A New Role in a New World

W roli, która obejmuje wszystko, od wsparcia sprzedaży, przez brand steward, po chief growth officer, dyrektorzy marketingu są bastionami linii końcowej i mistrzami aspiracji swoich firm. W erze zakłóceń, rola ta również została zakłócona.

Profil CMO

Pomimo że istnieje znaczne zróżnicowanie wśród CMO w różnych regionach geograficznych, branżach i organizacjach różnej wielkości, marketerzy tradycyjnie byli odpowiedzialni za strategie i realizację wokół identyfikacji możliwości i pozycjonowania marek na rynku. Jednak tradycyjna konkurencja przekształciła się w wojnę partyzancką z nieprzewidywalnymi rywalami, klienci wybierają teraz z niegdyś niezgłębionego wachlarza opcji, a reputacja marki może być tworzona lub łamana w błyskawicznym tempie za pośrednictwem mediów społecznościowych. CMO muszą nawigować, a nawet przewidywać te zmiany, jednocześnie chroniąc aktywa marki i zwiększając udział w rynku.

Grant Duncan jest byłym dyrektorem ds. reklamy i marketingu, który kieruje praktyką cyfrową firmy Spencer Stuart w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce. Duncan mówi: „Tradycyjnie, wielcy marketerzy mieli fantastyczne połączenie magii i logiki. W swojej istocie byli analityczni, silni matematycznie, posiadali solidną wiedzę biznesową, a jednocześnie mieli zdolność do wychodzenia poza nią w bardzo koncepcyjny i kreatywny sposób, aby myśleć o kreatywnych pomysłach i łączyć te dwie rzeczy. Tak było zawsze i tak jest teraz. Ale nie ma wątpliwości, że rzeczy się zmieniły, a to absolutnie było napędzane przez cyfryzację rynków.”

Tradycyjnie, wielcy marketerzy mają fantastyczną kombinację magii & logiki…ale nie ma wątpliwości, że rzeczy się zmieniły.

Jessica Spence, Chief Commercial Officer w Carlsberg Group, mówi: „Przynajmniej przez jakiś czas, to było wykonalne, aby być bardzo skoncentrowany na zestaw numerów kapitału do wykazania, „marka była w dobrej kondycji” i pozostać nieco oderwany od bezpośredniości liczb sprzedaży. Teraz nie sądzę, że znakomici CMO kiedykolwiek czuli się w ten sposób, ale to była bardziej opcja. Teraz już tak nie jest. Marketing i jego bezpośredni wpływ na sprzedaż jest pod dużo większą kontrolą.”

Spence identyfikuje dwa czynniki, które ukształtowały ewolucję roli CMO. „Jednym z nich było ogólne spowolnienie, które wszyscy zaobserwowali w ciągu ostatnich dziesięciu lat na większości rynków, gdzie wzrost przychodów był coraz trudniej dostępny. Drugim, co oczywiste, jest szeroko pojęty digital”. Spence wyjaśnia: „Nie marketing cyfrowy, który jest tylko nauką prowadzenia marketingu za pomocą tego rodzaju kanałów medialnych, ale eksplozja danych i powiązań między interfejsem sprzedaży a stroną marketingową, które stają się zarówno dużo bardziej rozmyte, jak i zazębiają się w dużo bardziej bezpośredni i możliwy do przypisania sposób.”

Spostrzeżenie to jest poparte przez Diane Brink, profesora w Northwestern University’s Kellogg School of Management i byłego CMO dla globalnych usług technologicznych w IBM. Brink powiedziała Kellogg Insight, „Podczas gdy budowanie marki jest nadal niezbędne, pojawia się oczekiwanie na: Gdzie są nowe źródła przychodów? Jak mogę się bardziej zakorzenić w moich obecnych klientach? Jak mogę pozyskać nowych klientów? Chodzi o napędzanie wzrostu.”

W cyfrowym świecie dostęp do kompleksowych informacji w czasie rzeczywistym zmienia sposób, w jaki marketing jest powiązany ze wzrostem. „Dobra wiadomość jest taka, że marketing odgrywa bardziej znaczącą rolę przy stole, kiedy dyrektor finansowy patrzy na budżety i decyduje, ile zostanie przeznaczone na marketing – teraz czują się bardziej pewni, ponieważ istnieje rzeczywisty ROI” – mówi Duncan. „Problem polega na tym, że kładzie to ogromny nacisk na ten rodzaj marketingu, a kreatywność i inspiracja, które wynikają ze świetnych pomysłów, mogą zostać utracone w mieszance. To prawdziwa zmiana, która sprawia, że nacisk kładziony jest na idealnego marketera, który nadal łączy magię i logikę, ale logika jest dużo bardziej szczegółowa, a to niekoniecznie dotyczy tej samej osoby.”

