Standardowym, podręcznikowym podziałem procesów jest ich podział na procesy główne (pierwotne), procesy wspomagające oraz procesy zarządcze. Podział ten dobrze obrazuje znaczenie, jakie poszczególne grupy procesów mają w biznesie. Pozwala on na stworzenie jasnej, przejrzystej i dobrze zorganizowanej mapy procesów. Pozwala również na określenie relacji pomiędzy samymi procesami, jak również relacji pomiędzy procesami a zespołami je realizującymi. Podział ten nie daje nam jednak możliwości wyboru sposobu opisywania procesów, czy też metodyki wdrażania lub automatyzacji procesów w organizacji. Gdybyśmy chcieli to zrobić, musielibyśmy odwołać się do taksonomii dotyczącej sposobu realizacji procesów.

1. Procesy statyczne (strukturalne)

Procesy statyczne (strukturalne) to takie procesy, których forma jest niezmienna, jak również takie, które zmieniają się w długim okresie czasu. W efekcie możliwe jest doskonalenie takich procesów z wykorzystaniem standardowych mechanizmów BPCI opartych na metodzie koła Deminga (PDAC), a także z pomocą kadry kierowniczej i jej wiedzy. Ponieważ struktura takich procesów jest znana z góry, procesy takie można opisać w postaci kompletnego algorytmu. W zasadzie wykonanie procesów statycznych, które nie wymagają podejmowania decyzji, można przekazać robotom przemysłowym lub komputerom.

• Zakres implementacji:

◦ identyfikacja, racjonalizacja, doskonalenie procesów,

◦ identyfikacja, standaryzacja, doskonalenie procesów decyzyjnych (business decision management – BDM),

◦ komunikacja (publikacja) modeli procesów w całej organizacji,

◦ automatyzacja przebiegu procesów w systemach workflow, DM, czy BPMS,

◦ automatyzacja zbierania i analizy danych poprzez systemy wykonawcze i aplikacje BAM/BI,

• Korzyści:

◦ ekspozycja i ujednolicenie wiedzy organizacyjnej, najczęściej jednorazowo w fazie identyfikacji procesów,

◦ przejrzystość i dostępność opublikowanych i aktualnych map i modeli procesów,

◦ inicjowanie i realizacja doskonalenia procesów (BPCI)

◦ pełna kontrola nad realizacją procesu w czasie rzeczywistym i ex-post (natychmiastowa identyfikacja odchyleń i błędów powstających w trakcie realizacji procesu),

• Ryzyka i zagrożenia:

◦ niedostosowanie do zmieniających się warunków rynkowych, nieumiejętność personalizacji procesów,

◦ wykonywanie procesu w sposób standardowy, niezgodny z warunkami realizacji (udaje się wykonać proces standardowy, ale generujący straty w jego przebiegu),

◦ tworzenie kultury braku odpowiedzialności

Niestety w realnie funkcjonujących organizacjach tylko około 20% procesów można opisać w powyższy sposób. Najczęściej są to zwykłe procesy wewnętrzne organizacji, które nie są skierowane do klienta, a także procesy, które muszą być standaryzowane ze względu na ograniczenia prawne (np. procesy księgowe, podatkowe, niektóre procesy kadrowe itp.).

2. Procesy dynamiczne (nieustrukturyzowane, ad-hoc, …)

W pozostałych 80% przypadków procesy zawierają czynności lub całe podprocesy, które trudno skonceptualizować w ramach algorytmu. Procesy, których przebieg jest zależny od indywidualnych warunków wykonania, lub które zawierają tak dużą ilość zmiennych, że nie sposób ich zamodelować. Procesy takie wymagają uwzględnienia w fazie modelowania możliwości podejmowania przez wykonawców procesu indywidualnych decyzji, których nie jesteśmy w stanie wcześniej przewidzieć. W efekcie wymagają od nas uwzględnienia wiedzy wykonawców procesu w trakcie modelowania i doskonalenia procesów.

