Een nieuwe rol in een nieuwe wereld

In een rol die alles omvat van sales support tot brand steward tot chief growth officer, zijn chief marketing officers bastions van de bottom line en kampioenen van de aspiraties van hun bedrijven. In het tijdperk van disruptie is de rol ook verstoord.

Profiel van een CMO

Hoewel er aanzienlijke variatie is onder CMO’s in verschillende geografische gebieden, industrieën en organisaties van verschillende grootte, zijn marketeers van oudsher verantwoordelijk voor de strategieën en uitvoering rond het identificeren van kansen en het positioneren van merken op de markt. Maar de traditionele concurrentie is een guerrillaoorlog geworden met onvoorspelbare uitdagers; klanten kiezen nu uit een ooit ondoorgrondelijk scala aan opties; en merkreputaties kunnen razendsnel worden gemaakt of gebroken via sociale media. CMO’s moeten navigeren, en zelfs anticiperen op deze veranderingen, terwijl ze merkactiva moeten beschermen en marktaandeel moeten uitbreiden.

Grant Duncan is een voormalig reclame- en marketing executive die de Digitale Praktijk van Spencer Stuart in Europa, het Midden-Oosten en Afrika leidt. Duncan zegt: “Van oudsher hadden de grote marketeers een fantastische combinatie van magie en logica. In hun kern waren ze analytisch, wiskundig sterk, hadden een sterk zakelijk inzicht, en tegelijkertijd hadden ze het vermogen om daarbuiten te springen op een zeer conceptuele en creatieve manier om na te denken over creatieve ideeën, en die twee dingen te laten samensmelten. Dat is altijd zo geweest en dat is nu nog steeds zo. Maar het staat buiten kijf dat de dingen zijn veranderd, en dat is absoluut te danken aan de digitalisering van de markt.”

Traditioneel hebben de grote marketeers een fantastische combinatie van magie & logica…maar het staat buiten kijf dat de dingen zijn veranderd.

Jessica Spence, Chief Commercial Officer bij Carlsberg Group, zegt hierover het volgende: “Een tijd lang was het haalbaar om zeer gefocust te zijn op een reeks equity-getallen om aan te tonen dat “het merk er goed voor stond” en om enigszins los te blijven staan van de onmiddellijkheid van verkoopcijfers. Nu denk ik niet dat uitstekende CMO’s zich ooit zo gevoeld hebben, maar het was meer een optie. Nu is het dat echt niet meer. Marketing en de directe impact ervan op de verkoop wordt veel kritischer bekeken.”

Spence noemt twee factoren die de evolutie van de CMO-rol hebben bepaald. “De ene is de algemene vertraging die iedereen de afgelopen tien jaar in de meeste markten heeft gezien, waar topline groei gewoon steeds moeilijker te bereiken was. De andere, duidelijk, is digitaal in de breedste zin van het woord.” Spence legt uit: “Niet digitale marketing, dat is gewoon leren om marketing te doen met dit soort mediakanalen, maar de explosie van gegevens en de links tussen de verkoopinterface en de marketingkant die zowel veel vager worden, als ook in elkaar grijpen op een veel directere en toerekenbare manier.”

Deze observatie wordt ondersteund door Diane Brink, een professor aan de Northwestern University’s Kellogg School of Management en voormalig CMO voor wereldwijde technologiediensten bij IBM. Brink vertelde Kellogg Insight, “Hoewel het bouwen van een merk nog steeds essentieel is, is er een verwachting op: Waar liggen de nieuwe bronnen van inkomsten? Hoe kan ik dieper ingewerkt raken bij mijn bestaande klanten? Hoe kan ik nieuwe klanten werven? Het draait allemaal om het stimuleren van groei.”

In de digitale wereld geeft de toegang tot uitgebreide en real-time informatie een nieuwe invulling aan de manier waarop marketing aan groei wordt gekoppeld. “Het goede nieuws is dat marketing een belangrijkere rol speelt aan tafel wanneer de CFO budgetten bekijkt en beslist hoeveel er aan marketing wordt toegewezen – ze voelen zich nu meer gerustgesteld omdat er een echte ROI is”, zegt Duncan. “Het probleem is dat er een enorme nadruk komt te liggen op dat soort marketing, en de creativiteit en inspiratie die voortkomt uit goede ideeën kan verloren gaan in de mix. Dat is een echte verschuiving, en wat het doet is de focus leggen op de ideale marketeer – die nog steeds magie en logica combineert, maar de logica is veel meer granulair, en dat hoeft niet noodzakelijkerwijs in dezelfde persoon te zitten.”

