” Back to Planio Blog

Jory MacKay on October 09, 2018

• Ikona Twittera
• Ikona Facebooka
• Ikona LinkedIn
• Ikona Xing

Niewiele firm upada z powodu braku dobrych pomysłów. Ale wybór złego pomysłu? To może zatopić Twój statek szybciej niż góra lodowa w ciemną noc. W rzeczywistości, według CB Insights, powodem nr 1, dla którego startupy zawodzą, jest to, że zbudowali złą rzecz i nie ma na nią zapotrzebowania na rynku.

Ale to nie jest tak, że możesz usiąść i nie wybrać funkcji lub produktu do zbudowania. Wybór właściwych funkcji do zbudowania oznacza ustalenie priorytetów z długiej listy dobrych pomysłów na to, co jest teraz najważniejsze, najbardziej realistyczne i pilne. To nie jest mały wyczyn. I większość kierowników projektów zgodzi się, że najtrudniejszą częścią ich pracy jest decydowanie, które funkcje zasługują na ograniczony czas, zasoby, pieniądze i energię zespołu.

W tym przewodniku, zamierzamy przeprowadzić Cię przez wszystkie czynniki, które wchodzą w drogę priorytetyzacji funkcji, a następnie zaokrąglić niektóre z najlepszych strategii, jak faktycznie priorytetyzować funkcje w najlepszy możliwy sposób.

Zanim się zanurzymy, oto jak ten artykuł jest skonstruowany:

Priorytetyzacja cech zaczyna się od wspólnej wizji i celu

Jedną z najtrudniejszych części priorytetyzacji cech jest to, że nie są to tylko decyzje dotyczące produktu. Są to decyzje osobiste. Każda pojedyncza funkcja, kąt, podejście i pomysł odzwierciedla czyjąś ciężką pracę i opinię. A to staje się jeszcze bardziej skomplikowane, gdy masz do czynienia z interesariuszami o różnych poziomach inwestycji i kontroli nad projektem.

Odłożenie pomysłu projektanta UX Jeffa na inny przepływ powitalny może nie być takie trudne. Ale jak można odrzucić sugestię Sally’ego, dyrektora generalnego, aby przejść na inne ramy?

Jednakże, aby odnieść sukces, ustalanie priorytetów nie może mieć charakteru osobistego. Nie wybierasz czyjegoś pomysłu nad czyimś innym pomysłem. Wybierasz właściwą funkcję dla strategii i celów Twojej firmy.

Jak twierdzi Richard Banfield, autor książki „Product Leadership: How Top Product Managers Launch Awesome Products and Build Successful Teams”, pisze:

Jeśli zespół nie zgadza się co do ogólnego obrazu, to z pewnością nie zgodzi się co do pojedynczej cechy.

Wielki obraz – strategia i cele firmy – musi być jasny, zanim zaczniesz debatować nad zaletami każdej cechy. W przeciwnym razie to jak spór o to, czy wybrać samochód czy łódź, kiedy nie wiesz nawet, dokąd płyniesz.

Jednakże, chociaż ustalanie priorytetów funkcji zaczyna się od wspólnej wizji, to nie na tym się kończy.

Stalematy i impas decyzyjny zdarzają się nawet wtedy, gdy wszyscy zgadzają się co do wspólnej wizji. Kiedy ustalasz priorytety funkcji, musisz działać jako lider współpracy – rola, którą Harvard Business Review opisuje jako „zdolność do angażowania ludzi i grup pozostających poza formalną kontrolą i inspirowania ich do pracy na rzecz wspólnych celów – pomimo różnic w przekonaniach, wartościach kulturowych i normach działania.”

Jak konieczne i słuszne jest traktowanie wszystkich w twoim zespole jak równych sobie, nie mogą oni mieć równego wpływu na to, jakie funkcje zostaną uznane za priorytetowe. Bo jak mogą? Tak, pracujesz z dobrymi, mądrymi ludźmi. Ale nie wszyscy mają kontekst potrzebny do podejmowania ważnych decyzji dotyczących produktów.

