Da die Dekubitusversorgung komplex ist, erfordern die Bemühungen zur Verbesserung der Dekubitusprävention einen Systemansatz, der organisatorische Veränderungen mit sich bringt. Organisatorische Veränderungen jeglicher Art sind schwierig zu bewerkstelligen. Noch schwieriger ist es, wenn es sich um mehrere, gleichzeitige Änderungen von Arbeitsabläufen, Kommunikation und Entscheidungsfindung handelt, wie sie bei einer Initiative zur Dekubitusprävention erforderlich sind. Wird die Bereitschaft Ihrer Organisation für die Veränderung auf mehreren Ebenen nicht bewertet, kann dies zu unvorhergesehenen Schwierigkeiten bei der Umsetzung oder sogar zum völligen Scheitern der Bemühungen führen. Die folgenden Fragen helfen Ihnen und Ihrer Organisation, die Bereitschaft zu untersuchen und gegebenenfalls Maßnahmen zur Verbesserung zu ergreifen.

• Verstehen die Mitglieder der Organisation, warum eine Veränderung notwendig ist?
• Ist die Dringlichkeit einer Veränderung gegeben?
• Unterstützt die oberste Verwaltungsleitung diese Initiative?
• Wer übernimmt die Verantwortung für diese Bemühungen?
• Welche Ressourcen werden benötigt?
• Was ist, wenn wir nicht bereit sind?

1.1 Verstehen die Mitglieder der Organisation, warum eine Änderung erforderlich ist?

Bereitschaft erfordert sowohl die Fähigkeit, Änderungen vorzunehmen (z. B. zu wissen, was das neue Präventionsprotokoll ist und wie es anzuwenden ist), als auch die Motivation, die Änderung durchzuführen. Diese Motivation kann durch externe Faktoren, wie z. B. bundes- oder landesweite Vorschriften, gefördert werden. Sie ist jedoch am wahrscheinlichsten stark und dauerhaft, wenn sie auf einem klaren Verständnis der Anliegen, die hinter der geplanten Veränderung stehen, auf allen Ebenen der Organisation beruht.

Es gibt viele potenzielle Gründe für die Einführung eines Programms zur Dekubitusprävention. Während wir im nachstehenden Kasten allgemeine Gründe und Statistiken anführen, können lokale Gründe oder Fälle greifbarer und zwingender sein. Zum Beispiel:

• Ist in Ihrer Einrichtung ein signifikanter Anstieg der Dekubitusraten zu verzeichnen?
• reagiert Ihre Einrichtung auf Änderungen in der CMS-Erstattungspolitik?
• Haben Sie bemerkenswerte unerwünschte Ereignisse, die mit Dekubitus zusammenhängen?
• Ist Ihre Einrichtung Ziel einer Klage im Zusammenhang mit einem Dekubitus gewesen?
• Haben Mitarbeiter persönliche Erfahrungen mit einem Familienmitglied, das von einem Dekubitus betroffen war?

Wussten Sie das?

Betroffene Personen: 2,5 Millionen Patienten pro Jahr.

Kosten: Druckgeschwüre verursachen in den USA Kosten in Höhe von 9,1 bis 11,6 Milliarden Dollar pro Jahr. Die Kosten für die Pflege eines einzelnen Patienten liegen zwischen 20.900 und 151.700 $ pro Dekubitus. Medicare schätzte im Jahr 2007, dass jeder Dekubitus die Kosten eines Krankenhausaufenthalts um 43.180 Dollar erhöht.

Rechtsstreitigkeiten: Jährlich werden mehr als 17.000 Klagen im Zusammenhang mit Druckgeschwüren eingereicht. Dies ist die zweithäufigste Klage nach widerrechtlicher Tötung und häufiger als Stürze oder emotionale Belastung.

Schmerzen: Druckgeschwüre können mit starken Schmerzen verbunden sein.

