Nawet najlepsze pomysły mogą wymagać znaczących zmian organizacyjnych, aby odnieść sukces. Ale zbyt często te niezbędne zmiany mogą prowadzić do wąskich gardeł, które zatrzymują inicjatywy i produkty, które zostały zaprojektowane, aby pomóc. W tym dynamicznym, pięciodniowym kursie opanujesz narzędzia i strategie potrzebne do stworzenia organizacji, która wspiera udaną innowację na każdym etapie procesu tworzenia i produkcji pomysłów.

Przegląd kursu

Kurs ten może być realizowany indywidualnie lub jako część Professional Certificate Program in Innovation & Technology.

Innowacja zazwyczaj zaczyna się od nowej koncepcji technicznej lub innego błyskotliwego pomysłu. Ale pomysł jest tylko pierwszym krokiem na długiej drodze do udanej innowacji. Zmiany techniczne zazwyczaj wymagają również zmian organizacyjnych. Zmiany te obejmują zapewnienie zasobów dla rozwoju technicznego i uzyskanie wsparcia innych osób w organizacji lub w organizacjach zewnętrznych.

Uzyskanie tego wsparcia wymaga negocjacji, rokowań i budowania koalicji. Zmiana organizacyjna jest więc procesem bardzo złożonym. Zmiana tego rodzaju może być bardzo trudna. Istotne innowacje mogą spotkać się z oporem, paść ofiarą konkurencyjnych pomysłów lub nie zostać utrzymane.

W związku z tym innowatorzy potrzebują oryginalnego pomysłu i wizji tego, jak zmieni się świat, jeśli innowacja odniesie sukces. Prawdziwym wąskim gardłem w osiągnięciu sukcesu jest zmiana organizacyjna potrzebna do wdrożenia tego pomysłu. Kurs ten koncentruje się na strategiach pokonywania wąskich gardeł: jak zbudować potrzebną koalicję zwolenników, którzy umożliwią niezbędną zmianę organizacyjną. Ten proces zmian nie jest ujęty w proste procedury z książki kucharskiej, więc będziemy badać różne szczegółowe, oryginalne studia przypadków, bogate w lekcje dotyczące sukcesu i porażki innowacji. Przypadki pochodzą z wielu sektorów, publicznych i prywatnych, z USA i innych krajów. Będziemy również badać różnorodność doświadczeń innowacyjnych uczestników zajęć.

W ocenie strategii innowacji organizacyjnych, istnieją oczywiste różnice między organizacjami sektora publicznego i prywatnego. Jednak, choć bodźce są często bardzo różne, podstawowe procesy innowacyjne są bardzo podobne w obu sektorach. Szczególnie interesują nas interakcje pomiędzy sektorem publicznym i prywatnym. Skuteczne strategie innowacyjne w sektorze prywatnym często obejmują efektywne wykorzystanie organizacji publicznych, podczas gdy innowacje publiczne zwykle wymagają mobilizacji wsparcia ze strony sektora prywatnego.

Ten kurs był wcześniej zatytułowany „Technology, Organizations, and Innovation: Putting Ideas to Work.”

Participant Takeaways

• Poznanie, w jaki sposób zmiana organizacyjna jest zazwyczaj kluczowym wąskim gardłem we wdrażaniu nowych pomysłów i technologii
• Analiza wdrożenia przez Toyotę jej systemu szczupłej inżynierii i tego, jak on faktycznie funkcjonuje

.

• Zidentyfikowanie problemów w stosowaniu lean thinking w różnych sektorach biznesu i innych krajach
• Zrozumienie trudności we wdrażaniu zmian organizacyjnych w szpitalach i zidentyfikowanie strategii przezwyciężenia tego
• Porównanie procesu innowacji w U.USA i Europie oraz ocena, czy różnice są mniej lub bardziej istotne niż podobieństwa

Kto powinien wziąć udział

Prywatni i publiczni menedżerowie, konsultanci i naukowcy, którzy pracują nad promowaniem i utrzymaniem innowacji poprzez zmiany organizacyjne.