Die gegevens zijn echter steeds complexer geworden, en het meten van de impact van een campagne is moeilijk. Spence legt uit: “GRP, de bruto rating point, was de valuta die mensen gebruikten om te kopen in tv-reclame. Het is een maatstaf van hoeveel mensen gaan om uw advertentie te zien en hoe vaak. Voor elk afzonderlijk tv-station in de wereld wist je wat je kocht. Als je nu naar Facebook gaat, koop je één soort beeld; als je naar YouTube gaat, presenteren ze het heel anders en rekenen ze je heel anders aan. Dan ga je naar Google waar je kijkt naar search en hoe je search kunt optimaliseren. Dus in plaats van een paar munten te hebben – één voor TV media, één voor gedrukte media, één voor radio – is er nu bijna één voor elk kanaal dat je gebruikt. De meeste campagnes worden gevoerd op misschien wel vijfentwintig, minimaal, tot vijftig kanalen, die elk op een andere manier worden gemeten. De data zijn enorm rijk, maar hebben we de mogelijkheid om ze op te nemen, te verwerken en er inzichten uit te halen als de wereld zo vaak verandert? Dat is echt moeilijk.”

Uit een recente studie van de CMO Council en Deloitte blijkt dat in de afgelopen tien jaar “CMO’s steeds vaker is gevraagd om hun activiteiten te verheffen van merk- en marketingplanbeheer tot het optreden als een bedrijfsbrede inkomstenstimulator die de harten en geesten van hun klanten aanspreekt.”

De CMO moet invloed uitoefenen op het bredere bedrijf…

De CMO van vandaag moet volgens Spence “iemand zijn die groeipolen kan identificeren, die in staat is disruptief te denken over de categorie waarin hij actief is, die in staat is om lateraal te kijken naar waar concurrentie vandaan zou kunnen komen of waar groei vandaan zou kunnen komen en dat op een manier te formuleren die de business kan begrijpen, enthousiast over kan worden en door kan worden geïnspireerd.” Maar om de groei te beïnvloeden, zegt ze, “moet de CMO invloed hebben op het bredere bedrijf; veel meer dan in het verleden kunnen praten met de supply chain, financiële en verkoopcapaciteiten, omdat die groei veel moeilijker te bereiken is en vaak een meer fundamentele organisatorische verandering vereist,” zegt ze.

Om dat te doen, zegt Duncan, “In de loop van een carrière moeten marketeers enige ervaring opdoen in een aangrenzende functie. Dat kan sales zijn, operations of de toeleveringsketen, eigenlijk alles wat hen een completer beeld van het bedrijf geeft. Een goed advies van een CEO is: ‘Wees niet kostbaar, wees bereid om de on-glamoureuze dingen aan te pakken.'”

CMO als interne beïnvloeder:

De impact van de chief marketeer op bedrijfsmodellen, strategie en cultuur

Al in 2007 anticipeerde McKinsey op de evolutie van de CMO. Zoals gepubliceerd in McKinsey Quarterly, augustus 2007, “Het versnellende tempo van veranderingen creëert een breed scala aan potentiële nieuwe prioriteiten voor chief marketeers: leiding geven aan veranderingsinspanningen in het hele bedrijf, een actievere rol spelen bij het vormgeven van het publieke profiel van het bedrijf, helpen bij het managen van complexiteit, en het opbouwen van nieuwe capaciteiten binnen (en zelfs buiten) de marketingafdeling.”

Inderdaad, volgens Brink, “is marketing de enige functie die de verschillende functies in een onderneming aan elkaar kan knopen. Hoe vaak hebt u niet rond de tafel gezeten en de gesprekken tussen verkoop, financiën, algemeen management en productontwikkeling georkestreerd?”

Marketing is de enige functie die de verschillende functies in een onderneming aan elkaar kan knopen.

