” Terug naar Planio Blog

Jory MacKay op 09 oktober, 2018

• Twitter icoon
• Facebook icoon
• LinkedIn icoon
• Xing icoon

Weinig bedrijven falen door een gebrek aan goede ideeën. Maar het verkeerde idee kiezen? Dat kan uw schip sneller doen zinken dan een ijsberg in een donkere nacht. Volgens CB Insights is de belangrijkste reden waarom startups falen dat ze het verkeerde hebben gebouwd en er geen marktbehoefte voor is.

Maar het is niet zo dat je achterover kunt leunen en geen kenmerken of producten kunt kiezen om te bouwen. Het kiezen van de juiste functies om te bouwen betekent prioriteiten stellen uit uw lange lijst van goede ideeën voor wat het meest belangrijk, realistisch en urgent is nu. Het is geen geringe prestatie. En de meeste projectmanagers zullen het erover eens zijn dat het moeilijkste deel van hun werk is om te beslissen welke functies de beperkte tijd, middelen, geld en energie van het team verdienen.

In deze gids nemen we alle factoren door die het prioriteren van functies in de weg staan, en ronden we vervolgens enkele van de beste strategieën af voor het daadwerkelijk prioriteren van functies op de best mogelijke manier.

Voordat we erin duiken, is dit artikel als volgt opgebouwd:

Feature prioritering begint met een gedeelde visie en doel

Eén van de moeilijkste dingen bij het prioriteren van features is dat het niet alleen productbeslissingen zijn. Het zijn persoonlijke beslissingen. Elke functie, invalshoek, benadering en idee weerspiegelt iemands harde werk en mening. En dit wordt alleen maar ingewikkelder wanneer je te maken hebt met belanghebbenden met verschillende niveaus van investering en controle over een project.

Het is misschien niet zo moeilijk om Jeff het idee van de UX-ontwerper voor een andere onboarding flow af te schuiven. Maar hoe kun je Sally de CEO’s suggestie om over te stappen op een ander framework deprioriteren?

Hoewel, om succesvol te zijn, mag prioritering niet persoonlijk zijn. Je kiest niet iemands idee boven dat van een ander. Je kiest de juiste functie voor de strategie en doelen van je bedrijf.

Zoals Richard Banfield, auteur van “Product Leadership: How Top Product Managers Launch Awesome Products and Buildful Teams”, schrijft:

Als het team het niet eens is over het grote geheel, dan zullen ze het zeker niet eens worden over een enkele feature.

Het grote geheel – de strategie en de bedrijfsdoelen – moet duidelijk zijn voordat je kunt discussiëren over de merites van elke feature. Anders is het net als ruziën of je een auto of een boot moet nemen, terwijl je niet eens weet waar je naartoe reist.

Hoewel het prioriteren van features begint met een gedeelde visie, is dat niet waar het eindigt.

Stilstanden en impasses in beslissingen komen voor, zelfs als je het allemaal eens bent over een gedeelde visie. Bij het prioriteren van functies moet je je gedragen als een samenwerkend leider – een rol die de Harvard Business Review omschrijft als “het vermogen om mensen en groepen buiten je formele controle te betrekken en hen te inspireren om naar gemeenschappelijke doelen toe te werken – ondanks verschillen in overtuigingen, culturele waarden en bedrijfsnormen.”

Zo noodzakelijk en gewoon goed als het is om iedereen in je team als gelijken te behandelen, ze mogen niet evenveel te zeggen hebben over welke functies prioriteit krijgen. Want hoe kunnen ze? Ja, je werkt met goede, slimme mensen. Maar niet iedereen heeft de context die nodig is om belangrijke productbeslissingen te nemen.

Zoals Mina Radhakrishnan, de eerste Head of Product bij Uber zegt:

Een groot deel van productleiderschap is nadenken over waarom we dit-en-dat doen om de basis te leggen om te zeggen: nee, dat moeten we niet doen.