Jednakże dane te stają się coraz bardziej złożone, a pomiar wpływu kampanii jest trudny. Spence wyjaśnia: „GRP, punkt ratingowy brutto, był walutą, której ludzie używali do zakupu w reklamie telewizyjnej. Jest to miara tego, ile osób zobaczy Twoją reklamę i jak często. Dla każdej pojedynczej stacji telewizyjnej na całym świecie, wiedziałeś, co kupujesz. Teraz, kiedy idziesz do Facebooka kupujesz jeden rodzaj widoku, kiedy idziesz do YouTube prezentują go bardzo różnie i ładują cię bardzo różnie. Następnie idziesz do Google, gdzie patrzysz na wyszukiwanie i jak zoptymalizować wyszukiwanie. Więc zamiast mieć kilka walut – jedną dla mediów telewizyjnych, jedną dla mediów drukowanych, jedną dla radia, teraz jest prawie jedna dla każdego kanału, z którego korzystasz. Większość kampanii prowadzimy na może dwudziestu pięciu, minimum, do pięćdziesięciu kanałach, z których każdy będzie mierzony inaczej. Dane są niezwykle bogate, ale czy mamy możliwość ich pobrania, przetrawienia i wyciągnięcia wniosków w sytuacji, gdy świat zmienia się tak często? To naprawdę trudne.”

W niedawnym badaniu przeprowadzonym przez CMO Council i Deloitte stwierdzono, że w ciągu ostatniej dekady „CMO byli coraz częściej proszeni o przeniesienie swoich działań z zarządzania marką i planami marketingowymi na działanie jako siła napędowa przychodów w całym przedsiębiorstwie, która dociera do serc i umysłów klientów.”

CMO musi wpływać na szerszy biznes….ponieważ ten wzrost stał się o wiele trudniejszy do osiągnięcia & często wymaga bardziej fundamentalnych zmian organizacyjnych.

Dzisiejszy CMO, według Spence, „musi być kimś, kto potrafi zidentyfikować kieszenie wzrostu, kto jest w stanie myśleć w sposób przełomowy o kategorii, w której działa, kto jest w stanie spojrzeć z boku na to, skąd może przyjść konkurencja lub skąd może przyjść wzrost i ująć to w ramy w sposób, który firma może zrozumieć, może się tym ekscytować i inspirować.” Ale aby wpłynąć na wzrost, mówi, „CMO musi wpływać na szerszy biznes; być w stanie rozmawiać o wiele więcej do łańcucha dostaw, finansów i możliwości sprzedaży niż w przeszłości, ponieważ wzrost stał się o wiele trudniejszy do osiągnięcia i często wymaga bardziej fundamentalnych zmian organizacyjnych”, mówi.

Aby to zrobić, Duncan mówi, „W trakcie kariery, marketerzy muszą zdobyć doświadczenie w sąsiedniej funkcji. Może to być sprzedaż, może to być działalność operacyjna, może to być łańcuch dostaw, w zasadzie wszystko, co pozwoli im uzyskać pełniejszy obraz biznesu”. Jedna ze wspaniałych rad od CEO brzmi: 'Nie bądź cenny, bądź przygotowany na to, co niebłyskotliwe’.”

CMO jako wewnętrzny influencer:

Wpływ szefa marketera na modele biznesowe, strategię i kulturę

Już w 2007 roku firma McKinsey przewidywała ewolucję CMO. Jak opublikowano w McKinsey Quarterly, sierpień 2007, „Coraz szybsze tempo zmian tworzy szeroki zakres potencjalnych nowych priorytetów dla szefów marketingu – przewodzenie wysiłkom na rzecz zmian w całej korporacji, odgrywanie bardziej aktywnej roli w kształtowaniu publicznego profilu firmy, pomoc w zarządzaniu złożonością oraz budowanie nowych możliwości w ramach działu marketingu (a nawet poza nim).”

I rzeczywiście, według Brinka, „Marketing jest jedyną funkcją, która może połączyć różne funkcje w przedsiębiorstwie. Ile razy byłeś przy stole i prowadziłeś rozmowy pomiędzy sprzedażą, finansami, zarządzaniem ogólnym, rozwojem produktu?”

Marketing jest jedyną funkcją, która może połączyć różne funkcje w przedsiębiorstwie.