Tod: Jedes Jahr sterben etwa 60.000 Patienten an den direkten Folgen eines Dekubitus.

Links zu den Quellen dieser Fakten finden Sie im Abschnitt Ressourcen auf der nächsten Seite.

Während diejenigen, die einen Schwerpunkt auf die Dekubitus-Prävention gelegt haben, die notwendigen Veränderungen und die Gründe dafür klar verstehen, kann es innerhalb der Organisation große Unterschiede in Bezug auf den Wissensstand und die Motivation in diesem Bereich geben. Andere in Ihrem Krankenhaus haben möglicherweise andere Gründe, daher ist es wichtig, die Themen und Gründe für Veränderungen zu definieren. Dieser Prozess wird dazu beitragen, zu begründen, warum eine Initiative zur Dekubitusprävention jetzt notwendig ist.

Um das Wissen zu aktualisieren und die Einstellungen zu ändern, müssen nicht nur neue Informationen weitergegeben werden, sondern auch das vorhandene Wissen und die Einstellungen bewertet und angesprochen werden, die die Veränderungsbemühungen untergraben können, wenn sie nicht berücksichtigt werden. Frühere Umfragen unter medizinischem und pflegerischem Personal haben gezeigt, dass beide Gruppen die Kosten und die Bedeutung von Druckgeschwüren nur unzureichend verstehen. Achten Sie darauf, dass Sie alle Arten von Mitarbeitern befragen, die an der klinischen Versorgung beteiligt sind, da das Bewusstsein für die Bedeutung der Dekubitusprävention eine interdisziplinäre Aufgabe ist.

Aktionsschritte

• Ermitteln Sie die Gründe, die als Anstoß für ein Dekubituspräventionsprogramm in Ihrer Gesundheitseinrichtung dienen. Wenn diese Gründe allgemeiner Natur und nicht spezifisch für Ihr Krankenhaus sind, sollten Sie Fälle oder Beispiele finden, die Ihnen das Thema näher bringen.
• Bestimmen Sie die Interessen und Bedürfnisse Ihrer Einrichtungsleitung in diesem Bereich und schätzen Sie ein, wie viel Aufwand erforderlich ist, um ihre Unterstützung zu erhalten und aufrechtzuerhalten.
• Sprechen Sie mit anderen Personen (aus verschiedenen Ebenen, Rollen und klinischen Bereichen), die die Einführung eines Dekubitus-Programms unterstützen. Diese Gruppe kann bis zu 10 oder 20 Personen umfassen, die ein Interesse an diesem Thema haben.
• Sammeln Sie deren Beiträge und beginnen Sie damit, die Gründe für die notwendigen Veränderungen zu klären.
• Entwickeln Sie einen Konsens über die Gründe, warum dieses Programm vorangebracht werden muss.
• Bewerten Sie, inwieweit die Organisationsmitglieder jenseits der potenziellen Unterstützer die Gründe verstehen, warum ein umfassendes Programm zur Dekubitusprävention wichtig ist. Dieser Schritt kann auf verschiedene Weise durchgeführt werden, z. B. in Kleingruppensitzungen, Umfragen oder einer Überprüfung der von den Organisationsmitgliedern geäußerten Qualitätsbedenken.
• Ermitteln Sie eine Abteilung, in der das Dekubitusproblem am schlimmsten ist oder in der das Personal sich am meisten für die Dekubitusreduzierung einsetzt. Diese Mitarbeiter werden am ehesten verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist, also finden Sie heraus, was sie denken.

Werkzeuge

Erwägen Sie die Durchführung einer Umfrage, um die Einstellung des klinischen Personals zu Dekubitus zu bewerten. Ein 11 Punkte umfassender Fragebogen, der einer größeren Umfrage von Moore & Price entnommen wurde, stellt ein Beispielinstrument dar. Das Erhebungsinstrument und die Informationen zur Bewertung finden Sie unter Tools und Ressourcen (Tool 1A, Clinical Staff Attitudes Toward Pressure Ulcer Prevention).

