De standaard, leerboekindeling van processen is ze te verdelen in hoofdprocessen (primaire processen), ondersteunende processen en managementprocessen. Deze indeling geeft goed aan welke betekenis de afzonderlijke procesgroepen in het bedrijfsleven hebben. Zij stelt ons in staat een duidelijke, transparante en overzichtelijke proceskaart op te stellen. Zij stelt ons ook in staat de relaties tussen de processen onderling te definiëren, alsmede de relaties tussen processen en de teams die ze uitvoeren. Deze indeling stelt ons echter niet in staat te kiezen voor de manieren om processen te beschrijven, of voor de methodologieën om processen binnen een organisatie te implementeren of te automatiseren. Als we dat zouden willen doen, zouden we onze toevlucht moeten nemen tot een taxonomie die betrekking heeft op de methode van procesimplementatie.

1. Statische (gestructureerde) processen

Statische (gestructureerde) processen zijn die processen die onveranderlijk van vorm zijn, alsmede die processen die in de loop van een lange periode veranderen. In feite is het mogelijk dergelijke processen te verbeteren met behulp van standaard BPCI-mechanismen op basis van de methode van het wiel van Deming (PDAC), alsmede met behulp van het management en hun kennis. Omdat de structuur van dergelijke processen van tevoren bekend is, kunnen dergelijke processen worden beschreven in de vorm van een volledig algoritme. In principe kan de uitvoering van statische processen die geen besluitvorming vereisen, worden gedelegeerd aan industriële robots of computers.

• Omvang van de implementatie:

◦ identificatie, rationalisatie, verbetering van processen,

◦ identificatie, standaardisatie, verbetering van besluitvormingsprocessen (business decision management – BDM),

◦ communicatie (publicatie) van procesmodellen in de gehele organisatie,

◦ automatisering van procesworkflow in workflow-, DM-, of BPMS-systemen,

◦ automatisering van gegevensverzameling en -analyse via uitvoerende systemen en BAM/BI-toepassingen,

• Benefits:

◦ exposure en unificatie van organisatiekennis, meestal op eenmalige basis in de procesidentificatiefase,

◦ transparantie en toegankelijkheid van gepubliceerde en actuele proceskaarten en modellen,

◦ initiëren en uitvoeren van procesverbetering (BPCI)

◦ volledige controle over real-time en ex-post procesuitvoering (onmiddellijke identificatie van afwijkingen en fouten die zich tijdens de procesuitvoering voordoen),

• Risico’s en gevaren:

◦ het niet kunnen afstemmen op de veranderende marktomstandigheden, het niet kunnen personaliseren van processen,

◦ het op de standaardmanier uitvoeren van een proces dat niet voldoet aan de voorwaarden voor uitvoering (het wel kunnen uitvoeren van het standaardproces, maar het genereren van verliezen in de loop ervan),

◦ het creëren van een cultuur van onberekenbaarheid

In echte organisaties kan helaas slechts ongeveer 20% van de processen als hierboven beschreven worden beschreven. Meestal zijn dit de normale interne processen van de organisatie, die niet klantgericht zijn, en processen die gestandaardiseerd moeten worden vanwege wettelijke beperkingen (d.w.z. boekhoudkundige processen, fiscale processen, sommige HR-processen, etc.).

2. Dynamische (ongestructureerde, ad-hoc, …) processen

In de resterende 80% van de gevallen bevatten processen acties of hele subprocessen die moeilijk te conceptualiseren zijn binnen een algoritme. Processen waarvan het verloop afhankelijk is van individuele uitvoeringsvoorwaarden, of die zo veel variabelen bevatten dat het onmogelijk is ze te modelleren. Dergelijke processen vereisen dat wij in de modelleringsfase rekening houden met de mogelijkheid dat procesuitvoerders individuele beslissingen nemen die wij niet van tevoren kunnen voorzien. In feite vereisen ze dat we rekening houden met de kennis van procesuitvoerders tijdens het modelleren en verbeteren van processen.