Spence identyfikuje się z potrzebą CMO, aby być w stanie „wyjaśnić reszcie biznesu, jak muszą być wyrównane, i ostatecznie być popychając w tym samym kierunku dostarczania fantastyczne doświadczenie do konsumenta końcowego do napędzania wzrostu”, mówi. „Więc komunikacja i umiejętności wpływania stają się w pewien sposób może nawet ważniejsze niż bardziej tradycyjne, techniczne umiejętności marketingowe, że polegaliśmy na dużo w przeszłości.”

Duncan zwraca uwagę na wartość szerokiej perspektywy, na przykład międzynarodowej ekspozycji. „Na swoim rodzimym rynku jesteś klientem, jesteś konsumentem. Natomiast w innym kraju jesteś zmuszony dokonać ponownej oceny ich konsumpcji i być naprawdę wnikliwym i obiektywnym oraz poszerzyć swoją perspektywę.”

Spence opowiada historię, która ilustruje, w jaki sposób Grupa Carlsberg pomogła zespołowi swoich menedżerów poszerzyć perspektywę.

„Jesteśmy firmą piwowarską i stało się dla nas jasne, że istnieje bardzo duża szansa na produkcję bezalkoholową.” Spence wyjaśnia: „Dzwonimy do odpowiednich punktów sprzedaży, w których te napoje są serwowane, mamy naprawdę dużą grupę sprzedaży, która może to zrobić, wiemy, że możemy produkować te napoje genialnie we wszystkich naszych browarach, więc powinno to być bardzo łatwe do zrobienia. Z jakiegoś powodu nie udało się tego wprowadzić do biznesu, mimo że na papierze wszystko było gotowe. To, co nas naprawdę uderzyło, to fakt, że mamy ogromny problem kulturowy. Ludzie, którzy pracują w naszej firmie, często dołączają do niej, ponieważ są pasjonatami piwa i browarnictwa, więc z perspektywy kulturowej nie potrafili zrozumieć, dlaczego mieliby się skupić na sprzedaży napojów bezalkoholowych. Wszystko było na swoim miejscu, ale ich serca nie były w to zaangażowane.”

Rezultatem było poszerzenie perspektywy kierownictwa. „Poprosiliśmy niektórych z nich o sześciomiesięczny zakaz picia piwa i powiedzieliśmy 'nie będziecie pić żadnego piwa przez sześć miesięcy, tylko po to, aby zastanowić się nad tym doświadczeniem i zacząć postrzegać tę możliwość rozwoju jako wartościową, ekscytującą lub coś, co może być motywacją’, co jest dość drakońską rzeczą do zrobienia.”

Sześciomiesięczny zakaz picia piwa otworzył nam oczy, mówi Spence. „Wciąż przychodzili do mojego biura i mówili: „Wiesz, naprawdę chciałem napić się piwa, a potem wypiłem zamiast tego piwo bezalkoholowe i było fantastycznie, a to sprawiło, że pomyślałem o wszystkich rzeczach, które moglibyśmy robić i dlaczego tego nie badamy?”. I nagle zaczęli wracać z zupełnie innym spojrzeniem na to, jak nasza kultura i ich zachowania stały na drodze do osiągnięcia przez nas wzrostu i celów, których potrzebowaliśmy, a dla wielu z nich było to bardzo osobiste doświadczenie. Zmusiło ich to do zastanowienia się nad tym, jak nawiązują kontakty z ludźmi, jak kończą pracę pod koniec dnia, jak świętują, wszystkie te rzeczy zaczęli rozpakowywać, a my skłoniliśmy ich do całkowitej zmiany sposobu, w jaki byli zmotywowani i podekscytowani kategorią, której sprzedażą wcześniej nie potrafili się zająć.”

Ćwiczenie w Carlsburgu odniosło sukces w zmianie perspektyw, a także zbliżyło ludzi do siebie na różnych płaszczyznach. Duncan mówi: „Świetni marketerzy są również świetnymi integratorami, którzy potrafią połączyć różne funkcje, prawie jak szef sztabu”. Mówi: „Obecny klimat jest bardzo korzystny dla idei integracji – to McKinsey mówił o tym, że marketerzy opanowali fuzję storytellingu i nauki. Jeśli to robisz, jesteś na silnej pozycji, aby prowadzić to przez organizację i być orkiestrą marki i doświadczenia marki, danych klienta, wiedzy o kliencie i być portalem do współpracy między sprzedażą, IT, HR i finansami.”