Spence ziet in dat CMO’s in staat moeten zijn om “aan de rest van het bedrijf uit te leggen hoe ze op één lijn moeten zitten en uiteindelijk in dezelfde richting moeten duwen om een fantastische ervaring te bieden aan de eindgebruiker om groei te stimuleren”, zegt ze. “Dus communicatie- en beïnvloedingsvaardigheden worden in zekere zin misschien nog wel belangrijker dan de meer traditionele, technische marketingvaardigheden waar we in het verleden veel op vertrouwden.”

Duncan wijst op de waarde van een breed perspectief, bijvoorbeeld internationale blootstelling. “In je thuismarkt ben jij de klant, jij bent de consument. Terwijl je in een ander land gedwongen wordt om hun consumptie opnieuw te beoordelen en echt inzichtelijk en objectief te zijn, en je perspectief te verbreden.”

Spence vertelt een verhaal dat illustreert hoe Carlsberg Group een team van hun leidinggevenden hielp hun perspectieven te verbreden.

“Wij zijn een bierbedrijf, en het werd ons enorm duidelijk dat er een zeer grote alcoholvrije kans was.” Spence legt uit: “We doen een beroep op de juiste verkooppunten waar deze dranken worden geserveerd, we hebben een echt grote verkoopgroep die dat kan doen, we weten dat we deze dranken briljant kunnen produceren in al onze brouwerijen, dus het zou heel gemakkelijk moeten zijn om te doen. Om de een of andere reden kreeg het gewoon geen tractie in de business, ook al was op papier alles aanwezig. En wat ons echt opviel was dat we een enorm cultureel probleem hebben. Omdat mensen die in ons bedrijf werken vaak bij ons zijn gekomen omdat ze gepassioneerd zijn door bier en brouwen, dus vanuit een cultureel perspectief, konden ze gewoon niet begrijpen waarom je je zou willen richten op de verkoop van alcoholvrije dranken. Alles was aanwezig om het te laten werken, maar hun hart zat er niet in.”

De oplossing was om het perspectief van het management te verbreden. “We vroegen een aantal van hen om een bierverbod van zes maanden in te stellen, en zeiden ‘jullie gaan zes maanden geen bier drinken, gewoon om na te denken over de ervaring en om deze groeikans te gaan zien als waardevol, als opwindend, of iets om gemotiveerd over te raken,’ wat nogal draconisch is om te doen.”

Het bierverbod van zes maanden was eyeopenend, zegt Spence. “Ze bleven in mijn kantoor komen en zeggen: ‘Weet je, ik wilde echt een biertje en toen dronk ik in plaats daarvan een alcoholvrij biertje en het was fantastisch, en het deed me denken aan alle dingen die we zouden kunnen doen en waarom zijn we dit niet aan het onderzoeken?’ En plots kwamen ze terug met een heel andere kijk op hoe onze cultuur en hun gedrag in de weg stonden om ons naar een plaats van groei te brengen, naar die doelen die we nodig hadden, en het was een heel persoonlijke ervaring voor velen van hen. Het zette hen aan het denken over hoe ze contact maken met mensen, hoe ze aan het eind van de dag afsluiten, hoe ze feestvieren, al die dingen die ze begonnen uit te pakken, en we kregen ze zover dat ze absoluut veranderden in de manier waarop ze gemotiveerd en enthousiast waren over een categorie waar ze voorheen gewoon hun hart en geest niet achter konden krijgen om te verkopen.”

De oefening bij Carlsburg was succesvol in het veranderen van perspectieven, en het bracht ook mensen over de functies heen bij elkaar. Duncan zegt: “Goede marketeers zijn ook goede integrators die verschillende functies bij elkaar kunnen brengen, bijna als een stafchef.” Hij zegt: “Het huidige klimaat is erg gunstig voor het idee van integratie – het was McKinsey die sprak over marketeers die de fusie van storytelling en wetenschap onder de knie moeten krijgen. Als je dat doet, ben je in een sterke positie om dat door een organisatie te sturen en een orkestrator te zijn van het merk en de merkervaring, klantgegevens, klantinzichten, en een portaal te zijn voor samenwerking tussen verkoop, IT, HR en financiën.”

