90. rocznica powstania HBR wydaje się być dobrym momentem, aby cofnąć się i zadać podstawowe pytanie: Czy organizacje mają większe szanse na sukces, jeśli przyjmą dobre praktyki zarządzania? Przez dekadę prowadziliśmy badania, aby się tego dowiedzieć. Może się to wydawać niemądrym przedsięwzięciem – czyż oczywista odpowiedź nie brzmi „tak”? Ale jako klasycznie wykształceni ekonomiści wierzymy w ponowne zbadanie dawno przyjętych założeń, aby sprawdzić, czy wytrzymują próbę czasu.

Przynajmniej od czasu, gdy Frederick Winslow Taylor opublikował Zasady naukowego zarządzania w 1911 roku, firmy starają się stosować sformalizowane zestawy najlepszych praktyk. Powstały dyscypliny akademickie, takie jak teoria złożoności i teoria przypadku, a także liczne innowacje praktyczne, od zdecentralizowanych budżetów, przez oceny wydajności, po lean manufacturing. Aby sformułować testowalną hipotezę dla naszej pracy badawczej, zapytaliśmy, czy tysiące badanych przez nas organizacji stosują się do trzech praktyk, które powszechnie uważa się za podstawowe elementy dobrego zarządzania:

• Cele: Czy organizacja wspiera długoterminowe cele twardymi, ale osiągalnymi krótkoterminowymi wskaźnikami wydajności?

• Bodźce: Czy organizacja nagradza osoby osiągające najlepsze wyniki awansami i premiami, jednocześnie przekwalifikowując lub przenosząc osoby osiągające gorsze wyniki?

• Monitorowanie: Czy organizacja rygorystycznie zbiera i analizuje dane dotyczące wydajności, aby zidentyfikować możliwości poprawy?

Nasze zespoły badaczy zadawały menedżerom ukierunkowaną listę pytań otwartych, których celem było wydobycie szczegółów na temat tego, jak ich firmy wdrażały – lub nie – te praktyki. Ogólnie rzecz biorąc, dowiedzieliśmy się trzech rzeczy. Po pierwsze, zgodnie z naszymi kryteriami, wiele organizacji na całym świecie jest bardzo źle zarządzanych. Dobrze zarządzane firmy wyznaczają ambitne cele w zakresie produktywności i innych parametrów, opierają oferowane wynagrodzenia i awanse na osiągnięciu tych celów oraz stale mierzą wyniki – ale wiele firm nie robi żadnej z tych rzeczy. Po drugie, nasze wskaźniki lepszego zarządzania i lepszych wyników są silnie skorelowane z takimi miarami, jak produktywność, zwrot z zaangażowanego kapitału i przetrwanie firmy. Rzeczywiście, przyrost o jeden punkt w stworzonej przez nas pięciopunktowej skali zarządzania – co odpowiada przejściu z dolnej trzeciej części do górnej trzeciej części grupy – był związany z 23% większą produktywnością. (Po trzecie, kadra zarządzająca ma wpływ na kształtowanie wyników krajowych. Nasza analiza pokazuje na przykład, że różnice w zarządzaniu odpowiadają za prawie jedną czwartą z około 30% różnicy w produktywności między Stanami Zjednoczonymi a Europą.

Po ustaleniu, że dobre zarządzanie może przynieść praktyczne usprawnienia, przeszliśmy do trudniejszego pytania: Czy te proste zasady mogą być stosowane do złożonych problemów światowych, w tym braków w edukacji i opiece zdrowotnej? To oczywiście ogromne pytanie. Aby się do niego zbliżyć, zrobiliśmy to, co zrobiliśmy z producentami: Sprawdziliśmy, czy szkoły i szpitale wykazują korelację między wynikami a wdrożeniem trzech podstawowych zasad zarządzania. Na podstawie wywiadów przeprowadzonych w językach lokalnych menedżerów stwierdziliśmy, że efektywne zarządzanie rzeczywiście może poprawić wyniki, nawet poza sektorem prywatnym.