Jak marketer może osiągnąć ten poziom wpływu? Duncan mówi, że najpierw należy „mówić językiem zarządu”. Marketing jest uporczywie postrzegany jako koszt dla firmy, a nie jako źródło wartości. Jeśli chodzi o wewnętrzną sukcesję – nawet w biznesie konsumenckim to zazwyczaj dyrektor finansowy zostaje dyrektorem generalnym. W grupie FTSE jest większy odsetek byłych CFO na stanowiskach CEO niż byłych CMO. W tym kontekście niezwykle istotne jest, aby CMO posługiwali się językiem zarządu. Chodzi o zrozumienie bilansu, a nie tylko P&L. Chodzi o przełożenie agendy marketingowej na przyszłe przepływy pieniężne. Chodzi o umieszczenie marketingu w kontekście szerszego biznesu, a nie jako celu samego w sobie. Więc po pierwsze, mów językiem zarządu.”

Zarządy zwracające uwagę na zestaw umiejętności CMO:

Czy zarządy poszukują dyrektorów z doświadczeniem CMO? Czy powinny?

W odpowiedzi na cyfrową transformację i zakłócenia, nowe zarządy coraz częściej poszukują osób z cyfrowym doświadczeniem. Ale Duncan wyjaśnia: „Cyfrowy” to nie jest rzecz”. Mówi: „Sugerowanie, że jedna osoba może zasiąść w zarządzie i dać ci dostęp do wszystkich obszarów w zakresie technologii cyfrowych jest błędne. Cyfrowe talenty są dość wyspecjalizowane. Dana osoba może być bardzo silna w obszarze mobile lub ecommerce lub transformacji core businessu. Może się więc zdarzyć, że ktoś będzie posiadał tylko jeden zestaw umiejętności. Moja analogia byłaby taka, że to, czego Zarządy naprawdę szukają, to architekt, ale to, z czym prawdopodobnie skończą, to elektryk – to mija się z celem. Potrzebujesz kogoś, kto może dać im wgląd w to, co myślą klienci.”

W 2015 roku Marketing Science Institute (MSI) opublikował analizę publicznie dostępnych informacji na temat 64 086 członków zarządów firm z grupy S&P 1500. Według Stephanie Overby z CMO.com, „Badanie MSI wykazało, że zarządy z jednym dyrektorem doświadczonym w marketingu odnotowały 3% wzrost całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy w porównaniu z zarządami, w których nie było żadnego. Wpływ ten był jeszcze większy w przypadku firm znajdujących się w trudnej sytuacji. Kiedy udział firmy w rynku spadał o 1,5% punktów procentowych, obecność doświadczonego w marketingu dyrektora generowała średni wzrost całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy o 6%, zgodnie z analizą.”

W czym tkwi problem? Spence mówi: „Nie widzę w zarządach wystarczającej liczby dyrektorów ds. marketingu lub osób z naprawdę silnym zapleczem handlowym i myślę, że to wstyd”.

Spence wyjaśnia: „To naprawdę jest kwartalne bicie w bęben i jest to niewiarygodnie krótkoterminowe. Firmom często mówi się, że nie są wystarczająco wizjonerskie, że nie są wystarczająco destrukcyjne, a jednak często wszystko, o co nas pytają lub za co nagradzają ceny akcji, to bardzo krótkoterminowe dostawy. Jest to rozbieżność i nie sądzę, abyśmy dobrze wyważyli tę równowagę. Dlatego bardzo chciałabym zobaczyć więcej CMO w zarządach i myślę, że każdy, kto ma doświadczenie w pracy CMO i wchodzi do zarządu, powinien podchodzić do tego z perspektywy 'Jak mogę się upewnić, że wnosimy długoterminową perspektywę wzrostu?'”

Dla Duncana, „Jest absolutnie ważna rola do odegrania dla osoby, która wprowadza klienta do stołu zarządu: pomagając zarządowi zrozumieć znaczenie doświadczeń klientów”. Mówi: „W poprzednim pokoleniu miałeś znacznie większą kontrolę nad komunikacją z klientami i kanałami dystrybucji do klientów. Jeśli jesteś firmą produkującą towary pakowane, kontrolowałeś agendę klienta, ponieważ promowałeś swoją markę za pomocą audycji, w połączeniu z detalistą kontrolowałeś kanał dystrybucji, ceny i tak dalej. A jeśli byłeś detalistą, miałeś konkurencyjną kontrolę nad agendą klienta.”

„Teraz jest inaczej.” Duncan wyjaśnia: „Po pierwsze, mamy bezpośredni kanał konsumencki; mamy konsumentów, którzy mogą wybrać, czy pójdą do punktu sprzedaży detalicznej, czy po prostu kupią przez Internet. W kanale online mamy wybór, a klient w sieci oczekuje takiego samego doświadczenia. Ponadto, Internet stworzył ścieżkę powrotną dla klientów, gdzie mogą oni wyrazić swój punkt widzenia, który jest obszerny i widoczny, co może stać się zaraźliwe, tworząc problem z reputacją. Złożoność zarządzania klientem stała się o wiele większa i dlatego marketing jest w najlepszej pozycji, aby przejąć tę dynamikę, a tym samym wnieść tę świadomość do stołu pod hasłem głosu klienta. I dotyczy to każdej firmy.”

