Zelfs de beste ideeën kunnen aanzienlijke organisatorische veranderingen vereisen om succesvol te zijn. Maar al te vaak kunnen deze noodzakelijke veranderingen leiden tot knelpunten die juist de initiatieven en producten die ze moesten helpen blokkeren. In deze dynamische, vijfdaagse cursus krijgt u de tools en strategieën onder de knie die u nodig hebt om een organisatie te creëren die succesvolle innovatie ondersteunt in elke fase van het idee- en productieproces.

Cursusoverzicht

Deze cursus kan afzonderlijk worden gevolgd of als onderdeel van het Professional Certificate Program in Innovation & Technology.

Innovatie begint meestal met een nieuw technisch concept of een ander lumineus idee. Maar het idee is slechts de eerste stap op de lange weg naar succesvolle innovatie. Technische veranderingen vereisen gewoonlijk ook organisatorische veranderingen. Deze veranderingen omvatten het verschaffen van middelen voor technische ontwikkeling en het verwerven van de steun van anderen in de organisatie of in externe organisaties.

Het verwerven van deze steun vereist onderhandeling, onderhandelen en coalitievorming. Organisatieverandering is dus een zeer complex proces. Zo’n verandering kan heel moeilijk zijn. Belangrijke innovaties kunnen worden weerstaan, ten prooi vallen aan concurrerende ideeën, of niet worden volgehouden.

Dus hebben vernieuwers hun originele idee nodig en een visie van hoe de wereld zal veranderen als de innovatie slaagt. Het echte knelpunt bij het bereiken van succes is de organisatorische verandering die nodig is om dat idee uit te voeren. Deze cursus concentreert zich op strategieën om de knelpunten te overwinnen: hoe bouw je de noodzakelijke coalitie van supporters die de noodzakelijke organisatorische verandering mogelijk maken. Dit veranderingsproces is niet te vangen in eenvoudige kookboekprocedures, dus zullen we een verscheidenheid aan gedetailleerde, originele case studies onderzoeken, rijk aan lessen voor succes en falen van innovatie. De casestudies zijn afkomstig uit vele sectoren, zowel openbare als particuliere, uit de VS en andere landen. We zullen ook de diversiteit van de innovatie-ervaringen van de klasdeelnemers onderzoeken.

Bij de evaluatie van organisatorische innovatiestrategieën zijn er duidelijke verschillen tussen organisaties in de openbare en de particuliere sector. Maar hoewel de stimulansen vaak zeer verschillend zijn, zijn de onderliggende processen van innovatie in de twee sectoren zeer vergelijkbaar. Wij zijn vooral geïnteresseerd in de interacties tussen de publieke en de private sector. Succesvolle innovatiestrategieën in de particuliere sector impliceren vaak een effectieve exploitatie van overheidsorganisaties, terwijl voor overheidsinnovatie gewoonlijk steun uit de particuliere sector moet worden gemobiliseerd.

De titel van deze cursus luidde voorheen “Technologie, organisaties en innovatie: Putting Ideas to Work.”

Participant Takeaways

• Ontdekken hoe organisatorische verandering meestal het belangrijkste knelpunt is bij het implementeren van nieuwe ideeën en technologie
• Analyseren van Toyota’s implementatie van zijn lean engineering systeem en hoe het feitelijk functioneert
• De problemen identificeren bij het toepassen van lean thinking in verschillende bedrijfssectoren en andere landen
• Inzicht krijgen in de moeilijkheid om organisatorische veranderingen in ziekenhuizen door te voeren en strategieën identificeren om dit te overwinnen
• Het innovatieproces in de U.S. en Europa en evalueren of de verschillen meer of minder belangrijk zijn dan de overeenkomsten

Who Should attend

Private en publieke managers, consultants, en academici die werken aan het bevorderen en ondersteunen van innovaties door organisatorische verandering.