Transforming Manufacturers

Podejmując się oceny praktyk zarządzania, skupiliśmy się na średniej wielkości producentach, zarówno niezależnych, jak i będących własnością międzynarodowych koncernów, zatrudniających od 50 do 5000 pracowników. Dzięki ponad 100 badaczom gromadzącym dane od 2004 roku, nasza próba objęła ponad 8000 firm w 20 krajach rozwiniętych i rozwijających się.

Przykłady złego zarządzania były zbyt łatwe do znalezienia. Menedżer w prywatnym przedsiębiorstwie produkcyjnym we Francji, zatrudniającym około 500 pracowników, był ograniczany przez niezdolność swojej firmy do motywowania apatycznych pracowników. Presja związków zawodowych i przepisy prawa pracy sprawiały, że pracownicy w rzeczywistości mieli pracę na całe życie. Jedynym sposobem na zrównoważenie linii produkcyjnej było łączenie słabych pracowników z tymi, którzy osiągają najlepsze wyniki, ale ta praktyka uniemożliwiła gwiazdom zdobycie premii zespołowych i ostatecznie doprowadziła do ich odejścia z firmy. Powiedział, że jego firma zamieniała się w przytułek dla chronicznie leniwych. W innej firmie system premiowy dla menedżerów był tak skomplikowany, że był niemal bezużyteczny. Obejmował ponad 20 celów – w tym marże zysku, wzrost sprzedaży, rotację zapasów i rotację pracowników – przy czym wiele z nich było mierzonych w różnych okresach czasu i niespójnie ważonych. Menedżerowie powiedzieli nam, że ignorowali cele i czuli się niezmotywowani „pozornie przypadkowymi” premiami rocznymi.

Korzystając z narzędzia oceny biznesowej, które opracowaliśmy wraz z partnerami McKinsey, Johnem Dowdy i Stephenem Dorganem, przyjrzeliśmy się uważnie 18 praktykom, które należą do trzech szerokich kategorii: cele, zachęty i monitorowanie. (Po przeprowadzeniu telefonicznych wywiadów z menedżerami oceniliśmy na pięciopunktowej skali stopień wdrożenia każdej z praktyk w każdym zakładzie i określiliśmy średnią ogólną ocenę dla każdej organizacji. Niskie wyniki zarządzania były powszechne. Tylko 15% firm amerykańskich – i mniej niż 5% poza Stanami Zjednoczonymi – uzyskało ocenę powyżej czwórki. Ponad 30% firm amerykańskich i ponad 70% w Brazylii, Chinach i Indiach uzyskało ocenę trzy lub niższą. Firmy te nie gromadzą nawet najbardziej podstawowych danych dotyczących wydajności i oferują niewiele zachęt dla pracowników.

W powiązanej inicjatywie nawiązaliśmy współpracę z Bankiem Światowym, aby zaoferować 66 producentom w mieście Tarapur w Indiach, będącym centrum tekstylnym, możliwość wzięcia udziału w eksperymencie dotyczącym praktyk zarządzania. Dwadzieścia osiem zakładów (w 17 firmach) przyjęło zaproszenie, a my losowo przydzieliliśmy je do grupy interwencyjnej lub kontrolnej. 14 zakładów w grupie interwencyjnej otrzymało bezpłatne, wysokiej jakości porady od konsultanta, który był na miejscu przez pięć miesięcy w połowie wymiaru godzin, aby diagnozować problemy, uczyć menedżerów i wdrażać praktyki. Doradztwo koncentrowało się na podstawach lean manufacturing – nie było to nic nowatorskiego ani wyrafinowanego. Zasadniczo, firmy zostały nauczone trzech wspomnianych wcześniej podstaw: wyznaczania celów, ustanawiania zachęt i monitorowania wydajności. W ramach działań następczych wszystkie 28 fabryk odwiedzano raz w miesiącu przez ponad rok.