Een paar andere manieren om geen prioriteit te geven aan features

Okee. Dus we weten al dat prioritering een gedeelde bedrijfsvisie vereist. En we weten ook dat het iemand vereist om moeilijke keuzes te maken en de impasse van “ontwerpen door commissie” te doorbreken. Maar voordat we kunnen ingaan op de praktische methoden voor het prioriteren van functies, zijn er nog een paar rode vlaggen om voor uit te kijken:

• Onderbuikreacties: We hebben allemaal wel eens meegemaakt dat mensen hun agenda doordrukten vanwege een recente persoonlijke ervaring. Misschien logde uw CEO in en zag hij iets wat hem niet beviel of kreeg hij negatieve feedback van een investeerder. Hoewel het gemakkelijk is om op deze als voor de hand liggende prioriteiten te springen, moeten deze ervaringen altijd worden ondersteund door gegevens of gebruikersonderzoek voordat middelen en tijd worden gegeven.
• Verkoop & Ondersteuningsverzoeken (aka de luidste mensen aan de tafel): Wanneer de mensen in de frontlinie van uw bedrijf klachten horen, zullen ze het u vertellen. Nogmaals, hoewel dit een krachtige manier kan zijn om functies te vinden waaraan prioriteit moet worden gegeven, wilt u keuzes maken op basis van trends. Niet op individuele verzoeken. Doe de due diligence om te zien of dit uw ideale klant is en dat het een geldig verzoek is voordat u ze uw roadmap laat onderbreken.
• Geïsoleerde functie ROI: Het is moeilijk om nee te zeggen tegen meer inkomsten. Toch is niet elke kortetermijnfunctie die geld oplevert, goed voor uw bedrijf op de lange termijn. Inkomsten staan niet altijd gelijk aan een betere gebruikerservaring, en op de lange termijn zullen tevreden klanten u het meeste succes brengen.

7 praktische manieren om features te prioriteren

Met alle angstzaaierij uit de weg, laten we teruggaan naar het leuke deel van het prioriteren van features.

Want hoewel dit een grote beslissing is, is het ook een spannende beslissing. Je kiest het toekomstige pad van je product en helpt functies te kiezen waarvan je weet dat je klanten ervan zullen houden en die het bedrijf zullen helpen groeien.

Laten we beginnen met een snelle recapitulatie: We weten dat we gegevens en trends nodig hebben om onze overtuigingen te onderbouwen. We weten dat we onze prioriteiten moeten afstemmen op de grotere bedrijfsstrategieën en persoonlijke vooroordelen moeten vermijden. En we weten dat we niet ten prooi mogen vallen aan kortetermijndenken.

Maar in de meeste gevallen laat dit je nog steeds achter met een heleboel geweldige functies om uit te kiezen. Dus hoe weet je op welke je je nu moet richten?

Gelukkig zijn er enkele ongelooflijk slimme en eenvoudige strategieën om diep in productbeslissingen te duiken en je te helpen bij het prioriteren van features, verbeteringen en ideeën.

Plaats features in thema’s om keuzeverlamming te voorkomen

Voordat je meteen in het prioriteren van individuele features duikt, moet je ze in kleinere groepen verdelen. Keuzeverlamming is een echt probleem als het gaat om het kiezen van projecten om aan te werken. En een van de gemakkelijkste manieren om dit te voorkomen is om feature-“thema’s” te gebruiken.

Thema’s zijn groepen van features die aansluiten op een bedrijfsdoel, productvisie of algemene strategie. Ze helpen je ervoor te zorgen dat je werkt aan de soorten features die op dit moment het belangrijkst zijn, terwijl je ook de problemen van te veel opties vermijdt. (Vergeet niet dat nee zeggen tegen een functie of update niet betekent dat je er voor altijd van afziet. U kiest gewoon waar u uw inspanningen op dit moment wilt plaatsen.)

Er zijn een paar manieren waarop u thema’s voor uw functies kunt benaderen:

1. Product Roadmap-thema’s: Uw product roadmap is waarschijnlijk al opgedeeld in high-level thema’s zoals “Reporting”, “Integraties”, “Communicatie”, “Workflow”, enz… Een van de eenvoudigste manieren om nieuwe functies op te splitsen is om ze te groeperen volgens deze gevestigde thema’s. Op deze manier weet je dat ze werken aan specifieke onderdelen van je product en je strategie.
2. Metric movers, klantverzoeken, en delight: Een andere optie is om features te groeperen op basis van waar ze vandaan komen en hun potentiële impact. Om dit te doen, stelt Greylock-partner Adam Nash voor om drie specifieke emmers te gebruiken: Metric Movers voor features die gebonden zijn aan specifieke bedrijfsbehoeften; Customer requests voor features waar je gebruikers actief om vragen; en Customer delights voor features waar niet om gevraagd wordt, maar waarvan je denkt dat je gebruikers ze geweldig zouden vinden. Features kunnen in meerdere emmers vallen, maar een gezonde roadmap geeft prioriteit aan opties uit alle drie.
3. Specifieke, metriek-gebonden thema’s: Ten slotte, als je super duidelijk bent over welke metrics moeten worden verplaatst, kan het goed zijn om thema’s te maken die specifiek aan hen zijn gekoppeld. Dit kan categorieën inhouden zoals: “Churn verminderen door engagement te verhogen” of “Conversies van inschrijving naar aankoop verhogen”. Op deze manier zijn uw prioriteiten gebonden aan specifieke behoeften en weet u hoe succes eruit zal zien.