Typische deelnemers zijn afkomstig van Samsung, Corning, Shell, Intel, Siemens, Northrop Grumman, Monsanto, Toyota, Halliburton, EMC, het Bureau van de Secretaris van Defensie en talrijke militaire laboratoria, Allianz SE, MITRE, Akamai Technologies, de CIA, Deere & Co, Booz Allen Hamilton, de Europese Commissie, en andere bedrijven, overheidsinstellingen, en universiteiten over de hele wereld.

Program Outline

De les duurt van 10:00 uur tot 16:15 uur elke dag (met pauzes), behalve de laatste dag, wanneer het eindigt om 13:00 uur (US EDT). Opnamen van de sessies zullen online beschikbaar zijn gedurende 24 uur na elke sessie.

Er zal een Zoom-receptie zijn voor cursisten en docenten op de eerste avond.

Voorcursusmateriaal:

Een pakket met belangrijke voorlezingen zal online worden verspreid in mei. Daarnaast krijgen Amerikaanse deelnemers papieren kopieën van het pakket via Fedex. Deelnemers uit het buitenland kunnen de gedrukte exemplaren op verzoek krijgen.

Er zal een huiswerkopdracht van één pagina vooraf zijn, die in de week van 7 juni moet worden voltooid.

Onderwerpen die aan bod komen:

Het innovatieproces: Overview and Introductory Cases
Innovaties beginnen meestal met een uitvinding, een nieuw idee of technisch concept. Vervolgens kan er een visie zijn over hoe de uitvinding op grote schaal zal worden toegepast. De details van de implementatie van die visie zijn minder glamoureus, maar niet minder noodzakelijk. Implementatie en het verwerven van middelen impliceert vaak organisatorische verandering. Maar dat vereist onderhandelen en coalitievorming. Welke strategieën gebruiken succesvolle vernieuwers om coalities te vormen binnen en tussen organisaties? Hoe worden individuele stimulansen geboden en benut? Hoe worden de problemen geframed? Hoe worden doelstellingen gedefinieerd, uitgebreid of gewijzigd in de loop van de tijd? Hoe wordt de coalitiesolidariteit onderhouden? Praktijkvoorbeeld: Xerox’s Palo Alto Research Center. Wat zag Steve Jobs dat het Xerox-management over het hoofd zag?

S(t)imulating Innovation
Naarmate digitale technologieën voor modellering en simulatie meer waarde bieden voor minder geld, leiden zij tot fundamentele uitdagingen voor organisatiecultuur en -ontwerp. Digitale modellen en prototypes zijn in toenemende mate belangrijke platforms voor risicobeheer en waardecreatie. Ze maken kosteneffectieve creativiteit mogelijk, moedigen winstgevende improvisatie aan, en inspireren organisaties om op onverwachte manieren samen te werken. Innovatieve prototyping stijlen helpen dus om innovatieve teams te genereren. Wat is de relatie tussen hoe leidende vernieuwers de werkelijkheid modelleren en hoe ze er daadwerkelijk mee omgaan? Hoe verklaren we prototyping mislukkingen in vergelijking met prototyping successen?

Lean Production als een innovatie
Lean production ontwikkelde zich bij Toyota als een nieuwe reeks regelingen voor het managen van technische verandering. Het omvat nu een complex web van organisatorische interrelaties. Hoe werkt dit systeem eigenlijk? Waarom heeft dit systeem zich ontwikkeld bij Toyota in plaats van bij GM? Hoe heeft Toyota het overgebracht op Amerikaanse fabrieken en werknemers? Wat is de betekenis van de recente bedrijfsstoringen bij Toyota?

Corporate Strategies for Reshaping Their Environment
Gespecialiseerde ondernemers vinden vaak dat het veranderen van het overheidsbeleid op het gebied van regelgeving de sleutel is tot het geaccepteerd krijgen van nieuwe technologie. DuPont had vervangingsmiddelen voor CFK’s die te duur waren om op de markt te brengen totdat de CFK’s zelf geleidelijk werden uitgebannen. Makowski and Company voorzagen aardgasgestookte elektriciteitscentrales in New England als de Canadese en Amerikaanse regelgeving werd aangepast. Maar Cape Wind probeert al tien jaar goedkeuring en financiering te krijgen voor de bouw van windturbines voor de kust van Cape Cod. Hoe zagen deze bedrijven de nieuwe mogelijkheden? Hoe hebben zij coalities gevormd om het overheidsbeleid te beïnvloeden? Wat verklaart het succes of falen van deze bedrijven?