Gdy zaczynaliśmy, zakłady były często brudne i nieproduktywne. Wielu pracowników otrzymywało 5 dolarów dziennie za brutalną pracę na 12-godzinnych zmianach, a wypadki zdarzały się często. W jednym z zakładów włókienniczych usłyszeliśmy, że pracownik złamał nogę, kiedy wadliwa taśma mocująca pozwoliła belce spaść z wózka. Nie otrzymując zasiłku chorobowego, on i jego rodzina doświadczyli poważnych trudności finansowych. Mimo, że płace były niskie, zyski firmy były niewielkie. Często zdarzało się, że firmy w tym rejonie nie spłacały kredytów i wypadały z rynku.

Interwencja zmieniła zakłady, które otrzymały pomoc. Średnio zmniejszyły one liczbę usterek o ponad 50%, zredukowały zapasy o 20% i zwiększyły produkcję o 10%. Stały się również o wiele łatwiejsze w zarządzaniu dla swoich dyrektorów generalnych, co pozwoliło na dodanie nowych obiektów i rozszerzenie linii produktów. Wydajność w fabryce, w której pracownik złamał nogę, wzrosła o prawie 20%, a średnie zyski wzrosły o około 30% (zyski są często pilnie strzeżoną tajemnicą w tych firmach). Firma ta otwiera drugą fabrykę i zatrudnia 100 dodatkowych tkaczy, po tym jak przyciągnęła ich z konkurencyjnych firm obietnicą 10% wyższej płacy. Poprawiło się też bezpieczeństwo: Na przykład, codzienne monitorowanie czystości w fabryce pozwoliło uniknąć gromadzenia się oleju i odpadów bawełnianych wokół maszyn tkackich, zapobiegając w ten sposób groźnym dla życia pożarom.

Poza halą fabryczną

Zobaczywszy efekt na operacjach produkcyjnych, rozszerzyliśmy nasze badania na inne rodzaje organizacji. Do tej pory przeprowadziliśmy wywiady w 1000 szkół w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Niemczech, Włoszech, Szwecji i Indiach oraz w 1300 szpitalach w tych krajach i we Francji, klasyfikując każdą z tych organizacji w taki sam sposób, w jaki klasyfikowaliśmy producentów. W jednym z ilustrujących przykładów, pielęgniarka z Wielkiej Brytanii powiedziała nam, że jej szpital nie przechowuje pościeli na każdym piętrze, pomimo oczywistych zalet takiej polityki. Pewnego wieczoru, kiedy nadzorowała oddział, poszła na inne piętro po nową pościel dla pacjenta; po powrocie odkryła, że inny pacjent zmarł na skutek ataku. Przy braku procesu monitorowania lub korygowania problemów takich jak ten, polityka dotycząca pościeli utrzymała się dwa lata później.

Sektor publiczny jest również uderzająco zły w nagradzaniu dobrych pracowników i radzeniu sobie ze słabymi wynikami. Jeden z dyrektorów amerykańskich szkół średnich zwierzył się nam z nauczycielki, która mówiła tak cicho, że jej uczniowie z trudem ją słyszeli. Według dyrektora, oceny często były słabe, a rodzice skarżyli się, gdy ich dzieci siedziały z tyłu klasy. Dyrektor wielokrotnie proponował szkolenia, aby pomóc nauczycielowi, ale bezskutecznie. Usunięcie tej osoby było niemożliwe zgodnie z przepisami związkowymi, więc słabe nauczanie trwało rok po roku.

Oczywiście, niektóre organizacje edukacyjne regularnie oceniają uczniów i nauczycieli pod kątem jasno określonych celów i zapewniają odpowiednie zachęty. Podobnie, wiele instytucji opieki zdrowotnej ustanawia cele dla różnego rodzaju procesów, takich jak wprowadzanie zamówień i redukcja błędów, oraz wynagradza pracowników na podstawie rygorystycznego monitoringu. Porównując praktyki zarządzania z wynikami, stwierdziliśmy, że szkoły osiągające wysokie wyniki mają lepsze wyniki egzaminów: Poprawa o jeden punkt w wyniku zarządzania wiąże się z około 10% skokiem w wynikach testów uczniów. Podobnie w szpitalach, jednopunktowy wzrost wyniku zarządzania wiąże się z niższym o 0,5% 30-dniowym wskaźnikiem śmiertelności ofiar zawału serca przyjmowanych na oddziały ratunkowe.