Jak mówi Mina Radhakrishnan, pierwsza szefowa działu produktów w firmie Uber:

Dużą częścią przywództwa produktowego jest myślenie o tym, dlaczego robimy to i to, aby stworzyć podstawę do powiedzenia „nie, nie powinniśmy tego robić”.

Kilka innych sposobów na to, aby nie nadawać priorytetów funkcjom

W porządku. Tak więc wiemy już, że ustalanie priorytetów wymaga wspólnej wizji firmy. Wiemy też, że wymaga kogoś, kto dokona trudnych wyborów i przerwie impas „projektowania przez komitet”. Ale zanim przejdziemy do praktycznych metod ustalania priorytetów funkcji, jest jeszcze kilka czerwonych flag, na które należy zwrócić uwagę:

• Reakcje instynktowne: Wszyscy mieliśmy do czynienia z ludźmi, którzy forsowali swoją agendę z powodu jakiegoś niedawnego osobistego doświadczenia. Może twój dyrektor generalny zalogował się i zobaczył coś, co mu się nie spodobało lub otrzymał negatywną opinię od inwestora. Chociaż łatwo jest przeskoczyć na te oczywiste priorytety, doświadczenia te powinny być zawsze poparte danymi lub badaniami użytkowników przed przyznaniem zasobów i czasu.
• Sprzedaż & Wnioski o wsparcie (aka najgłośniejsi ludzie przy stole): Kiedy ludzie na pierwszej linii frontu Twojej firmy słyszą skargi, powiedzą Ci o tym. Ponownie, podczas gdy może to być potężny sposób na znalezienie funkcji do priorytetyzacji, chcesz dokonywać wyborów w oparciu o trendy. Nie na indywidualnych prośbach. Zrób due diligence, aby zobaczyć, czy jest to twój idealny klient i że jest to uzasadnione żądanie, zanim pozwolisz im przerwać swoją mapę drogową.
• Izolowana funkcja ROI: Trudno powiedzieć „nie” dla większych przychodów. Jednak nie każda krótkoterminowa, przynosząca pieniądze funkcja jest dobra dla Twojej firmy w dłuższej perspektywie. Przychody nie zawsze równają się lepszemu doświadczeniu użytkownika, a na dłuższą metę, szczęśliwsi klienci są tym, co przyniesie Ci największy sukces.

7 praktycznych sposobów nadawania priorytetów funkcjom

Z całym tym straszeniem z drogi, wróćmy do zabawnej części priorytetyzacji funkcji.

Ponieważ jest to duża decyzja, jest ona również ekscytująca. Wybierasz przyszłą ścieżkę swojego produktu i pomagasz wybrać funkcje, które Twoi klienci pokochają i które pomogą w rozwoju firmy.

Zacznijmy od krótkiego podsumowania: Wiemy, że potrzebujemy danych i trendów, aby poprzeć nasze przekonania. Wiemy, że musimy powiązać nasze priorytety z większymi strategiami firmy i unikać osobistych uprzedzeń. I wiemy, że nie musimy paść ofiarą krótkoterminowego myślenia.

Ale w większości przypadków, to nadal pozostawi Cię z tonę wspaniałych funkcji do wyboru. Skąd więc wiesz, na których z nich skupić się teraz?

Na szczęście istnieje kilka niezwykle inteligentnych i łatwych strategii, które pozwolą Ci zagłębić się w decyzje dotyczące produktu i pomogą Ci nadać priorytety funkcjom, ulepszeniom i pomysłom.

Układaj cechy w tematy, aby uniknąć paraliżu wyboru

Przed przystąpieniem do nadawania priorytetów poszczególnym cechom, musisz podzielić je na mniejsze grupy. Paraliż wyboru jest prawdziwym problemem, jeśli chodzi o wybieranie projektów, nad którymi chcesz pracować. Jednym z najprostszych sposobów, aby go uniknąć jest użycie „tematów” cech.

Tematy są grupami cech, które są zgodne z celem firmy, wizją produktu lub ogólną strategią. Pomagają one upewnić się, że pracujesz nad typami funkcji, które są teraz najważniejsze, jednocześnie unikając problemów związanych ze zbyt dużą liczbą opcji. (Pamiętaj, że powiedzenie „nie” danej funkcji lub aktualizacji nie oznacza porzucenia jej na zawsze. Po prostu wybierasz, gdzie chcesz teraz ulokować swoje wysiłki.)