Typowi uczestnicy pochodzą z Samsung, Corning, Shell, Intel, Siemens, Northrop Grumman, Monsanto, Toyota, Halliburton, EMC, Biuro Sekretarza Obrony i liczne laboratoria wojskowe, Allianz SE, MITRE, Akamai Technologies, CIA, Deere & Co., Booz Allen Hamilton, Komisja Europejska i inne firmy, agencje rządowe i uniwersytety na całym świecie.

Program Outline

Klasa trwa od 10:00 do 16:15 codziennie (z przerwami), z wyjątkiem ostatniego dnia, kiedy kończy się o 13:00 (US EDT). Nagrania sesji będą dostępne online przez 24 godziny po każdej sesji.

Pierwszego wieczoru odbędzie się przyjęcie Zoom dla uczestników kursu i wykładowców.

Materiały przedkursowe:

Pakiet ważnych lektur przedkursowych będzie rozprowadzany online w maju. Dodatkowo, uczestnicy z USA otrzymają papierowe kopie pakietu przez Fedex. Uczestnicy z zagranicy mogą otrzymać twarde kopie na żądanie.

Będzie jednostronicowe zadanie domowe do wykonania w tygodniu 7 czerwca.

Pośród tematów do omówienia:

Proces innowacji: Overview and Introductory Cases
Innovations usually begin with an invention, a new idea or technical concept. Następnie może pojawić się wizja tego, jak wynalazek zostanie powszechnie przyjęty. Szczegóły wdrażania tej wizji są mniej efektowne, ale nie mniej konieczne. Wdrożenie i pozyskanie zasobów często wiąże się ze zmianami organizacyjnymi. Ale to wymaga negocjacji i budowania koalicji. Jakie strategie stosują innowatorzy, którzy odnieśli sukces, aby budować koalicje wewnątrz i między organizacjami? W jaki sposób oferowane i wykorzystywane są indywidualne bodźce? W jaki sposób przedstawia się problemy? Jak definiuje się cele, rozszerza je lub zmienia w czasie? Jak utrzymywana jest solidarność koalicji? Przykład: Centrum Badawcze Xerox w Palo Alto. Co takiego dostrzegł Steve Jobs, czego nie dostrzegło kierownictwo Xeroxa?

S(t)imulowanie innowacji
Jako że cyfrowe technologie modelowania i symulacji oferują większą wartość za mniejsze pieniądze, prowokują one fundamentalne wyzwania dla kultury organizacyjnej i projektowania. W coraz większym stopniu cyfrowe modele i prototypy są kluczowymi platformami do zarządzania ryzykiem i tworzenia wartości. Pozwalają one na efektywną kosztowo kreatywność, zachęcają do opłacalnej improwizacji i inspirują organizacje do współpracy w nieoczekiwany sposób. W ten sposób innowacyjne style prototypowania pomagają generować innowacyjne zespoły. Jaki jest związek między tym, jak czołowi innowatorzy modelują rzeczywistość, a tym, jak sobie z nią radzą? Jak wyjaśniamy porażki prototypowania w porównaniu z sukcesami prototypowania?

Lean Production jako innowacja
Lean Production rozwinęła się w Toyocie jako nowy zestaw ustaleń dotyczących zarządzania zmianami technicznymi. Obecnie obejmuje ona złożoną sieć wzajemnych powiązań organizacyjnych. Jak właściwie działa ten system? Dlaczego system ten rozwinął się w Toyocie, a nie w GM? W jaki sposób Toyota przeszczepiła go do amerykańskich zakładów i pracowników? Jakie jest znaczenie ostatnich potknięć korporacyjnych w Toyocie?

Strategie korporacyjne w zakresie przekształcania ich środowiska
Wyrafinowani przedsiębiorcy często uważają, że zmiana publicznej polityki regulacyjnej jest kluczem do uzyskania akceptacji nowej technologii. DuPont miał substytuty dla CFCs, które były zbyt drogie, aby wprowadzić na rynek, dopóki CFCs same zostały wycofane. Makowski i spółka przewidzieli elektrownie na gaz ziemny w Nowej Anglii, jeśli przepisy kanadyjskie i amerykańskie zostaną zmienione. Natomiast Cape Wind od dekady stara się o zgodę i fundusze na budowę turbin wiatrowych u wybrzeży Cape Cod. Jak te firmy wyobrażały sobie nowe możliwości? Jak tworzyły koalicje, aby wpłynąć na politykę publiczną? Co odpowiada za porównywalny sukces lub porażkę?