Nie przeprowadziliśmy interwencji w szkołach i szpitalach, które badaliśmy, ale inni badacze to zrobili. Na przykład, Roland Fryer z Harvardu prowadził eksperymenty z zarządzaniem w szkołach w Houston w Teksasie. W jednym z badań, dziewięć szkół w dzielnicy o najgorszych wynikach przyjęło proste techniki, takie jak zbieranie i analizowanie cotygodniowych ocen – zaskakująco nieczęsta praktyka – aby nauczyciele mogli szybko pomóc uczniom osiągającym słabe wyniki. Docelowe wskaźniki, takie jak oceny z matematyki, frekwencja i liczba absolwentów, poszybowały w górę w porównaniu z grupą kontrolną szkół, które pozostały przy swoich starych metodach, a odsetek uczniów, którzy nie radzili sobie z nauką, spadł o ponad 70%. Zachęty pieniężne dla nauczycieli okazały się skuteczne w zwiększaniu osiągnięć w krajach rozwijających się, takich jak Indie i Kenia (wyniki w USA były bardziej zróżnicowane).

Przykład Centrum Medycznego Virginia Mason w Seattle ilustruje, co może się stać, gdy organizacja opieki zdrowotnej podejmie wspólny wysiłek w celu poprawy praktyk zarządzania. W 2002 roku wprowadziła ona procedury, takie jak szeroko zakrojony monitoring wyników i cotygodniowe spotkania zespołu, inspirowane Systemem Produkcyjnym Toyoty. Zmiany te radykalnie poprawiły opiekę nad pacjentami. Na przykład w klinice chorób piersi średni czas, jaki upłynął od pierwszego zgłoszenia się pacjenta do postawienia diagnozy, spadł z trzech tygodni do trzech dni. Zmiany te podniosły również morale pracowników i przywróciły szpitalowi rentowność po latach strat.

Podnoszenie świadomości

W firmach w Tarapur, w których przeprowadziliśmy interwencje, z łatwością przedstawiliśmy przekonujące argumenty przemawiające za wartością dobrego zarządzania. Ale potrzeba rozpowszechnienia tej wiedzy wśród tysięcy innych firm, szkół i szpitali na całym świecie, które osiągają słabe wyniki, jest pilna. Świadomość jest bardzo niska: 79% organizacji w naszym badaniu twierdziło, że ma ponadprzeciętne praktyki zarządzania, a mimo to nie istniała żadna korelacja między naszymi wynikami a samooceną instytucji, ani w zakresie praktyk zarządzania, ani w zakresie ogólnej wydajności.

Większa część możliwości poprawy leży w rękach lokalnych menedżerów. Aby zobaczyć, jak daleko w tyle są ich organizacje, muszą oni rygorystycznie ocenić własne praktyki i porównać się z innymi. Menedżerowie mogą szybko porównać się z krajem i branżą na naszej siatce oceny zarządzania na stronie worldmanagementsurvey.org.

Świadomość to oczywiście dopiero początek. Zobaczywszy, co należy poprawić, menedżerowie powinni zacząć pracować nad powolnym, ale stałym postępem. Widzieliśmy, że organizacje dobrze zaczynają od zidentyfikowania procesów, które muszą zmienić (na przykład, czy rozwój produktu jest zbyt powolny?), a następnie opracowują wskaźniki do monitorowania postępów w krótkim i długim okresie. W idealnej sytuacji cele powinny być widoczne dla wszystkich – jedna z badanych przez nas firm wywiesiła swoje cele na drzwiach dyrektora generalnego – i powinny przekładać się na cele ogólnofirmowe, grupowe i indywidualne, które są często i szczegółowo monitorowane. Takie podejście pomaga firmom zastąpić wytykanie palcami terminowych, skutecznych planów działania we wszystkich funkcjach organizacyjnych.