Mehrere Krankenhäuser, die dieses Tool kürzlich zur Bewertung der Einstellung des Personals eingesetzt haben, entdeckten einige Überraschungen, die unmittelbare Auswirkungen auf die Ausbildung des Personals in diesem Bereich hatten.

Ressourcen

Wenn Sie Ihre eigene Umfrage erstellen möchten, sind Websites wie Survey Monkey (www.surveymonkey.com) für einfache Umfragen kostenlos. Ziehen Sie in Erwägung, dies für eine anonyme Umfrage zu nutzen, um das Bewusstsein für die klinischen und finanziellen Auswirkungen von Druckgeschwüren und die wahrgenommene Bedeutung dieses Bereichs zu bewerten.

Zusätzliche Informationen

Fakten und andere wichtige Daten finden Sie im Statistical Brief #64: Hospitalizations Related to Pressure Ulcers Among Adults 18 Years and Older, 2006. Diese Ressource kann über das Healthcare Cost and Utilization Project abgerufen werden: http://www.hcup-us.ahrq.gov/reports/statbriefs/sb64.jsp.

Weitere Informationen über die Moore & Price Umfrage zur Einstellung finden Sie in ihrem Artikel: Moore Z, Price P. Nurses‘ attitudes, behaviors, and perceived barriers towards pressure ulcer prevention. J Clin Nurs 2004;13(8):942-52.

Zurück zum Inhalt

1.2 Besteht die Dringlichkeit einer Veränderung?

Abgesehen davon, dass man versteht, warum die Veränderung notwendig ist, um die Prävention von Dekubitus zu verbessern, finden die Organisationsmitglieder die Notwendigkeit zwingend? Wenn das Gefühl der Dringlichkeit bei den wichtigsten Führungskräften und Mitgliedern der Organisation noch nicht vorhanden ist, ist es Ihre Aufgabe als Change Agents, es zu verstärken oder zu schaffen. In diesem frühen Stadium liegt der Schwerpunkt auf der Dringlichkeit auf Organisationsebene. Das Bewußtsein und das Wissen für den Wandel auf der Ebene der Einheit wird in Abschnitt 2.2 erörtert. Überlegen Sie, welche Aspekte des Problems für Ihre Interessengruppen am überzeugendsten sind. Gibt es verschiedene Aspekte, die für verschiedene Zielgruppen innerhalb des Krankenhauses relevant und überzeugend sind?

Bei der Erwägung Ihrer Argumente sollten Sie die derzeitige Aufmerksamkeit der Organisation für Druckgeschwüre berücksichtigen. Gibt es in der Einrichtung beispielsweise eine zertifizierte Wundpflegekraft? Wenn nicht, wer ist dann federführend für die Wundversorgung zuständig? Wird die Dekubitusrate regelmäßig dokumentiert und gemeldet? Wenn ja, wer erhält die Berichte und handelt danach? Die Antworten auf diese Fragen werden die Art und Weise beeinflussen, wie Sie sich für eine Verbesserung der Dekubitusprävention einsetzen.

In dem Maße, in dem die Bausteine für eine Verbesserung der Prävention nicht vorhanden sind, wird Ihre Aufgabe, die Dringlichkeit zu erhöhen, schwieriger sein. Und um eine wirksame Verbesserung zu erreichen, wird wahrscheinlich die Unterstützung der Leitung für größere Investitionen, wie in Abschnitt 1.3 beschrieben, und mehr Ressourcen, wie in Abschnitt 1.5 beschrieben, erforderlich sein.

Beginnen Sie auf der Grundlage Ihrer Einschätzung des aktuellen Verständnisses der Situation damit, Themen zu untersuchen, die zur Steigerung des Bewusstseins und der Dringlichkeit genutzt werden können.

