Werkt management echt?
HBR’s 90e verjaardag lijkt een goed moment om een basisvraag te stellen: Hebben organisaties meer kans op succes als ze goede managementpraktijken hanteren? Al een decennium lang doen we onderzoek om daar achter te komen. Dat lijkt misschien een dwaze onderneming – is het voor de hand liggende antwoord niet ja? Maar als klassiek geschoolde economen geloven wij in het opnieuw onderzoeken van lang gekoesterde veronderstellingen om te zien of zij de tand des tijds doorstaan.
Op zijn minst sinds Frederick Winslow Taylor in 1911 The Principles of Scientific Management publiceerde, hebben bedrijven geprobeerd geformaliseerde sets van beste praktijken te volgen. Academische disciplines zoals complexiteit en contingentietheorie zijn opgekomen, evenals talrijke praktische innovaties, van gedecentraliseerde budgetten tot prestatiebeoordelingen tot slanke productie. Om een testbare hypothese voor ons onderzoek te formuleren, vroegen wij ons af of de duizenden organisaties die wij bestudeerden zich al dan niet hielden aan drie praktijken die algemeen worden beschouwd als de essentiële elementen van goed management:
- Doelstellingen: Ondersteunt de organisatie langetermijndoelen met harde maar haalbare prestatiemaatstaven voor de korte termijn?
- Incentives: Beloont de organisatie goed presterende medewerkers met promoties en bonussen en worden slecht presterende medewerkers omgeschoold of verplaatst?
- Monitoring: Verzamelt en analyseert de organisatie rigoureus prestatiegegevens om mogelijkheden voor verbetering te identificeren?
Onze onderzoeksteams stelden managers een gerichte lijst van open vragen, bedoeld om details te achterhalen over hoe hun bedrijven deze praktijken toepasten of niet. In het algemeen hebben we drie dingen geleerd. Ten eerste, volgens onze criteria worden veel organisaties over de hele wereld zeer slecht geleid. Goed geleide bedrijven stellen ambitieuze doelen voor de productiviteit en andere parameters, baseren de beloningen en promoties op het behalen van die doelen en meten voortdurend de resultaten – maar veel bedrijven doen geen van deze dingen. Ten tweede zijn onze indicatoren voor beter management en superieure prestaties sterk gecorreleerd met maatstaven als productiviteit, rendement op geïnvesteerd vermogen en bedrijfsoverleving. Een stijging van één punt in een vijfpuntsscore voor management die wij hebben opgesteld – het equivalent van een stijging van het onderste derde deel naar het bovenste derde deel van de groep – hield verband met een 23% hogere productiviteit. (Zie de tentoonstelling “Het rendement van goed management”.) Ten derde maakt het management een verschil bij het vormgeven van de nationale prestaties. Uit onze analyse blijkt bijvoorbeeld dat variaties in het management verantwoordelijk zijn voor bijna een kwart van het productiviteitsverschil van ongeveer 30% tussen de VS en Europa.
Nadat we hebben vastgesteld dat goed management praktische verbeteringen kan opleveren, hebben we ons tot een moeilijkere vraag gewend: Kunnen deze eenvoudige principes worden toegepast op complexe wereldwijde problemen, waaronder tekortkomingen in het onderwijs en de gezondheidszorg? Een enorme vraag, natuurlijk. Om die te benaderen, deden we wat we ook met fabrikanten hadden gedaan: We keken of scholen en ziekenhuizen al dan niet een correlatie vertoonden tussen prestaties en implementatie van de drie basis management principes. Op basis van interviews die in de eigen taal van de plaatselijke managers werden afgenomen, stelden wij vast dat doeltreffend management inderdaad de prestaties kan verbeteren, zelfs buiten de particuliere sector.
Transforming Manufacturers
Toen wij begonnen met de beoordeling van managementpraktijken, richtten wij ons op middelgrote fabrikanten, zowel onafhankelijke bedrijven als bedrijven in handen van multinationals met 50 tot 5.000 werknemers. Met meer dan 100 onderzoekers die sinds 2004 gegevens verzamelden, is onze steekproef uitgegroeid tot meer dan 8.000 bedrijven in 20 landen in de ontwikkelde en de ontwikkelingslanden.