Jest kilka sposobów, w jaki możesz podejść do tematów dla swoich funkcji:

1. Tematy mapy drogowej produktu: Twoja mapa drogowa produktu prawdopodobnie jest już podzielona na wysokopoziomowe tematy, takie jak „Raportowanie”, „Integracje”, „Komunikacja”, „Przepływ pracy”, itd… Jednym z najprostszych sposobów na podzielenie nowych funkcji jest pogrupowanie ich według tych ustalonych tematów. W ten sposób wiesz, że pracują one nad konkretnymi częściami twojego produktu i twojej strategii.
2. Ruchome metryki, prośby klientów i zachwyt: Inną opcją jest pogrupowanie cech według tego, skąd pochodzą i jaki jest ich potencjalny wpływ. Aby to zrobić, partner z Greylock, Adam Nash, sugeruje użycie trzech konkretnych wiaderek: Metric Movers – funkcje związane z konkretnymi potrzebami biznesowymi; Customer requests – funkcje, o które aktywnie proszą Twoi użytkownicy; Customer delights – funkcje, o które nikt nie prosi, ale które Twoim zdaniem spodobają się użytkownikom. Funkcje mogą należeć do wielu wiaderek, ale zdrowa mapa drogowa nadaje priorytety opcjom ze wszystkich trzech kategorii.
3. Konkretne, związane z metryką tematy: Wreszcie, jeśli masz jasność co do tego, jakie metryki należy przenieść, dobrze jest stworzyć tematy, które są konkretnie z nimi związane. Może to oznaczać kategorie takie jak: „Zmniejszenie churn poprzez zwiększenie zaangażowania” lub „Zwiększenie konwersji z rejestracji na zakup”. W ten sposób Twoje priorytety są związane z konkretnymi potrzebami i wiesz, jak będzie wyglądał sukces.

Każda metoda, którą wybierzesz, możliwość spojrzenia na kategorie cech wyższego poziomu jest świetnym pierwszym krokiem. (Drzewa decyzyjne są również popularnym narzędziem do podejmowania decyzji i ustalania priorytetów, które możesz wypróbować tutaj). Następnie należy nadać priorytety samym tematom, a na końcu cechom w ich obrębie.

Rozbij cechy produktu według wykonalności, pożądalności i wykonalności

Jeśli osobiste uprzedzenia i aktualność mogą prowadzić nas na manowce, to jedną z pierwszych rzeczy, które chcesz zrobić, jest spojrzenie na swoje cechy przez bardziej obiektywny pryzmat. Mianowicie, oznacza to spojrzenie na każdą z nich w oparciu o kilka kryteriów i porozmawianie z konkretnymi członkami zespołu:

1. Wykonalność: Jak technicznie możliwa jest dana funkcja, biorąc pod uwagę zasoby i narzędzia, którymi obecnie dysponujesz? Porozmawiaj z członkami zespołu technicznego – inżynierami back-end, projektantami UI i programistami front-end – aby zrozumieć, co można zrobić (vs. co jest niemożliwe lub wysoce nieprawdopodobne).
2. Pożądalność: Czy Twoi klienci rzeczywiście tego chcą? Użyj każdego dostępnego narzędzia, aby zrozumieć, czy jest to coś, czego pragną Twoi użytkownicy. Oznacza to rozmowy z badaczami, projektantami UX, marketerami i wsparciem, a także przejście przez wszystkie testy użytkowników i walidację, które już zostały przeprowadzone.
3. Wykonalność: W jaki sposób ta funkcja odnosi się do lub wspiera twoją ogólną strategię i wymagania rynku? Porozmawiaj z odpowiednimi kierownikami i innymi menedżerami produktu, aby zrozumieć, jak ta funkcja działa w większym ekosystemie – zarówno twoim własnym (inne funkcje, strategie i cele), jak i całej branży (przepisy, kwestie prawne, finanse).