Aktionsschritte

• Sprechen Sie mit Ihren Kollegen über die Dekubitusprävention und darüber, warum sie in Ihrer Einrichtung wichtig ist.
• Hören Sie sich deren Antworten an, um wichtige Informationen über Hindernisse bei der Bewusstseinsbildung und beim Verständnis zu sammeln, die Sie möglicherweise später mit Aufklärungsmaßnahmen angehen müssen. (Die Antworten auf die oben vorgeschlagenen Umfragefragen können hier hilfreich sein).
• Führen Sie eine Analyse der Interessengruppen durch, um die wichtigsten Personen und Abteilungen zu ermitteln, die am Erfolg dieses Projekts beteiligt sind.

Werkzeuge

Eine Vorlage für eine Stakeholder-Analyse finden Sie unter Werkzeuge und Ressourcen (Werkzeug 1B, Stakeholder-Analyse).

Ressourcen

Betrachten Sie die einleitende Folienpräsentation und andere Ressourcen, die über das Institute for Healthcare Improvement erhältlich sind: http://www.ihi.org/IHI/Programs/Campaign/PressureUlcers.htm.

Die Vorlage für die Stakeholder-Analyse in Tools und Ressourcen wurde aus einer Reihe von Projektmanagement-Vorlagen übernommen, die unter folgender Adresse verfügbar sind: http://www.businessballs.com/project%20management%20templates.pdf

Practice Insights

Die Dringlichkeit kann auf verschiedene Weise entstehen. In einem Krankenhaus waren die Krankenschwestern auf der chirurgischen Intensivstation (SICU) der Meinung, dass sie eine hervorragende Pflege leisteten. Leider wurden die Patienten aufgrund einer hohen Anzahl von Druckgeschwüren (33 %) nicht in die „gute“ Rehabilitationsklinik in der Stadt aufgenommen und ihre Genesung verlangsamte sich. Bei einem Treffen mit der Rehabilitationsklinik lernten die Pflegekräfte bewährte Verfahren zur Vermeidung von Druckgeschwüren kennen. Jetzt ist die Häufigkeit von Druckgeschwüren auf 2 Prozent gesunken. In diesem Krankenhaus half das Verständnis dafür, wie sich die hohe Dekubitusrate auf die Ergebnisse der Patienten auswirkte, das Pflegepersonal zu motivieren.

In einem anderen Krankenhaus motivierten ein neues Dekubitus-Überwachungssystem und eine externe Überprüfung durch die Gesundheitsbehörde das Pflegepersonal dazu, an der Senkung der Dekubitusrate zu arbeiten. Das Krankenhaus führte einen neuen automatisierten Mechanismus zur Identifizierung von Patienten ein, bei denen das Risiko besteht, dass sie einen Dekubitus entwickeln, sowie ein Überweisungssystem für Patienten, die auf der Braden-Skala als gefährdet eingestuft wurden. Diese neue Art der Identifizierung und Überwachung von Druckgeschwüren schärfte das Bewusstsein der Mitarbeiter und half ihnen, ihre Bemühungen gezielter einzusetzen. Etwa zur gleichen Zeit besuchte das State Department of Public Health das Krankenhaus aufgrund eines schwerwiegenden meldepflichtigen Ereignisses. Die externe Überprüfung der klinischen Praktiken sorgte für zusätzliche Dringlichkeit, die Raten niedrig zu halten.

Zurück zum Inhalt

1.3 Unterstützt die oberste Verwaltungsleitung diese Initiative?

Es ist von entscheidender Bedeutung sicherzustellen, dass das Führungsteam Ihrer Einrichtung die Dringlichkeit einer Änderung der Dekubitus-Praktiken teilt und bereit und in der Lage ist, diese Änderungsbemühungen umfassend und kontinuierlich zu unterstützen. Die Erfahrungen aus wichtigen Initiativen zur Dekubitusprävention zeigen, dass die Unterstützung sowohl von der obersten Verwaltungsebene als auch von den Mitarbeitern am Krankenbett erforderlich ist. Einrichtungen, die bereits zu einem Modell der geteilten Leitung übergegangen sind, können möglicherweise einen anderen Ansatz verfolgen, indem sie die bereits bestehenden Kanäle für Input und Führung von unten nach oben nutzen.