Voorbeelden van slecht management waren maar al te gemakkelijk te vinden. Een manager van een particuliere fabrikant in Frankrijk, met ongeveer 500 werknemers, werd verlamd door het onvermogen van zijn bedrijf om apathische werknemers te motiveren. Vakbondsdruk en arbeidsreglementen zorgden ervoor dat de werknemers in feite banen voor het leven hadden. De enige manier waarop hij zijn productielijn in evenwicht kon houden, was door slechte werknemers te koppelen aan werknemers met sterprestaties, maar door deze praktijk konden de sterren geen teambonussen verdienen en werden ze uiteindelijk uit het bedrijf verdreven. Hij zei dat zijn bedrijf veranderde in een gesticht voor chronisch luie mensen. Bij een ander bedrijf was het bonussysteem voor managers zo ingewikkeld dat het bijna nutteloos was. Er waren meer dan 20 doelstellingen, waaronder winstmarges, omzetgroei, omloopsnelheid van voorraden en personeelsverloop, waarvan er vele over verschillende perioden werden gemeten en inconsistent werden gewogen. Managers vertelden ons dat ze de doelstellingen negeerden en zich ongemotiveerd voelden door “schijnbaar willekeurige” jaarlijkse bonussen.
Met behulp van een bedrijfsbeoordelingsinstrument dat we samen met McKinsey-partners John Dowdy en Stephen Dorgan hebben ontwikkeld, hebben we 18 praktijken onder de loep genomen die in de drie brede categorieën vallen: doelstellingen, prikkels en monitoring. (Na telefonische interviews met managers beoordeelden we de implementatie van elke praktijk in elke fabriek op onze vijfpuntsschaal en bepaalden we een gemiddelde totaalscore voor elke organisatie. Lage managementscores waren er in overvloed. Slechts 15% van de Amerikaanse bedrijven – en minder dan 5% buiten de V.S. – scoorde meer dan een vier. Meer dan 30% van de Amerikaanse bedrijven en meer dan 70% in Brazilië, China en India scoorden een drie of lager. Deze bedrijven verzamelen zelfs niet de meest elementaire prestatiegegevens en bieden hun werknemers weinig stimulansen.
In een verwant initiatief hebben we samen met de Wereldbank 66 fabrikanten in de textiel-hubstad Tarapur, India, de gelegenheid geboden deel te nemen aan een experiment met managementpraktijken. Achtentwintig fabrieken (van 17 bedrijven) gingen op de uitnodiging in en we wezen ze willekeurig toe aan een interventie- of een controlegroep. De 14 fabrieken in de interventiegroep kregen gratis advies van hoge kwaliteit van een consultant die gedurende vijf maanden halftijds ter plaatse was om problemen vast te stellen, managers te onderrichten en praktijken in te voeren. Het advies was gericht op de basisprincipes van slank produceren – niets geavanceerds of geavanceerds. In essentie werden de bedrijven de drie bovengenoemde grondbeginselen bijgebracht: het stellen van doelen, het vaststellen van stimulansen en het controleren van de prestaties. Voor de follow-up werden alle 28 fabrieken gedurende meer dan een jaar één dag per maand bezocht.
Toen we begonnen, waren de fabrieken vaak vuil en onproductief. Veel arbeiders kregen $5 per dag voor brute 12-urige diensten, en ongelukken kwamen veel voor. In een textielfabriek hoorden we dat een arbeider zijn been had gebroken toen een balk door een defecte spanband van een kar was gevallen. Omdat hij geen ziektegeld kreeg, kwamen hij en zijn gezin in ernstige financiële moeilijkheden. Ook al waren de lonen laag, de winst van het bedrijf was mager. Het was gebruikelijk dat bedrijven in het gebied hun leningen niet meer aflosten en failliet gingen.
De interventie veranderde de fabrieken die hulp hadden gekregen. Gemiddeld verminderden zij hun defecten met meer dan 50%, verminderden hun voorraden met 20% en verhoogden hun produktie met 10%. Zij werden ook veel gemakkelijker te beheren door hun CEO’s, wat de toevoeging van nieuwe faciliteiten en de uitbreiding van productlijnen mogelijk maakte. De productiviteit in de fabriek waar de arbeider zijn been had gebroken, steeg met bijna 20%, en de gemiddelde winst steeg met wat wij schatten op ongeveer 30% (winst is vaak een goed bewaard geheim in deze bedrijven). Het bedrijf opent een tweede fabriek en neemt nog eens 100 wevers in dienst, nadat het hen bij rivaliserende bedrijven heeft weggehaald met de belofte van een 10% hoger loon. Ook de veiligheid is verbeterd: Dagelijks toezicht op de netheid in de fabriek voorkwam bijvoorbeeld de opeenhoping van olie en katoenafval rond de weefmachines, waardoor levensbedreigende branden werden voorkomen.
Gemiddeld verminderden de bedrijven die de interventie van het management ontvingen de defecten met de helft, verminderden de voorraden met 20%, en verhoogden de produktie met 10%.
Buiten de fabrieksvloer
Nadat wij het effect op de produktie hadden gezien, hebben wij ons onderzoek uitgebreid tot andere soorten organisaties. Tot nu toe hebben we interviews afgenomen bij 1.000 scholen in de VS, het VK, Duitsland, Italië, Zweden en India, en bij 1.300 ziekenhuizen in die landen en in Frankrijk, waarbij we elk van de organisaties op ongeveer dezelfde manier hebben gerangschikt als we de fabrikanten hebben gerangschikt.