Pomimo że te kryteria pochodzą z opinii poszczególnych osób, przeanalizowanie ich przez wiele obiektywnych punktów widzenia pomaga zachować obiektywizm. I oczywiście, przynosząc wszelkie dane wspierające lub uzupełniające, możesz zachować dodatkową uczciwość, gdy przechodzisz przez to ćwiczenie.

Punktuj opcje na skali Effort/Impact

Z Twoimi cechami mniej lub bardziej odwzorowanymi i zatwierdzonymi, nadszedł czas, aby przyjrzeć się, które z nich są najważniejsze i nad którymi należy pracować w pierwszej kolejności. Podstawowym i powszechnie stosowanym sposobem na zrobienie tego jest naniesienie ich na prostą macierz wysiłku/wpływu.

Jest to po prostu siatka 2×2, gdzie każdy kwadrat reprezentuje inny poziom wysiłku włożonego w zbudowanie danej cechy i potencjalny wpływ, jaki będzie ona miała:

Źródło: https://pabial.wordpress.com/2014/02/18/using-the-impacteffort-matrix-for-decision-making/

Celem jest znalezienie cech, które będą miały największy wpływ przy najmniejszym nakładzie pracy. Jednak nie zawsze łatwo jest określić, gdzie dana cecha pasuje do matrycy.

Agencja projektowa AJ&Smart sugeruje, aby zrobić to jako ćwiczenie zespołowe. Zapisz każdy pomysł na cechę na karteczce samoprzylepnej, a następnie narysuj swoją matrycę na tablicy. Zbierz zróżnicowaną grupę kolegów z zespołu, a następnie, po kolei, weź każdą karteczkę samoprzylepną, wyjaśnij ją i pozwól zespołowi zagłosować na temat tego, ile wysiłku będzie wymagała, a następnie jaki będzie jej potencjalny wpływ.

Wciąż będziesz miał ostateczny głos w sprawie tego, które funkcje otrzymają priorytety. Ale to ćwiczenie pomoże Ci szybko zebrać dane wejściowe od zróżnicowanej grupy ludzi w Twoim zespole.

Pogłębiaj metodę RICE

Czasami cechy są skomplikowane i wymagają priorytetyzacji z większą ilością szczegółów, niż może to zrobić prosta siatka. W takim przypadku metoda RICE jest doskonałym sposobem oceny priorytetów. Sean McBride, menedżer produktu w Intercom, wyjaśnia:

Systemy zaprojektowane w celu zrównoważenia kosztów i korzyści obfitują. Ale możesz mieć problem ze znalezieniem takiego, który pozwala na użyteczne porównanie różnych pomysłów w spójny sposób.

W odpowiedzi Sean i jego zespół zdefiniowali cztery wspólne czynniki do oceny każdej funkcji przy podejmowaniu decyzji o tym, które z nich traktować priorytetowo:

1. Zasięg: Jak wielu ludzi ta funkcja dotknie w danym okresie? Zasięg jest mierzony przy użyciu rzeczywistych wskaźników produktowych, takich jak „klienci na kwartał” lub „transakcje na miesiąc”, aby uniknąć tendencyjnego wybierania produktów lub funkcji, które sam chciałbyś zbudować.
2. Wpływ: Jak bardzo ten projekt wpłynie na realizację Twoich celów i strategii? Aby uczynić to bardziej jednolitym, Sean używa skali wielokrotnego wyboru: 3 dla „ogromnego wpływu”, 2 dla „wysokiego”, 1 dla „średniego”, 0,5 dla „niskiego” i wreszcie 0,25 dla „minimalnego”.
3. Pewność siebie: Na podstawie tego, co wiesz, jak bardzo jesteś przekonany, że ta funkcja będzie sukcesem? Pewność siebie pomaga wesprzeć Cię, jeśli uważasz, że projekt będzie miał wpływ, ale nie masz danych, aby to poprzeć. Ponownie, użycie prostej skali wielokrotnego wyboru ułatwia to zadanie: 100% to „wysoka pewność”, 80% to „średnia”, 50% to „niska”. (A wszystko poniżej tego poziomu to „totalny strzał w dziesiątkę”).
4. Wysiłek: Jak dużo czasu projekt będzie wymagał od zespołów produktowych, projektowych i inżynieryjnych? Można to zmierzyć w „osobo-miesiącach” i trzymać się liczb całkowitych (z minimum pół miesiąca).