In einem Modell der geteilten Leitung werden die gegenseitige Abhängigkeit und das Fachwissen der Mitarbeiter auf allen Ebenen geschätzt, und die Mitarbeiter werden in wichtige Ausschüsse einbezogen, wodurch die Fähigkeit entwickelt wird, Entscheidungen aus mehreren Perspektiven zu analysieren. In anderen Einrichtungen, die eine traditionellere Führungsstruktur und einen traditionelleren Führungsansatz haben, ist die Bewertung und Förderung der Unterstützung durch die oberste Leitung ein entscheidenderer Prozess.

Überlegen Sie, wie die Unterstützung für dieses Vorhaben mit anderen institutionellen Werten und Verpflichtungen zusammenpasst, um die Aufmerksamkeit der Leitung möglichst effektiv zu gewinnen und zu erhalten. Auch wenn Sie zu Beginn nicht alle Arten von Unterstützung kennen, die benötigt werden, ist klar, dass die Veränderungen neue oder neu zugewiesene Ressourcen erfordern werden, höchstwahrscheinlich sowohl personelle als auch materielle. Die Veränderungen erfordern auch eine Fokussierung und eine Rechenschaftspflicht für die Ergebnisse, die ebenfalls von der obersten Führungsebene überwacht werden müssen.

Wenn die oberste Führungsebene die Bemühungen um eine verstärkte Dekubitusprävention nicht bereits unterstützt, müssen Sie die Argumente für die Veränderung aufbauen. Für einige Interessengruppen, wie z. B. den Finanzvorstand, kann dies ein geschäftliches Argument sein. Sie können erörtern, wie viel Dekubitus das Krankenhaus jedes Jahr kostet, z. B. durch längere Verweildauer, zusätzlichen Zeitaufwand des Personals und – bei veränderten Kostenerstattungen – durch vermehrte Wiederaufnahmen. Für andere Beteiligte, wie z. B. die Klinikleitung und das Pflegepersonal, kann es sich um einen klinischen Fall handeln, bei dem es um erhöhte Schmerzen, Morbidität und Mortalität geht.

Viele Krankenhäuser legen großen Wert auf die Qualitätsverbesserung und verfügen über eine Infrastruktur, die diese unterstützt. Wenden Sie sich an die Verantwortlichen für Qualitätsverbesserung (QI) in Ihrer Organisation, um sich beraten zu lassen und möglicherweise Hilfe bei der Unterstützung durch die Leitung zu erhalten. Sie können auch Berater für die Qualitätsverbesserung zur Teilnahme an Ihrem Implementierungsteam gewinnen, wie in Abschnitt 2.1.1 beschrieben.

Um die Unterstützung durch die Leitung und andere hier aufgeworfene Fragen zu bewerten, sollten Sie eine ähnliche Bewertung auf Einrichtungsebene in Betracht ziehen wie diese.

Bewertung der Unterstützung durch die Leitung	Ja	Nein
Die Patientensicherheit ist im Strategieplan der Organisation klar formuliert Strategieplan
Jemand in der obersten Führungsebene ist für die Patientensicherheit verantwortlich
Die Einrichtung hat ein gemeinsames Führungsmodell eingeführt
Es gibt ein spezielles Budget für Aktivitäten im Bereich der Patientensicherheit
Das Budget umfasst Mittel für die Aus- und Weiterbildung in Fragen der Patientensicherheit, wie z. B. Dekubitus Dekubitusprävention
Verbesserte Dekubitusprävention ist eine Priorität innerhalb der Einrichtung
Die Einrichtung hat ein Konzept zur Dekubitusprävention eingeführt
Die aktuellen Ziele zur Dekubitusprävention werden angegangen
Es gibt sichtbare Vorbilder/Vertreter für die Dekubitusprävention

Tools

Das Tool zur Bewertung der Führungsunterstützung finden Sie auch unter Tools und Ressourcen (Tool 1C, Bewertung der Unterstützung von Führungskräften).