Onze managementscores toonden aan dat, over het algemeen, scholen en ziekenhuizen nog slechter worden geleid dan productiebedrijven. In een illustratief voorbeeld vertelde een verpleegster in het Verenigd Koninkrijk ons dat haar ziekenhuis het beddengoed niet op elke verdieping opsloeg, ondanks de duidelijke voordelen van een dergelijk beleid. Op een avond, toen ze toezicht hield op een afdeling, ging ze naar een andere verdieping om nieuw beddengoed te halen voor een patiënt; toen ze terugkwam, ontdekte ze dat een andere patiënt was overleden aan een epileptische aanval. Zonder een proces om dit soort problemen te controleren of te corrigeren, bleef het beddengoedbeleid twee jaar later bestaan.
De publieke sector is ook opvallend slecht in het belonen van goede werknemers en het omgaan met onderpresteerders. Een directeur van een middelbare school in de VS vertrouwde ons een lerares toe die zo zacht sprak dat haar leerlingen moeite hadden haar te horen. Volgens de directeur waren de cijfers vaak slecht, en ouders klaagden als hun kinderen achter in de klas zaten. De directeur had herhaaldelijk aangeboden de lerares bij te scholen, maar dat had geen resultaat. Verwijdering van de persoon was onmogelijk volgens de vakbondsregels, zodat het slechte onderwijs jaar na jaar doorging.
Natuurlijk evalueren sommige onderwijsorganisaties leerlingen en leraren regelmatig aan de hand van duidelijke doelstellingen en bieden zij passende stimulansen. Evenzo stellen veel instellingen in de gezondheidszorg doelen voor verschillende soorten processen, zoals orderinvoer en foutreductie, en compenseren werknemers op basis van strenge controle. Uit een vergelijking van managementpraktijken en resultaten is gebleken dat scholen met hoge scores betere examenresultaten behalen: Een verbetering van de managementscore met één punt gaat gepaard met een sprong van ongeveer 10% in de testprestaties van de leerlingen. Evenzo is in ziekenhuizen een stijging van de managementscore met één punt geassocieerd met een 0,5% lager sterftecijfer over 30 dagen voor slachtoffers van hartaanvallen die op de spoedeisende hulp zijn opgenomen.
Wij hebben geen interventies uitgevoerd op de scholen en ziekenhuizen die we hebben bestudeerd, maar andere onderzoekers hebben dat wel gedaan. Roland Fryer van Harvard heeft bijvoorbeeld managementexperimenten uitgevoerd op scholen in Houston, Texas. In één studie gingen negen scholen in het slechtst presterende district van de stad over op eenvoudige technieken zoals het verzamelen en analyseren van wekelijkse cijfergegevens – een verrassend ongebruikelijke praktijk – zodat leerkrachten snel hulp konden bieden aan slecht presterende leerlingen. Doelmetingen zoals wiskundecijfers, aanwezigheid en slaagpercentages stegen sneller dan die van een controlegroep van scholen die op hun oude manier bleven werken, en het percentage leerlingen dat niet slaagde daalde met meer dan 70%. Geldelijke stimulansen voor leraren zijn succesvol gebleken bij het verhogen van prestaties in ontwikkelingslanden als India en Kenia (de resultaten in de VS zijn meer gemengd).
Het voorbeeld van het Virginia Mason Medical Center in Seattle illustreert wat er kan gebeuren wanneer een organisatie in de gezondheidszorg een gezamenlijke inspanning levert om managementpraktijken te verbeteren. In 2002 voerde het procedures in, zoals uitgebreide prestatiebewaking en wekelijkse teamvergaderingen, geïnspireerd door het Toyota Productiesysteem. Deze veranderingen hebben de patiëntenzorg drastisch verbeterd. In de borstkliniek bijvoorbeeld is de gemiddelde tijd tussen het eerste telefoontje van een patiënt en de diagnose gedaald van drie weken tot drie dagen. De veranderingen versterkten ook het moreel van de werknemers en brachten het ziekenhuis weer winstgevend na jaren van verliezen.
Bewustzijn vergroten
Bij de bedrijven in Tarapur waar we interventies hebben uitgevoerd, hebben we gemakkelijk een overtuigend argument voor de waarde van goed management naar voren gebracht. Maar het is dringend nodig dat we de boodschap verspreiden naar de duizenden andere ondermaats presterende bedrijven, scholen en ziekenhuizen wereldwijd. De bewustwording is zeer laag: 79% van de organisaties in onze studie beweerde bovengemiddelde managementpraktijken te hebben, maar er bestond geen correlatie tussen onze scores en de zelfscores van de instellingen, noch in managementpraktijken, noch in algemene prestaties.