Gdy już masz wszystkie liczby dla każdej cechy, czas ułożyć je w proste równanie:

Source: https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/

Wynikowy wynik daje Ci „całkowity wpływ na przepracowany czas” – całkiem potężną liczbę do dokładnego ustalania priorytetów funkcji.

Użyj Priorytetowej Karty Wyników, aby oceniać funkcje według niestandardowych kryteriów

Metoda RICE nie jest jedynym sposobem dokładnego oceniania funkcji. Czasami musisz dostosować czynniki, według których oceniasz cechy, aby upewnić się, że potrzeby wszystkich interesariuszy są spełnione. W tym przypadku, prosta Priorytetowa Karta Wyników może być lepszym rozwiązaniem.

Z Priorytetową Kartą Wyników, zaczynasz z proponowaną listą parametrów i ich „wagami” (w zasadzie, jakie jest ich znaczenie jako procent całego projektu?) Ważne jest, abyś zaczął od stworzenia tej listy samodzielnie, a następnie uzyskał informacje zwrotne od interesariuszy, aby dopracować liczby.

Oto przykład od kierownika projektu Daniela Elizalde:

.

Teraz, dla każdej cechy, której nadajesz priorytety, przypisz wynik z przedziału 1-100 dla każdej z kategorii Priority Scorecard. (100 oznacza duży wpływ na tę kategorię. 0 oznacza brak wpływu.)

Więc, jeśli próbujemy ustalić priorytety pomiędzy przeprojektowaniem strony internetowej a nową obsługą kasy, może to wyglądać mniej więcej tak:

.

.

Całkowity wynik dla każdej cechy jest obliczany poprzez pomnożenie wyniku przez wagę. Tak więc dla naszego redesignu strony internetowej jest to: 90 x 20% + 90 x 10% + 60 x 30% + 50 x 40%.

Ciekawe w tej metodzie jest to, że tak długo, jak wszystkie cechy są w tym samym temacie, pozwala ona na ustalenie priorytetów w oparciu o konkretne potrzeby różnych interesariuszy. I chociaż w modelu nadal istnieją pewne opinie i uprzedzenia (w oparciu o sposób, w jaki określasz wagi), nadal nadaje on znaczną wiarygodność priorytetom na twojej mapie drogowej.

Użyj metody Kano, aby nadać priorytety funkcjom według zachwytu

Podczas nadawania priorytetów funkcjom nie chcesz zapominać, że celem końcowym jest stworzenie czegoś, co pokochają twoi klienci.

Z modelem Kano masz możliwość spojrzenia na każdą potencjalną funkcję przez pryzmat zachwytu klienta. Jest to nieco bardziej skomplikowany proces w porównaniu z innymi metodami, którym się przyjrzeliśmy, ale może przynieść Ci niesamowite spostrzeżenia, kiedy czujesz, że utknąłeś.

W modelu Kano każda potencjalna cecha jest podzielona na różne kategorie i ich reakcje emocjonalne:

• Atrakcyjne potrzeby: Te cechy wywołują uczucia zadowolenia i zachwytu, ale użytkownicy nie są niezadowoleni, jeśli dana cecha nie jest uwzględniona.
• Potrzeby wydajności: Te cechy powodują zachwyt, jeśli są obecne i niezadowolenie, gdy ich nie ma (lub są wadliwe). Są one bardzo jednowymiarowe w swojej naturze i polegają na świetnym wykonaniu, aby być cenione przez użytkowników.
• Potrzeby podstawowe: To są twoje must-haves – funkcje, których twój klient oczekuje, że tam będą. Brak ich jest niezadowalający, ale ROI z ich poprawy szybko się zmniejsza.

Na koniec, są też cechy, które są po prostu niepożądane i odbierają pozytywny wpływ innych cech. Tych unikaj za wszelką cenę.