• Zakres implementacji jest taki sam jak dla procesów statycznych, ale obejmuje również:

◦ szybką identyfikację procesów uwzględniających działania dynamiczne (ad-hoc w BPMN 2.0),

◦ automatyzację przepływu procesów w dynamicznych systemach BPMS i ACMS,

◦ wdrożenie mechanizmu automatycznego odkrywania procesów biznesowych (ABPD) lub eksploracji procesów w celu wsparcia pozyskiwania wiedzy,

◦ wdrożenie mechanizmów szybkiego uczenia się w organizacji z wykorzystaniem social BPM, CoP, etc,

• Korzyści są takie same jak dla procesów statycznych, ale obejmują również:

◦ bieżącą weryfikację i tworzenie nowej wiedzy w rzeczywistych warunkach biznesowych (a nie jakieś oderwane zaplecze badawcze & rozwojowe),

◦ inicjowanie i realizację ciągłego doskonalenia procesów (BPCI) z wykorzystaniem całego kapitału intelektualnego organizacji,

◦ szybkie, szerokie wykorzystanie nowej wiedzy w celu podniesienia efektywności realizowanych procesów,

◦ faktyczne upodmiotowienie wykonawców procesów, tworzenie kultury odpowiedzialności,

• Ryzyka i zagrożenia:

◦ ryzyko niepowodzenia ograniczonych eksperymentów wykonawców procesu (choć w zamian zyskuje się też pewną wiedzę),

◦ ryzyko chaosu w wyniku zbyt wielu niekontrolowanych eksperymentów (które można ograniczyć poprzez ścisłą kontrolę i nadzór nad poziomami uprawnień).

3. Ryzyko związane ze statycznym modelowaniem dynamicznych procesów biznesowych

Gdy identyfikacja i implementacja procesów o charakterze dynamicznym jest próbowana tak, jakby były one statyczne, projekty trwają zwykle dłużej (większe koszty, większe ryzyko, …), a efektywność organizacji nie rośnie, lecz spada. Wszędzie tam, gdzie procesy związane są z Klientem lub otoczeniem rynkowym, jeszcze bardziej istotne jest ustalenie, czy podzielenie procesu na poszczególne „niepodzielne” działania, które następnie wykonuje wykonawca procesu, nie spowoduje większych strat z powodu nadmiernego skomplikowania i uszczegółowienia procesów. Może lepiej pozostawić ten opis wystarczająco ogólny? Główne zagrożenia związane z modelowaniem procesów dynamicznych jako kompletnych algorytmów to:

a. Utrata przejrzystego i elastycznego charakteru procesów w wyniku ich nadmiernej specyfikacji

Powoduje to „pełzające” nadmierne komplikowanie procesów w wyniku dodawania różnych specjalnych wyjątków, „planów awaryjnych” i warunków, które powinny być brane pod uwagę, mimo że występują tylko w szczególnych okolicznościach! Pracowałem kiedyś nad systemem rozliczeń dla kredytów zagranicznych. Po uwzględnieniu wszystkich możliwych warunków, zostałem postawiony przed „potworem”, z którym nie dało się pracować. Uwzględniał on nawet możliwość realizacji kontraktu w 2 krajach jednocześnie, w 10 różnych miejscach i w 3 różnych walutach, tylko dlatego, że jeden taki kontrakt został zrealizowany w ciągu ostatnich 25 lat! W praktyce okazało się jednak, że nawet taki system nie uwzględniał wszystkich możliwych okoliczności, gdyż pojawiła się jedna sytuacja, która w ogóle nie została uwzględniona w systemie.

b. Wzmacnianie kultury braku odpowiedzialności

Ścisłe narzucenie niezmiennej metody wykonywania procesu, która nie uwzględnia zmieniających się okoliczności, pozbawia pracowników inicjatywy i odbiera im odpowiedzialność za wyniki procesów. Mało tego, wręcz zachęca ich do akceptacji sytuacji, która powoduje straty, ale jest zgodna ze statutem/procedurami/procesami! Przecież jeśli za wynik odpowiada właściciel procesu/procedury, to pracownicy uważają, że mądrze jest trzymać się blisko procedury/procesu, nawet jeśli uważają, że takie działanie jest bezsensowne.

c. Wprowadzanie zautomatyzowanych procesów w organizacji jak w komputerze

Istnieje ryzyko związane z tym, że poszczególne komórki organizacyjne i ich kierownicy będą postrzegać zmiany NIE JAKO SZANSĘ, ale jako zagrożenie dla swoich przywilejów i zakresów kompetencji. Brak informacji, zrozumienia i akceptacji dla zmian, może prowadzić do tego, że jednostki będą postrzegać zmiany jako zagrożenie i na takie zagrożenie odpowiadać silnym backlash’em.

.