Veel van de mogelijkheden voor verbetering ligt in de handen van lokale managers. Om te zien hoe ver hun organisaties achterlopen, moeten zij hun eigen praktijken nauwgezet evalueren en zich met die van anderen vergelijken. Managers kunnen zichzelf snel vergelijken per land en per bedrijfstak op onze managementscores op worldmanagementsurvey.org.
Bewustwording is natuurlijk slechts het begin. Als managers hebben gezien waar ze moeten verbeteren, moeten ze langzaam maar gestaag vooruitgang boeken. We hebben gezien dat organisaties een goede start maken door vast te stellen welke processen ze moeten veranderen (bijvoorbeeld, is de productontwikkeling te traag?) en vervolgens metrics te bedenken om de voortgang op korte en lange termijn te monitoren. Idealiter zouden de doelstellingen voor iedereen zichtbaar moeten zijn – één bedrijf dat we onderzocht hebben hing zijn doelstellingen op aan de deur van de CEO – en zouden ze moeten worden vertaald in bedrijfsbrede, groeps- en individuele doelstellingen die regelmatig en zinvol worden bijgehouden. Die aanpak helpt bedrijven om het vingerwijzen te vervangen door tijdige, effectieve actieplannen voor alle organisatorische functies.
Maar je moet geen onmiddellijke resultaten verwachten. GE, McDonald’s, Nike en Toyota werden niet van de ene op de andere dag toppresteerders. Ze stelden goed gerichte doelen en krachtige stimulansen vast, en ze hielden de prestaties jarenlang in de gaten, altijd op zoek naar verbetering. Kleine veranderingen kunnen zeer effectief zijn om later grotere verschuivingen teweeg te brengen. In de Indiase textielfabrieken die wij onderzochten, overwon men bijvoorbeeld meestal de weerstand tegen lean manufacturing door te experimenteren met veranderingen op een paar machines in een hoek van de fabriek. De positieve resultaten maakten dan de weg vrij voor een revisie van de hele fabriek.
In veel gevallen wordt slecht management versterkt door nationaal beleid, zoals productiequota en tariefbarrières, die de concurrentie beperken. In India bijvoorbeeld houden hoge tarieven goedkoop Chinees textiel uit de markt en beschermen zij binnenlandse bedrijven tegen internationale concurrentie. Regeringen kunnen een positieve rol spelen door subsidies voor bepaalde sectoren te verminderen, belastingvoordelen voor bevoordeelde bedrijven af te schaffen en handelsbelemmeringen te verlagen.
In het onderwijs en de gezondheidszorg duurt het meestal bijzonder lang voordat betere managementpraktijken een transformationeel effect hebben. Nadat Mastery Charter Schools bijvoorbeeld drie middelbare scholen in Philadelphia overnam, stegen de testscores in drie jaar tijd met 50% en daalde het geweld met 80%. En Gary Kaplan, CEO van Virginia Mason, en zijn managementteam zijn meerdere jaren bezig geweest om de prestaties van dat gezondheidscentrum te verbeteren. Teams van managers en eerstelijns werknemers reisden naar Japan om het Toyota Productie Systeem te bestuderen; Een andere vraag die we in ons onderzoek aan de orde stelden, was waarom sommige organisaties gemotiveerd zijn om te veranderen en andere niet. Uiteindelijk vonden we een patroon: Leiders starten vaak transformaties in reactie op extreem uitdagende omstandigheden. Zo moest Virginia Mason, vanwege haar ligging in een seismisch actieve zone, haar verouderde gebouwen upgraden om ze veilig te maken tegen aardbevingen. De leiders van het ziekenhuis, die geconfronteerd werden met enorme kosten voor deze revisie, realiseerden zich dat ze hun verliezen moesten omzetten in winst. Dat initiatief, gecombineerd met de wens van managers om de levering van gezondheidszorg door het ziekenhuis te verbeteren, bracht Virginia Mason ertoe om de managementinitiatieven te starten die de organisatie hebben getransformeerd.
De recente wereldwijde recessie is precies zo’n extreme uitdaging. De recente wereldwijde recessie is precies zo’n extreme uitdaging. Zij heeft moeilijke omstandigheden geschapen die ongetwijfeld ten minste sommige bedrijven, scholen en ziekenhuizen ertoe zullen aanzetten hun managementpraktijken te onderzoeken en te reorganiseren. Een oproep tot “beter management” klinkt misschien prozaïsch, maar gezien het potentiële effect op inkomens, productiviteit en levering van kritisch noodzakelijke diensten wereldwijd, is het eigenlijk vrij radicaal.