Nie należy jednak oczekiwać natychmiastowych rezultatów. GE, McDonald’s, Nike i Toyota nie stały się liderami w ciągu jednej nocy. Ustanowiły one dobrze ukierunkowane cele i silne bodźce, a następnie przez wiele lat nieustannie monitorowały wyniki, zawsze dążąc do poprawy. Małe zmiany mogą być bardzo skuteczne w napędzaniu większych zmian w późniejszym czasie. Na przykład w indyjskich fabrykach tekstylnych, które badaliśmy, zazwyczaj pokonywaliśmy opór wobec lean manufacturing, wprowadzając pilotażowe zmiany na kilku maszynach w jednym rogu fabryki. Pozytywne wyniki otworzyły drogę do remontu całego zakładu.

W wielu przypadkach złe zarządzanie jest wzmacniane przez politykę krajową, taką jak kwoty produkcyjne i bariery taryfowe, które ograniczają konkurencję. W Indiach, na przykład, wysokie taryfy celne utrzymują tanie chińskie tekstylia poza rynkiem i chronią krajowe firmy przed międzynarodową konkurencją. Rządy mogą odegrać pozytywną rolę poprzez zmniejszenie subsydiów dla niektórych sektorów, wyeliminowanie ulg podatkowych dla faworyzowanych firm i obniżenie barier handlowych.

W edukacji i opiece zdrowotnej lepsze praktyki zarządzania zazwyczaj wymagają szczególnie dużo czasu, aby przynieść efekty transformacyjne. Na przykład, po przejęciu przez Mastery Charter Schools trzech gimnazjów w Filadelfii, wyniki testów wzrosły o 50%, a przemoc spadła o 80% w ciągu trzech lat. Dyrektor generalny Virginia Mason, Gary Kaplan, i jego zespół zarządzający spędzili kilka lat na poprawie wyników tego ośrodka zdrowia. Zespoły menedżerów i pracowników pierwszej linii pojechały do Japonii, aby zapoznać się z Systemem Produkcyjnym Toyoty; Po powrocie pracowali z innymi pracownikami nad przekształceniem opieki nad pacjentami. Kolejnym pytaniem, które podjęliśmy w naszym badaniu, jest to, dlaczego niektóre organizacje są zmotywowane do zmian, a inne nie. W końcu znaleźliśmy pewien wzór: Liderzy często inicjują transformacje w odpowiedzi na wyjątkowo trudne warunki. Na przykład, ze względu na położenie w strefie aktywnej sejsmicznie, Virginia Mason musiała zmodernizować swoje przestarzałe budynki, aby były bezpieczne przed trzęsieniami ziemi. Stojąc w obliczu ogromnych kosztów tego remontu, dyrektorzy szpitala zdali sobie sprawę, że muszą zamienić straty w zyski. Ta inicjatywa, w połączeniu z pragnieniem menedżerów, aby poprawić jakość świadczonej przez szpital opieki zdrowotnej, doprowadziła Virginia Mason do podjęcia inicjatyw zarządczych, które przekształciły organizację.

Ostatnia globalna recesja jest właśnie tego rodzaju ekstremalnym wyzwaniem. Stworzyła ona trudne warunki, które niewątpliwie skłonią przynajmniej niektóre firmy, szkoły i szpitale do przeanalizowania i przeorganizowania swoich praktyk zarządzania. Wezwanie do „lepszego zarządzania” może brzmieć prozaicznie, ale biorąc pod uwagę potencjalny wpływ na dochody, produktywność i świadczenie krytycznie potrzebnych usług na całym świecie, jest ono w istocie dość radykalne.

.