Transplantacja Lean Thinking
Jak koncepcje zarządzania Toyoty mogą być przeszczepione do bardzo różnych, nieprzemysłowych sektorów? Dlaczego Starbucks i brytyjskie supermarkety Tesco zaadaptowały te procesy? Gdzie i dlaczego te pomysły napotkały opór?

Analiza startupu w czasie rzeczywistym
Bezprzewodowe sieci są obiecującą nową technologią łączenia inteligentnych obiektów ze sobą i z Internetem. Ich potencjalne zastosowanie rozciąga się na komunikację w nagłych wypadkach, kampusy uniwersyteckie i media rozrywkowe. Technologia ta została opracowana na uniwersytetach przy pomocy publicznych funduszy badawczych. Teraz profesor Lee McKnight próbuje skomercjalizować koncepcję za pomocą startupy typu for-profit. Jego zespół musiał negocjować z głównymi partnerami (europejskimi firmami telefonicznymi i amerykańskimi producentami oprogramowania), szukać finansowania kapitałowego z wielu źródeł i próbować stworzyć korzystne standardy regulacyjne. Z roku na rok ich sukces był bardzo różny. Czy to jest rok na ich przełom?

Zespoły innowacyjne w szpitalach
Szpitala w Europie Zachodniej i USA charakteryzują się najnowocześniejszą technologią medyczną. Jednak większość z nich powoli modernizuje swoje procesy organizacyjne, aby w pełni zaspokoić potrzeby pacjentów. Przez dziesięć lat Paul Levy był prezesem Beth Israel Deaconess Hospital, szpitala naukowego Harvardu w Bostonie. Jego pierwszym zadaniem jako prezesa było wdrożenie planu zarządzania finansami, który miał doprowadzić szpital do bankructwa. Kiedy równowaga finansowa została przywrócona, zajął się stymulowaniem zespołów klinicznych do poprawy jakości świadczonej opieki. Szpital stał się znany w całym kraju dzięki swojemu programowi redukcji zakażeń szpitalnych, który może zapobiec zgonom pacjentów. Obecnie Levy konsultuje się ze szpitalami na całym świecie, jak stymulować podobne innowacje.

Kultura innowacji w Bostonie
Co jest nowego we współczesnej kulturze startupów? Czy jest to nowy sposób wprowadzania innowacji, czy bardziej płynne podejście do od dawna istniejących problemów? Czy może ona przetrwać porażkę tak wielu startupów? Jak startupy w sektorze biotechnologicznym różnią się od tych opartych na oprogramowaniu?

Innowacje z perspektywy europejskiej
Wiele ogólnych problemów związanych z tworzeniem innowacji i wdrażaniem zmian organizacyjnych można zaobserwować w całym świecie przemysłowym. Ale jak ważne są lokalne konteksty? Czy europejskie kultury, finansowanie i agencje regulacyjne sprawiają, że wysiłki różnią się znacząco? Czy istnieje odrębny europejski proces innowacyjny?

Zmień swoją organizację
Używając strategii i spostrzeżeń opracowanych na podstawie studiów przypadku, przeanalizujemy szczegółowo doświadczenia uczestników w zakresie innowacji.

Innowacje w pandemii
Kryzys COVID stworzył ogólnoświatowe zapotrzebowanie na nowe szczepionki. Stany Zjednoczone, Europa, Chiny i Rosja odpowiedziały nowymi technologiami w bezprecedensowym tempie. Wiele z nich obejmuje partnerstwa pomiędzy małymi firmami bio i międzynarodowymi firmami farmaceutycznymi. Jednak większość z tych krajów odkryła, że społeczna technologia dostarczania szczepionek jest o wiele trudniejsza. Jakie są lekcje dla innowacji, które można tutaj wyciągnąć?

Inni instruktorzy

• Johannes Fruehauf
• Paul Levy
• Lee McKnight
• Michael Schrage
• James P. Womack

.