Aktionsschritte

• Bewerten Sie den Grad der Unterstützung durch die Führung für diese Veränderungsbemühungen. Schauen Sie sich die Ja- und Nein-Antworten in der Bewertung der Führungsunterstützung genau an. Wenn die oberste Führungsebene nicht für die Patientensicherheit verantwortlich ist, keine Mittel für die Patientensicherheit bereitstellt, keine Schulungen zur Patientensicherheit durchführt oder sich nicht für die Dekubitusprävention einsetzt, wird es wahrscheinlich extrem schwierig, wenn nicht gar unmöglich sein, ein Projekt zur Dekubitusprävention zu starten. Im Idealfall teilen sie die Dringlichkeit von Verbesserungen und helfen, diese Dringlichkeit in der Organisation durchzusetzen. Wenn ihre Unterstützung jedoch nicht ausreicht, sollten Sie Schritte unternehmen, um die Führungskräfte über die Bedeutung und die potenziellen Vorteile der Dekubitusprävention zu informieren.
• Beantworten Sie die folgenden Fragen: Wer sind die wichtigsten Führungskräfte? Wie kann man sie für das Projekt gewinnen, wenn sie es nicht bereits tun? Was wird sie an Bord halten?
• Nutzen Sie das, was Sie über die Gründe für Veränderungen erfahren haben, die von der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern in Ihren Bewertungen genannt wurden.
• Entwickeln Sie Argumente für die Dekubitusprävention, die auf die vorrangigen Anliegen der wichtigsten Führungskräfte ausgerichtet sind, indem Sie die unten verlinkten Vorlagen als Beispiele verwenden.

Tools

Eine Vorlage für die Entwicklung eines Business Case zur Dekubitusprävention finden Sie unter Tools und Ressourcen (Tool 1D, Business Case Form).

Ressourcen

Überlegen Sie, ob Sie den von der Canadian Association of Wound Care empfohlenen Ansatz übernehmen wollen, um einen quantitativen Fall für die Verbesserung der Dekubitusprävention zu erstellen: http://www.preventpressureulcers.ca/decision-maker/decision-maker.html.

Zusätzliche Informationen

Die obige Bewertung der Führungsunterstützung basiert auf einer Bewertung, die für die Verbesserung der Händehygiene entwickelt wurde; andere Aspekte des ursprünglichen Projekts könnten ebenfalls von Interesse für Sie sein: http://www.health.gov.on.ca/en/ms/handhygiene/docs/9_8_Facility-Level_Assessment_15Feb08.pdf

Zurück zum Inhalt

1.4 Wer übernimmt die Verantwortung für dieses Projekt?

Neben der Unterstützung durch die Organisationsleitung benötigen Verbesserungs- und Veränderungsprojekte starke Fürsprecher, d.h. Mitglieder der Organisation, die sich für die Ziele des Projekts einsetzen und andere dazu bewegen können, sich zu beteiligen. Erfolgreiche Veränderungsprojekte brauchen eine breitere Unterstützung als nur einen oder zwei Befürworter. Zu diesen Personen gehören Ärzte, Abteilungsleiter, Wundpfleger, Ernährungsberater oder Mitarbeiter mit einem besonderen Interesse an diesem Bereich. Einige oder alle dieser Mitarbeiter sollten das interdisziplinäre Implementierungsteam bilden, das die Verbesserungsbemühungen leiten wird, wie in Abschnitt 2 beschrieben.