• De reikwijdte van de implementatie is dezelfde als voor statische processen, maar omvat ook:

◦ snelle identificatie van processen die rekening houden met dynamische acties (ad-hoc in BPMN 2..0),

◦ automatisering van procesworkflow in dynamische BPMS- en ACMS-systemen,

◦ implementatie van een geautomatiseerd bedrijfsprocesontdekkingsmechanisme (ABPD) of een procesmining ter ondersteuning van kennisverwerving,

◦ implementatie van snellerende mechanismen in de organisatie met gebruikmaking van sociale BPM, CoP, enz,

• Baten zijn dezelfde als voor statische processen, maar omvatten ook:

◦ voortdurende verificatie en creatie van nieuwe kennis in de feitelijke bedrijfsomstandigheden (en niet een of andere losstaande onderzoek & ontwikkelingsfaciliteiten),

◦ initiatie en uitvoering van de voortdurende verbetering van processen (BPCI) met gebruikmaking van het gehele intellectuele kapitaal van de organisatie,

◦ snel en breed gebruik van nieuwe kennis met als doel de effectiviteit van uitgevoerde processen te verhogen,

◦ daadwerkelijke empowerment van procesuitvoerders, creatie van een cultuur van accountability,

• Risico’s en gevaren:

◦ het risico van het mislukken van de beperkte experimenten van de procesuitvoerders (hoewel daar ook enige kennis tegenover staat),

◦ het risico van chaos als gevolg van te veel ongecontroleerde experimenten (wat kan worden beperkt door de strikte controle en het toezicht op de privilegeniveaus).

3. Risico’s verbonden aan het statisch modelleren van dynamische bedrijfsprocessen

Wanneer het identificeren en implementeren van processen die dynamisch van aard zijn, wordt geprobeerd alsof ze statisch zijn, duren projecten meestal langer (grotere kosten, grotere risico’s, …) en neemt de effectiviteit van de organisatie niet toe, maar juist af. Wanneer processen verband houden met de klant of de marktomgeving, is het nog crucialer om vast te stellen of het opdelen van het proces in afzonderlijke “ondeelbare” acties, die de procesuitvoerder dan uitvoert, niet zal leiden tot grotere verliezen als gevolg van de over-complicatie en over-specificatie van processen. Misschien is het beter de beschrijving zo algemeen te laten als ze is? De voornaamste risico’s die verbonden zijn aan het modelleren van dynamische processen als volledige algoritmen zijn:

a. Verlies van het transparante en flexibele karakter van processen als gevolg van hun overspecificatie

Dit resulteert in de “sluipende” over-complicatie van processen als gevolg van het toevoegen van verschillende speciale uitzonderingen, “noodplannen,” en voorwaarden waarmee rekening moet worden gehouden ondanks het feit dat ze alleen in speciale omstandigheden voorkomen! Ik heb eens gewerkt aan een afwikkelingssysteem voor buitenlandse kredieten. Na rekening te hebben gehouden met alle mogelijke voorwaarden, werd ik geconfronteerd met een “monster” dat niet praktisch was om mee te werken. Er werd zelfs rekening gehouden met de mogelijkheid om een contract in 2 landen tegelijk uit te voeren, op 10 verschillende plaatsen, en met gebruikmaking van 3 verschillende munten, alleen maar omdat er in de afgelopen 25 jaar één zo’n contract was uitgevoerd! In de praktijk bleek echter dat zelfs een dergelijk systeem niet met alle mogelijke omstandigheden rekening hield, aangezien zich een situatie voordeed waarmee in het systeem helemaal geen rekening was gehouden.

b. Versterking van een cultuur van onberekenbaarheid

Het strikt opleggen van een onveranderlijke methode voor het uitvoeren van een proces, waarin geen rekening wordt gehouden met veranderende omstandigheden, ontneemt werknemers hun initiatieven en ontneemt hun de verantwoordelijkheid voor de resultaten van de processen. Niet alleen dat, het moedigt hen zelfs aan om een situatie te accepteren die verlies veroorzaakt, maar die wel de statuten/procedures/processen volgt! Immers, als de eigenaar van het proces/de procedure verantwoordelijk is voor het resultaat, vinden de medewerkers het verstandig om dicht bij de procedure/het proces te blijven, zelfs als zij denken dat een dergelijke actie zinloos is.

c. Invoering van geautomatiseerde processen in een organisatie als ware het een computer

Er is een risico verbonden aan bepaalde organisatorische eenheden en hun managers om veranderingen NIET ALS EEN KANS te zien, maar als een bedreiging van hun privileges en competentiegebieden. Het gebrek aan informatie, begrip en acceptatie voor verandering, kan ertoe leiden dat individuen verandering als een bedreiging zien en zo’n bedreiging met een sterke tegenreactie tegemoet treden.