Welke methode u ook kiest, in staat zijn om te kijken naar functiecategorieën op hoger niveau is een geweldige eerste stap. (Beslissingsbomen zijn ook een populaire besluitvorming en prioritering kader dat u zou willen om hier te proberen). Vervolgens moet u de thema’s zelf prioriteren, en dan ten slotte de functies binnen hen.

Breek productkenmerken af op haalbaarheid, wenselijkheid en levensvatbaarheid

Als persoonlijke vooroordelen en recentheid ons op een dwaalspoor kunnen brengen, dan is een van de eerste dingen die u wilt doen, naar uw functies kijken door een objectievere lens. Namelijk, dat betekent kijken naar elk op basis van een paar criteria en praten met specifieke leden van uw team:

1. Haalbaarheid: Hoe technisch mogelijk is de functie gezien de middelen en tools die je momenteel hebt? Praat met uw technische teamleden – back-end engineers, UI-ontwerpers en front-end ontwikkelaars – om te begrijpen wat er gedaan kan worden (versus wat onmogelijk of hoogst onwaarschijnlijk is).
2. Wenselijkheid: Willen uw klanten het eigenlijk wel? Gebruik elk beschikbaar hulpmiddel om te begrijpen of dit iets is wat uw gebruikers willen. Dat betekent praten met onderzoekers, UX-ontwerpers, marketeers en ondersteuning, evenals het doorlopen van eventuele gebruikerstests en validatie die u mogelijk al hebt voltooid.
3. Levensvatbaarheid: Hoe verhoudt deze functie zich tot of ondersteunt deze uw algehele strategie en de eisen van de markt? Praat met relevante leidinggevenden en andere productmanagers om te begrijpen hoe deze functie werkt in een groter ecosysteem – zowel uw eigen (andere functies, strategieën en doelstellingen) en de industrie als geheel (regelgeving, juridische kwesties, financiën).

Hoewel deze criteria afkomstig zijn van de meningen van individuen, helpt kruisverhoor ze door meerdere lenzen om alles objectief te houden. En natuurlijk kan het inbrengen van ondersteunende of aanvullende gegevens u extra eerlijk houden terwijl u deze oefening doorloopt.

Score opties op een Effort/Impact-schaal

Met uw functies min of meer in kaart gebracht en gevalideerd, is het tijd om te kijken welke het belangrijkst zijn om als eerste aan te werken. Een eenvoudige en veelgebruikte manier om dit te doen is door ze uit te zetten op een eenvoudige Effort/Impact matrix.

Dit is gewoon een 2×2 raster, waar elk vierkant staat voor een verschillend niveau van inspanning om de feature te bouwen en de potentiële impact die het zal hebben:

Bron: https://pabial.wordpress.com/2014/02/18/using-the-impacteffort-matrix-for-decision-making/

Het doel is om de features te vinden die de grootste impact zullen hebben met de minste inspanning. Het is echter niet altijd eenvoudig om te weten waar een feature in de matrix past.

Designbureau AJ&Smart stelt voor om dit als een teamoefening te doen. Schrijf elk idee voor een functie op een plakbriefje en teken de matrix vervolgens op een whiteboard. Verzamel een diverse groep teamgenoten en neem dan een voor een elk sticky note, leg het uit, en laat het team stemmen over hoeveel moeite het zal kosten en vervolgens de potentiële impact ervan.

Jij hebt nog steeds het laatste woord over welke features prioriteit krijgen. Maar deze oefening helpt je om snel input te verzamelen van een diverse groep mensen in je team.

Ga dieper met de RICE Methode

Soms zijn features ingewikkeld en moeten ze geprioriteerd worden met meer detail dan een eenvoudige grid kan doen. In dat geval is de RICE-methode een geweldige manier om prioriteiten te scoren. Sean McBride, productmanager bij Intercom, legt uit:

Systemen die zijn ontworpen om kosten en baten in evenwicht te brengen zijn er in overvloed. Maar je kunt het moeilijk hebben om er een te vinden waarmee je verschillende ideeën op een consistente manier kunt vergelijken.