Aktionsschritte

• Untersuchen Sie Ihre Organisation, um herauszufinden, wer die potenziellen Befürworter der Dekubitusprävention sein könnten. Einige mögen offensichtlich sein, wie z.B. die Wund-, Stoma- und Kontinenzschwester (WOCN), aber andere sind vielleicht nicht sofort ersichtlich.
• Wer interessiert sich für dieses Thema? Warum könnte es für sie wichtig sein?
• Welche Organisation wäre die logische Ausgangsbasis für diese Bemühungen?
• Gibt es in diesem Teil der Organisation Personen, die bereit wären, die Verantwortung zu übernehmen?

Ressourcen

Bei der Ermittlung potenzieller Verantwortlicher oder Verfechter für die Bemühungen sollten Sie die Tipps unter http://teamstepps.ahrq.gov/abouttips.htm berücksichtigen.

Zurück zum Inhalt

1.5 Welche Arten von Ressourcen werden benötigt?

Neben dem Implementierungsteam werden für Verbesserungsprojekte je nach Größe und Umfang des Projekts verschiedene Arten von Ressourcen benötigt. Wenn Sie ein Projekt starten, ohne vorher für ausreichende Ressourcen zu sorgen, kann es bei fast jedem Schritt zum Scheitern verurteilt sein. Zu den benötigten Ressourcen gehören wahrscheinlich die Zeit der Mitarbeiter für Teamsitzungen und Initiativen, die Zeit der Leitung zur Überwachung und Unterstützung der Teamarbeit, die Zeit für Schulungen und Fortbildungen sowie greifbarere Ressourcen wie neue Pflegeprodukte und Kommunikationsmaterialien.

Sind Mittel für das Programm verfügbar? Jede neue Initiative kostet Geld, entweder indirekt in Form von Personalzeit und Ressourcen oder direkt in Form von Druck- und Materialkosten. Es ist wichtig, sich mit den leitenden Verwaltungsangestellten zu treffen, um festzustellen, welche Mittel zur Verfügung stehen.

Überlegen Sie, ob Sie eine Checkliste erstellen, um den Ressourcenbedarf zu ermitteln, z. B. Mittel, Schulungsprogramme für das Personal und Unterstützung durch Informationstechnologie. Zu Beginn des Projekts ist die Liste der benötigten Ressourcen wahrscheinlich sehr umfangreich und muss im Laufe der Verbesserungsbemühungen verfeinert werden. Berücksichtigen Sie bei der Erstellung der Liste die bereits vorhandenen Ressourcen, wie z. B. Wundpflegepersonal, ein Datensystem zur Erfassung der Dekubitusraten und Schulungsprogramme für das Personal. Ein detaillierter Ansatz zur Ermittlung der aktuellen Präventionspraktiken wird in Abschnitt 2.2.2 beschrieben. In diesem frühen Stadium der Feststellung, ob Änderungen erforderlich sind, kann die Bewertung der Ressourcen auf einer allgemeineren Ebene erfolgen.

Tools

Eine Checkliste zur Ermittlung des Ressourcenbedarfs finden Sie in Tools und Ressourcen (Tool 1E, Ressourcenbedarfsanalyse).

Aktionsschritte

• Nehmen Sie sich die Zeit, eine Liste der Ressourcen zu erstellen, die wahrscheinlich im Rahmen eines Dekubitus-Präventionsprojekts benötigt werden.
• Fragen Sie nach, was Sie benötigen werden, um einige bedeutende Veränderungen zu erreichen.