Search and the CMO

Co branża może zaczerpnąć z mentalności CMO i co to może oznaczać dla klientów search.

Choć firmy search koncentrują się na swoich klientach, czy inwestują również w swoje własne firmy? „Myślę, że pierwszym pytaniem dla branży wyszukiwania jest zrozumienie, skąd będzie pochodził wzrost”, mówi Spence. „Branża wyszukiwania musi stawiać sobie wyzwania. Mając do dyspozycji wszystkie dane i narzędzia, czy mają jasność co do tego, skąd będą pochodzić ich przychody w przyszłości i jak powinny zmienić się ich role i profile w społeczności? To bardzo jasne określenie, w jakim kierunku zmierza ich biznes, skąd mają czerpać przychody w przyszłości i jak się przygotowują, aby móc to obsłużyć, jest dla mnie bardzo istotnym elementem sposobu myślenia CMO – poszukiwania wzrostu. Myślę, że tak jak w przypadku każdego innego biznesu, branża wyszukiwania ulega i nadal będzie ulegać zmianom” – mówi. „Byłoby wspaniale usłyszeć od nich więcej o tym, jakie są ich zdaniem implikacje i co robią, aby się do nich dostosować.”

Dla Duncana, „Myślę, że żyjemy w świecie bogatym w dane, a pytanie brzmi, ile z tych danych faktycznie wykorzystujemy, aby dodać wgląd do prawdziwego rynku i zrozumienia kandydatów?”

Duncan mówi, „Magia naszego zawodu polega na znajdowaniu niesamowitych kandydatów, których nie znalazłaby maszyna.” Jednak „Jeśli sięgniesz głębiej, prawdopodobnie istnieje wiele danych, które mogą pomóc w kontekstualizacji rynku, na którym siedzą klienci, aby pomóc klientom myśleć w inny sposób o ich potrzebach, co prowadzi do prowadzenia klientów, w jaki sposób mogą potrzebować przedefiniowania ról i dalszego wpływu na kształt organizacji w oparciu o to, co dane zaczynają sugerować.”

Duncan pyta: „Co to oznacza dla projektowania organizacji? Czy to oznacza, że trzeba będzie stworzyć nowe role?”. Są to obszary, w których zawód poszukiwacza może wykorzystać zestaw narzędzi marketingowych, aby służyć klientom i profesji.

Ostatnie myśli:

Czy CMO przestanie istnieć? Dla Duncana „Marketerzy mają przewagę – są odpowiedzialni za jeden z najcenniejszych aktywów firmy – markę. To oni napędzają pozycjonowanie, różnicowanie, rozwój, rozszerzanie marki i tak dalej. Są też z natury dobrymi komunikatorami, potrafią nawiązać kontakt z ludźmi, motywować ich wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Myślę, że pod tym względem mają przewagę. Wielcy marketerzy myślą kontekstowo i strategicznie. Jak wygląda szersza perspektywa i jakie są nowe możliwości? Organizacje ze świetnymi marketerami sprawiają, że ich produkty są atrakcyjne i dostępne w najlepszy możliwy sposób, a w świecie online, w sposób bezproblemowy i płynny.

W świecie zdominowanym przez zakłócenia, Spence postrzega marketerów jako antidotum. „Jestem nieco sceptyczny co do idei CMO jako głównych sprawców zakłóceń” – mówi. „Podczas gdy świat zewnętrzny nieustannie wymaga od nas pewnego poziomu zakłóceń, my również musimy być świadomi długoterminowego planu, w którym zadajemy sobie pytanie, co staramy się zbudować? Jaką zdolność funkcjonalną i jakiego rodzaju organizację chcemy po sobie pozostawić i jak upewnić się, że to osiągamy, a nie, że mamy do czynienia z ciągłą, krótkoterminową pętlą zakłóceń. Nasza rola musi polegać na zrównoważeniu zwinności i zakłóceń z budowaniem solidnej, organizacyjnej siły – prawdziwego mięśnia. Zakłócanie musi być częścią naszej roli, ale nie musi być nią w całości. Myślę, że istnieje pokusa, aby cały czas próbować wszystko zmieniać, ale duża część roli CMO polega na budowaniu struktur i możliwości, które przetrwają.”

Download Issue Fourteen