Hoe kan een marketeer dat niveau van invloed bereiken? Duncan zegt: “Spreek eerst de taal van de directie. Marketing wordt hardnekkig gezien als een kostenpost voor het bedrijf in plaats van een drijvende waarde. Als het op interne opvolging aankomt – zelfs in consumentenbedrijven – is het vaak de CFO die het tot CEO schopt. In de FTSE is er een hoger percentage voormalige CFO’s die CEO worden dan voormalige CMO’s. In deze context is het van cruciaal belang dat CMO’s in de taal van de directiekamer spreken. Het gaat om het begrijpen van de balans, niet alleen de P&L. Het gaat over het vertalen van de marketingagenda in toekomstige kasstromen. Het gaat erom marketing in de context van het bredere bedrijf te plaatsen in plaats van een doel op zich. Spreek dus eerst de taal van de Board.”

Boards eying the CMO skillset:

Are Boards seeking directors with CMO experience?

In reactie op digitale transformatie en disruptie zijn nieuwe bestuursfuncties in toenemende mate gericht op personen met digitale ervaring. Maar Duncan legt uit: “‘Digitaal’ is geen ding.” Hij zegt: “Suggereren dat één persoon in de raad van bestuur kan zitten en je toegang kan geven tot alle gebieden op digitaal gebied, is verkeerd gedacht. Digitaal talent is behoorlijk gespecialiseerd. Iemand kan heel sterk zijn op het gebied van mobiel of e-commerce of core business transformatie. Je kunt dus eindigen met iemand met één enkele vaardigheid. Mijn analogie zou zijn dat wat raden van bestuur echt zoeken een architect is, maar wat ze waarschijnlijk uiteindelijk krijgen is een elektricien – het mist het punt. Je hebt iemand nodig die hen inzicht kan geven in wat klanten denken.”

In 2015 publiceerde het Marketing Science Institute (MSI) een analyse van openbaar beschikbare informatie over 64.086 bestuursleden voor S&P 1500-bedrijven. Volgens Stephanie Overby op CMO.com: “Uit de MSI-studie bleek dat besturen met één marketingervaren bestuurder een stijging van 3% zagen in het totale aandeelhoudersrendement ten opzichte van besturen met geen enkele. De impact was zelfs nog groter voor bedrijven in moeilijkheden. Wanneer het marktaandeel van een bedrijf met 1,5% procentpunt daalde, zorgde de aanwezigheid van een directeur met marketingervaring voor een gemiddelde stijging van 6% van het totale aandeelhoudersrendement, aldus de analyse.”

Wat is het probleem? Spence zegt: “Ik zie niet genoeg CMO’s in raden van bestuur, of mensen met een echt sterke commerciële achtergrond, en ik denk dat dat een schande is,” zegt ze.

Spence legt uit: “Het is echt deze driemaandelijkse drum beat, en het is ongelooflijk korte termijn. Bedrijven krijgen vaak te horen dat ze niet visionair genoeg zijn, dat ze niet disruptief genoeg zijn, en toch is vaak het enige waar we naar worden gevraagd, of het enige wat de aandelenkoers beloont, een levering op zeer korte termijn. Het is een kloof en ik denk niet dat we die balans goed hebben. Dus ik zou absoluut graag meer CMO’s in raden van bestuur zien, en ik denk dat iedereen met een CMO-achtergrond die in een raad van bestuur komt, er echt naar moet kijken met het perspectief van ‘Hoe kan ik ervoor zorgen dat we een groeiperspectief voor de langere termijn brengen?'”

Voor Duncan is “er absoluut een belangrijke rol weggelegd voor degene die de klant naar de bestuurstafel brengt: de raad van bestuur te helpen het belang van klantervaring in te zien.” Hij zegt: “In een vorige generatie had je veel meer controle over je communicatie met klanten en de distributiekanalen naar klanten. Als bedrijf met verpakte goederen had je controle over de agenda van de klant omdat je je merk promootte via radio en tv, en in samenwerking met een retailer controleerde je het distributiekanaal en de prijsstelling, enzovoort. En als je een detailhandelaar was, had je een concurrerende controle over die klantenagenda.”