Źródło: https://www.smashingmagazine.com/2016/10/giving-your-product-a-soul/

Teraz, w tym miejscu sprawy stają się skomplikowane. Aby zrozumieć, gdzie każda cecha znajduje się na krzywej, musisz porozmawiać z reprezentatywną grupą 12-24 użytkowników i zadać im kilka prostych pytań:

1. Jak by się czuli, gdyby dana cecha była obecna?
2. Jak by się czuli, gdyby funkcja nie była dostępna lub nie była w pełni obecna?

Na każde pozytywne/negatywne pytanie odpowiadamy „Lubię to”, „Oczekuję tego”, „Jestem neutralny”, „Mogę to tolerować” lub „Nie lubię tego”. Na podstawie odpowiedzi, możesz wykreślić, na której krzywej emocjonalnej znajduje się dana cecha.

(Tutaj znajduje się bardziej dogłębne wyjaśnienie wdrożenia i użycia modelu Kano z UX Magazine.)

Priorytetyzuj cechy według ograniczeń

Na koniec, jeśli nadal nie jesteś pewien, jakie cechy nadać priorytety w oparciu o zasoby i potrzeby, które posiadasz, równie potężne może być nadanie priorytetów według tego, czego nie masz.

Ograniczenia takie jak czas, ludzie, pieniądze i procesy mogą być świetnymi sposobami na zmniejszenie opcji i skupienie się na funkcjach, które są najbardziej realistyczne i o wysokiej wartości.

Większość ograniczeń sprowadza się do dwóch dużych kubełków: Ludzi i procesów.

W przypadku ludzi: Zacznij od pytania, czy masz odpowiednich ludzi do tych projektów. Jeśli tak, to które z nich przyniosłyby najlepsze rezultaty? Czy są oni dostępni? Jeśli odpowiedziałeś „nie” na pierwsze pytanie, możesz chcieć ponownie rozważyć funkcje lub spojrzeć na zatrudnianie freelancera lub firmy zewnętrznej.

Dla procesów: Spójrz na wszystkie nie-ludzkie rzeczy, które ograniczają to, co możesz zrobić. Oznacza to czas (np. czy ta funkcja zmieści się w twoim cyklu dostaw?), a także zależności (np. co jeszcze trzeba zrobić teraz lub później, aby ta funkcja działała?) Każda funkcja, której nadasz priorytet, zwiększa złożoność całego produktu. I w końcu zależności mogą być głównym czynnikiem decydującym o tym, czy powinieneś coś zbudować, czy nie.

Ostatnie przemyślenia na temat priorytetyzacji funkcji

Zawsze jest mnóstwo podekscytowania, kiedy zaczynasz mówić o rzeczach do zbudowania. Nowe funkcje są ekscytujące. Możesz wyobrazić sobie wszystkie niesamowite miejsca, w które produkt może się udać, rezultaty, jakie może przynieść i najlepszy scenariusz. Ale jako menedżer produktu, musisz być głosem rzeczywistości.

Podczas przeglądania i ustalania priorytetów funkcji w swojej mapie drogowej produktu, pamiętaj, że Twoja ogólna strategia i mapa drogowa produktu zawsze muszą być w centrum uwagi. Nie trać koncentracji na szerszym obrazie przez jakiś ekscytujący pomysł. Długoterminowa strategia zawsze przewyższa krótkoterminowe wyniki.

Bądź konserwatywny i staraj się żyć zgodnie z mantrą „mniej znaczy więcej”. Duże funkcje mogą równie łatwo być dużym ryzykiem, jeśli nie masz danych i badań użytkowników, aby je poprzeć. Jeśli to możliwe, używaj praktyk rozwoju Agile, aby uruchamiać je wcześnie i często.

Na koniec, znajdź czas na regularne zmiany priorytetów. Potrzeby biznesowe się zmieniają. Zmieniają się rynki. Zmienia się przywództwo. I pomimo całej pracy, jaką włożyłeś w priorytetyzację funkcji, te priorytety również będą się zmieniać. Wyznacz sobie czas, aby przejrzeć swoją listę i upewnić się, że wszystko jest nadal zgodne z szerszym obrazem.

.