nossa grade de pontuação de gestão em worldmanagementsurvey.org.

Awareness é apenas o começo, é claro. Tendo visto onde eles precisam melhorar, os gerentes devem começar a trabalhar para um progresso lento mas constante. Vimos organizações começarem bem identificando quais processos eles precisam mudar (por exemplo, o desenvolvimento de produtos é muito lento?) e então elaborando métricas para monitorar o progresso a curto e longo prazo. Idealmente, as metas devem ser visíveis para todos – uma empresa que estudamos afixou suas metas na porta do CEO – e devem ser traduzidas para toda a empresa, grupos e metas individuais que são rastreadas com frequência e de forma significativa. Essa abordagem ajuda as empresas a substituir o apontar os dedos por planos de ação oportunos e eficazes em todas as funções organizacionais.

Mas você não deve esperar resultados imediatos. A GE, McDonald’s, Nike e Toyota não se tornaram top performers da noite para o dia. Eles estabeleceram metas bem focadas e incentivos poderosos, e monitoraram continuamente o desempenho por muitos anos, sempre buscando melhorar. Pequenas mudanças podem ser muito eficazes na condução de turnos maiores mais tarde. Nas fábricas têxteis indianas que estudamos, por exemplo, normalmente superamos a resistência à produção enxuta ao pilotar mudanças em algumas poucas máquinas em um canto da fábrica. Os resultados positivos abriram então o caminho para a reforma de toda a fábrica.

Em muitos casos, a má gestão é reforçada por políticas nacionais como quotas de produção e barreiras tarifárias, que reduzem a concorrência. Na Índia, por exemplo, tarifas pesadas mantêm os têxteis chineses de baixo custo fora do mercado e abrigam as empresas nacionais da concorrência internacional. Os governos podem desempenhar um papel positivo, reduzindo subsídios para certos setores, eliminando incentivos fiscais para empresas favorecidas e diminuindo barreiras ao comércio.

Na educação e na saúde, as melhores práticas de gestão geralmente levam especialmente tempo para ter efeitos transformadores. Depois que as Mastery Charter Schools assumiram três escolas médias na Filadélfia, por exemplo, os resultados dos testes aumentaram 50% e a violência diminuiu 80% em três anos. E o CEO da Virginia Mason, Gary Kaplan, e sua equipe de gestão passaram vários anos mudando o desempenho daquele centro de saúde. Equipes de gerentes e trabalhadores da linha de frente viajaram para o Japão para estudar o Sistema de Produção Toyota; Outra questão que abordamos em nossa pesquisa é por que algumas organizações estão motivadas a mudar e outras não. Nós eventualmente encontramos um padrão: Os líderes frequentemente iniciam transformações em resposta a condições extremamente desafiadoras. Por exemplo, devido à sua localização em uma zona sismicamente ativa, Virginia Mason teve que atualizar seus edifícios ultrapassados para torná-los seguros contra terremotos. Enfrentando enormes custos para esta revisão, os líderes do hospital perceberam que precisavam transformar suas perdas em lucros. Essa iniciativa, combinada com o desejo dos gestores de melhorar a prestação de cuidados de saúde do hospital, levou Virginia Mason a embarcar nas iniciativas de gestão que transformaram a organização.

A recente recessão global é exatamente esse tipo de desafio extremo. Ela gerou condições difíceis que sem dúvida estimularão pelo menos algumas empresas, escolas e hospitais a examinar e revisar suas práticas de gestão. Um apelo para uma “melhor gestão” pode parecer prosaico, mas dado o efeito potencial sobre os rendimentos, produtividade e prestação de serviços críticos a nível mundial, é na verdade bastante radical.