Transplanting Lean Thinking
Hoe kunnen de Toyota management concepten worden getransplanteerd naar heel andere, niet-industriële sectoren? Waarom hebben Starbucks en de Britse Tesco-supermarkten deze processen aangepast? Waar en waarom hebben deze ideeën weerstand ontmoet?

Analyzing a Startup in Real Time
Draadloze grids zijn een veelbelovende nieuwe technologie om slimme objecten met elkaar en het internet te verbinden. Het potentiële gebruik ervan strekt zich uit tot eerstehulpcommunicatie, universiteitscampussen en entertainmentmedia. De technologie werd ontwikkeld aan universiteiten met publieke onderzoeksfinanciering. Professor Lee McKnight probeert het concept nu te commercialiseren met een startup met winstoogmerk. Zijn team heeft moeten onderhandelen met belangrijke partners (Europese telefoonmaatschappijen en Amerikaanse softwareproducenten), heeft uit vele bronnen financiering moeten zoeken en heeft moeten proberen een gunstige regelgevende norm te creëren. Hun succes varieerde sterk van jaar tot jaar. Is dit het jaar van hun doorbraak?

Innovatieteams in ziekenhuizen
Ziekenhuizen in West-Europa en de V.S. beschikken over de modernste medische technologie. Maar de meeste zijn traag geweest met het upgraden van hun organisatorische processen om volledig aan de behoeften van hun patiënten te voldoen. Gedurende een decennium was Paul Levy President van het Beth Israel Deaconess Hospital, een academisch ziekenhuis van Harvard in Boston. Zijn eerste taak als CEO was het implementeren van een financieel managementplan om een ziekenhuis dat op het punt stond failliet te gaan, weer gezond te maken. Toen het financiële evenwicht was hersteld, begon hij met het stimuleren van klinische teams om de kwaliteit van de geleverde zorg te verbeteren. Het ziekenhuis werd nationaal bekend vanwege zijn programma om ziekenhuisinfecties te verminderen, waardoor sterfgevallen onder patiënten kunnen worden voorkomen. Levy adviseert nu ziekenhuizen over de hele wereld over hoe ze soortgelijke innovaties kunnen stimuleren.

De innovatiecultuur in Boston
Wat is er nieuw aan de hedendaagse startup-cultuur? Is het een nieuwe manier van innoveren of een meer vloeiende benadering van reeds lang bestaande problemen? Kan ze het mislukkingspercentage van zoveel startups overleven? Hoe verschillen startups in de biotechsector van die op basis van software?

Innovatie vanuit Europees perspectief
Veel van de algemene problemen bij het creëren van innovaties en het doorvoeren van organisatorische veranderingen zijn in de hele industriële wereld terug te vinden. Maar hoe belangrijk zijn de lokale contexten? Maken de Europese culturen, financiering en regelgevende instanties de inspanningen wezenlijk anders? Is er een duidelijk Europees innovatieproces?

Changing Your Organization
Aan de hand van de strategieën en inzichten uit de casestudies analyseren we in detail de innovatie-ervaringen van de deelnemers.

Innovatie in een pandemie
De COVID-crisis heeft een wereldwijde vraag naar nieuwe vaccins doen ontstaan. De VS, Europa, China en Rusland hebben in een ongekend tempo gereageerd met nieuwe technologieën. In vele gevallen gaat het om partnerschappen tussen kleine bio-starters en multinationale geneesmiddelenbedrijven. Maar de meeste van deze landen hebben ondervonden dat de sociale technologie van het leveren van de vaccins veel moeilijker is. Welke lessen kunnen we hieruit trekken voor innovatie?

Andere docenten

• Johannes Fruehauf
• Paul Levy
• Lee McKnight
• Michael Schrage
• James P. Womack