Zurück zum Inhalt

1.6 Was ist, wenn wir nicht bereit sind?

Sie sollten erst weitermachen, wenn Sie sicher sind, dass die Organisation bereit ist. Sie können die Checkliste in Abschnitt 1.7 verwenden, um jeden der in diesem Abschnitt besprochenen Bereiche der organisatorischen Bereitschaft für Veränderungen zu bewerten. In dem Maße, in dem die Bereitschaft noch nicht oder nur teilweise vorhanden ist, ist es wichtig, Schritte zu unternehmen, um diese Bereiche anzugehen. Zumindest muss es in der Einrichtung eine leitende Person geben, die sich der Bedeutung dieser Bemühungen bewusst ist und sich verpflichtet, die Bemühungen sowohl in Bezug auf die Ressourcen als auch auf die notwendigen Änderungen der Arbeitsabläufe zu unterstützen. Darüber hinaus ist der Nachweis eines umfassenderen Engagements für die Patientensicherheit eine wesentliche Komponente. Fehlt eines dieser Elemente, ist es unerlässlich, Unterstützung und Bereitschaft aufzubauen, bevor eine umfassende Änderung in Angriff genommen wird.

Einige Möglichkeiten, Unterstützung und Bereitschaft aufzubauen, sind:

1. Die Änderungen werden in einer einzigen aufnahmefähigen Einheit ausprobiert, um dem Rest der Organisation den Erfolg zu demonstrieren und die Argumente für die Änderung aufzubauen.
2. Durchführen von Einzelgesprächen mit wichtigen formellen und informellen Führungskräften, um sie über die Notwendigkeit von Veränderungen zu informieren und sie davon zu überzeugen, dass sich die Verbesserungsbemühungen auszahlen werden.
3. Sammeln und Weitergeben von Daten über das Ausmaß des Auftretens von Dekubitus in Ihrer Einrichtung, um die Relevanz des Projekts festzustellen.
4. Identifizieren und Anwerben von Projektverbündeten, die bei der Verbreitung des Projekts helfen können.
5. Durchführen einer allgemeinen Sensibilisierungskampagne für das Personal.

Zurück zum Inhalt

1.7 Checkliste zur Bewertung der Veränderungsbereitschaft

Diese und andere Checklisten am Ende des Kapitels sollen den Nutzern des Toolkits die Möglichkeit geben, ihre Fortschritte bei den im Toolkit besprochenen Bewertungs- und Umsetzungsschritten zu überprüfen. Sie können nützlich sein, um sicherzustellen, dass die Anwender des Toolkits keine wesentlichen Schritte (z. B. die Unterstützung durch die Leitung) bei ihren Bemühungen zur Dekubitusprävention übersprungen haben.

1. Checkliste zur organisatorischen Bereitschaft

Warum ist die Veränderung notwendig?
Krankenhausspezifische Gründe für die Veränderung wurden identifiziert	___
Verstehen die Organisationsmitglieder, warum die Veränderung notwendig ist?
Die Einstellung des Personals zu Dekubitus wurde bewertet Die Ergebnisse der Bewertung wurden analysiert, um den Bedarf an Bewusstseinsbildung aufzuzeigen	___ ___
Ist ein Gefühl der Dringlichkeit für die Veränderung vorhanden?
Unterstützer, die ein Gefühl für die Dringlichkeit haben, wurden identifiziert Bemühungen sind im Gange, um ein Gefühl für die Dringlichkeit zu erzeugen, falls es fehlt	___ ___
Ist die Unterstützung der Führung für diese Bemühungen vorhanden?
Die Unterstützung durch die Führung wurde bewertet Wenn nötig, werden Anstrengungen unternommen, um diese Unterstützung zu gewinnen Eine führende Persönlichkeit, ein Sponsor oder ein Bindeglied wurde identifiziert	___ ___ ___
Wer wird die Verantwortung für diese Bemühungen übernehmen?
Ein Verantwortlicher wurde für die Dekubitusprävention bestimmt Dieser Verantwortliche ist nun an den weiteren Planungsschritten beteiligt	___ ___
Welche Ressourcen werden benötigt?
Die grundlegenden Bausteine für die Behandlung von Dekubitus sind vorhanden Eine vorläufige Liste der benötigten personellen und materiellen Ressourcen wurde erstellt Zusagen für die Bereitstellung dieser Ressourcen wurden eingeholt oder sind in Vorbereitung	___ ___ ___