In reactie hierop hebben Sean en zijn team vier gemeenschappelijke factoren gedefinieerd om elke functie te evalueren bij de beslissing welke prioriteit te geven:

1. Bereik: Hoeveel mensen zal deze functie beïnvloeden in een bepaalde periode? Bereik wordt gemeten met behulp van echte product metrieken zoals “klanten per kwartaal” of “transacties per maand” te helpen voorkomen dat de bias van het kiezen van producten of functies die je persoonlijk wilt bouwen.
2. Impact: Hoeveel zal dit project de naald bewegen op uw doelstellingen en strategie? Om dit meer uniform te maken, gebruikt Sean een meerkeuzeschaal: 3 voor “enorme impact”, 2 voor “hoog”, 1 voor “gemiddeld”, 0,5 voor “laag”, en ten slotte 0,25 voor “minimaal”.
3. Vertrouwen: Gebaseerd op wat je weet, hoe zeker ben je dat deze functie een succes zal zijn? Vertrouwen helpt u als u denkt dat een project impactvol zal zijn, maar geen gegevens hebt om dat te staven. Nogmaals, het gebruik van een eenvoudige meerkeuzeschaal maakt dit gemakkelijk: 100% is “hoog vertrouwen”, 80% is “gemiddeld”, 50% is “laag”. (En alles daaronder is “totaal onwaarschijnlijk”).
4. Inspanning: Hoeveel tijd zal het project vereisen van product-, ontwerp-, en engineeringteams? U kunt dit meten in “mens-maanden” en vasthouden aan hele getallen (met een minimum van een halve maand).

Als u eenmaal al uw cijfers voor elke functie hebt, is het tijd om ze in een eenvoudige vergelijking te zetten:

Bron: https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/

De resulterende score geeft u “totale impact per gewerkte tijd” – een behoorlijk krachtig getal voor het nauwkeurig prioriteren van functies.

Gebruik een Prioriteitenscorekaart om functies te scoren op aangepaste criteria

De RICE-methode is niet de enige manier om uw functies nauwkeurig te scoren. Soms moet u de factoren waarop u scoort aanpassen om er zeker van te zijn dat aan alle behoeften van uw stakeholders wordt voldaan. In dat geval is een eenvoudige Prioriteit Scorecard misschien een betere optie.

Met een Prioriteit Scorecard, begin je met een voorgestelde lijst van parameters en hun “gewichten” (in feite, wat is hun belang als een percentage van het hele project?) Het is belangrijk dat je begint met het maken van deze lijst op uw eigen, maar dan krijg je feedback van belanghebbenden om de nummers te verfijnen.

Hier is een voorbeeld van projectmanager Daniel Elizalde:

Nu, voor elke functie die u prioriteert, kent u een score toe van 1-100 voor elk van de categorieën van de Prioriteitscorecard. (100 betekent een hoge impact op die categorie. 0 betekent geen impact.

Dus, als we proberen prioriteiten te stellen tussen een herontwerp van de website en een nieuwe kassa-ervaring, zou het er ongeveer zo uit kunnen zien:

De totale score voor elk kenmerk wordt berekend door de score te vermenigvuldigen met het gewicht. Dus voor onze website herontwerp is dat: 90 x 20% + 90 x 10% + 60 x 30% + 50 x 40%.

Wat geweldig is aan deze methode is dat zolang de functies allemaal onder hetzelfde thema vallen, het u in staat stelt prioriteiten te stellen op basis van de specifieke behoeften van uw verschillende belanghebbenden. En hoewel er nog steeds een aantal meningen en vooroordelen in het model zitten (gebaseerd op hoe je de gewichten bepaalt), geeft het toch een aanzienlijke geloofwaardigheid aan de prioriteiten op je roadmap.

Gebruik de Kano-methode om features te prioriteren op basis van delight

Tijdens het prioriteren van features, wil je niet vergeten dat het einddoel is om iets te maken waar je klanten van zullen houden.

Met het Kano-model bekijk je elke potentiële feature door de lens van customer delight. Het is een beetje een ingewikkelder proces in vergelijking met de andere methoden die we hebben bekeken, maar het kan je een aantal verbazingwekkende inzichten geven wanneer je je vast voelt zitten.

Met het Kano-model wordt elke potentiële functie opgesplitst in verschillende categorieën en hun emotionele reacties:

• Aantrekkelijke behoeften: Deze features triggeren gevoelens van tevredenheid en verrukking, maar gebruikers zijn niet ontevreden als de feature niet is opgenomen.
• Performance Needs: Deze kenmerken resulteren in vreugde als ze aanwezig zijn en ontevredenheid als ze er niet zijn (of gebrekkig zijn). Ze zijn zeer eendimensionaal van aard en vertrouwen op een goede uitvoering om door gebruikers te worden gewaardeerd.
• Basisbehoeften: Dit zijn uw must-haves-de functies die uw klant verwacht dat er zijn. Niet opnemen van hen is ontevreden, maar de ROI van het verbeteren van hen taps af snel.

Tot slot, er zijn ook functies die zijn gewoon ongewenst en weg te nemen van de positieve impact van uw andere functies. Vermijd deze ten koste van alles.

Bron: https://www.smashingmagazine.com/2016/10/giving-your-product-a-soul/

Nou, hier wordt het lastig. Om te begrijpen waar elke functie op de curve staat, moet u praten met een representatieve groep van 12-24 gebruikers en hen een paar eenvoudige vragen stellen:

1. Hoe zouden zij zich voelen als de functie aanwezig was?
2. Hoe zouden zij zich voelen als de functie niet of niet zo volledig aanwezig was?

Elk positief/negatief vragenpaar wordt beantwoord met “Ik vind het leuk”, “Ik verwacht het”, “Ik ben neutraal”, “Ik kan het verdragen”, of “Ik vind het niet leuk”. Op basis van het antwoord kunt u plotten op welke emotionele curve die functie zit.

(Hier is een meer diepgaande uitleg over de uitvoering en het gebruik van het Kano-model van UX Magazine.)

Prioriteer functies op basis van beperkingen

Ten slotte, als je nog steeds onzeker bent over welke functies te prioriteren op basis van de middelen en behoeften die je wel hebt, kan het net zo krachtig zijn om te prioriteren op basis van wat je niet hebt.

Beperkingen zoals tijd, mensen, geld en processen kunnen geweldige manieren zijn om uw opties in te perken en u te concentreren op functies die het meest realistisch en waardevol zijn.

De meeste beperkingen komen neer op twee grote emmers: Mensen en processen.

Voor mensen: Begin met u af te vragen of u de juiste mensen voor deze projecten hebt. Zo ja, welke van uw juiste mensen zouden de beste resultaten opleveren? Zijn zij beschikbaar? Als u op de eerste vraag “nee” hebt geantwoord, wilt u misschien de functies heroverwegen of kijken naar het inhuren van een freelancer of extern bedrijf.

Voor processen: Kijk naar alle niet-menselijke dingen die beperken wat u kunt doen. Dit betekent zowel tijd (i.e. Past deze feature in je leveringscyclus?) als afhankelijkheden (i.e. Wat moet er nu of later nog meer gedaan worden om deze feature te laten werken?) Elke feature die je prioriteert voegt complexiteit toe aan je totale product. En uiteindelijk kunnen de afhankelijkheden een belangrijke factor zijn bij de vraag of je iets wel of niet moet bouwen.

Definitieve gedachten over het prioriteren van features

Er hangt altijd een hoop opwinding in de lucht als je begint te praten over dingen die gebouwd moeten worden. Nieuwe functies zijn spannend. Je kunt je voorstellen waar je product naar toe zou kunnen gaan, welke resultaten ze zouden kunnen opleveren, en wat het beste scenario is. Maar als product manager, moet je de stem van de werkelijkheid zijn.

Tijdens het doornemen en prioriteren van features in je product roadmap, vergeet niet dat je algemene strategie en product roadmap altijd op de voorgrond moeten staan. Verlies niet de focus op het grotere geheel door een of ander spannend idee. Lange termijn strategie is altijd belangrijker dan korte termijn resultaten.

Wees conservatief en probeer te leven volgens de mantra van “minder is meer”. Grote features kunnen net zo goed grote risico’s zijn als je niet de gegevens en het gebruikersonderzoek hebt om ze te ondersteunen. Gebruik waar mogelijk Agile-ontwikkelingspraktijken om vroeg en vaak te lanceren.

Ten slotte: maak tijd om regelmatig te herprioriteren. Zakelijke behoeften veranderen. Markten veranderen. Het leiderschap verandert. En ondanks al het werk dat u in het prioriteren van functies hebt gestoken, zullen die prioriteiten ook veranderen. Maak tijd vrij om uw lijst door te nemen en ervoor te zorgen dat alles nog steeds in lijn is met het grotere plaatje.