“Nu is het anders.” Duncan legt uit: “Ten eerste heb je het directe consumentenkanaal; je hebt consumenten die kunnen kiezen of ze naar een detailhandelszaak gaan, of ze kopen gewoon online. Je hebt een keuze in het online kanaal, en online verwacht de klant dezelfde klantervaring. Bovendien heeft het internet een weg terug gecreëerd voor klanten, waar ze een standpunt kunnen uiten dat luidruchtig en zichtbaar is en dat besmettelijk kan worden, waardoor een reputatieprobleem ontstaat. De complexiteit van het managen van de klant is veel groter geworden en daarom is marketing in de beste positie om eigenaar te zijn van die dynamiek, en daarbij dat bewustzijn op tafel te brengen onder de noemer van de stem van de klant. En dat geldt voor elk bedrijf.”

Search en de CMO

Wat het vak kan overnemen van de CMO-mentaliteit, en wat dat kan betekenen voor klanten van search.

Terwijl searchbureaus zich richten op hun klanten, investeren ze ook in hun eigen bedrijf? “Ik denk dat de eerste vraag voor de zoekindustrie is om te begrijpen waar de groei vandaan gaat komen,” zegt Spence. “De zoekindustrie moet zichzelf uitdagen. Met alle data en tools die beschikbaar zijn, is het voor hen duidelijk waar hun inkomsten in de toekomst vandaan zullen komen, en hoe hun rollen en profielen in hun gemeenschap moeten veranderen? Die zeer duidelijke articulatie van waar ze hun bedrijf heen zien gaan, waar ze de inkomsten in de toekomst vandaan zien komen en hoe ze zichzelf uitrusten om dat te kunnen bedienen, dat is heel erg waar voor mij de CMO mentaliteit zou komen – die zoektocht naar groei. Ik denk dat search, net als elke andere business, verstoord wordt en verstoord zal blijven worden,” zegt ze. “Het zou geweldig zijn om meer van hen te horen over wat zij denken dat de implicaties zijn en wat ze doen om zich daaraan aan te passen.”

Voor Duncan “denk ik dat we in een datarijke wereld leven, en de vraag is, hoeveel van die gegevens gebruiken we eigenlijk om inzicht toe te voegen aan echt inzicht in de markt en kandidaten?”

Duncan zegt: “De magie van ons vak is het vinden van de geweldige kandidaat die niet door een machine zou worden gevonden.” Maar: “Als je dieper gaat, zijn er waarschijnlijk veel gegevens die kunnen helpen de markt waarin klanten zich bevinden in een context te plaatsen, om klanten te helpen op een andere manier over hun behoeften na te denken, wat leidt tot het begeleiden van klanten bij het herdefiniëren van rollen en de downstream-gevolgen voor de vorm van de organisatie op basis van wat de gegevens beginnen te suggereren.”

Duncan vraagt: “Wat betekent dat voor het organisatieontwerp? Betekent dit dat er nieuwe rollen moeten worden gecreëerd?” Dit zijn gebieden waar het search-beroep de marketingtoolkit kan gebruiken om klanten en het beroep te dienen.

Laatste gedachten:

Gaat de CMO uit zijn bestaan voortkomen? Duncan: “Marketeers hebben een voordeel: zij zijn verantwoordelijk voor een van de meest waardevolle bedrijfsmiddelen – het merk. Zij sturen positionering, differentiatie, ontwikkeling, merkuitbreiding enzovoort. Ook zijn ze van nature goede communicatoren, in staat om mensen aan te spreken en te motiveren, zowel binnen als buiten de organisatie. Ik denk dat ze in dat opzicht een voordeel met zich meebrengen. Goede marketeers denken contextueel en strategisch. Wat is het grote plaatje en wat zijn de nieuwe kansen? Organisaties met goede marketeers maken hun producten aantrekkelijk en beschikbaar op de best mogelijke manier, en in een online wereld op een frictieloze en naadloze manier.

In een wereld die wordt gedomineerd door disruptie, ziet Spence marketeers als een tegengif. “Ik ben enigszins sceptisch over het idee van CMO’s als primaire disruptors,” zegt ze. “Hoewel de externe wereld voortdurend om een niveau van disruptie vraagt, moeten we ons ook bewust zijn van een plan op langere termijn dat ons vraagt wat we proberen op te bouwen? Welke functionele capaciteit en wat voor soort organisatie willen we achterlaten, en hoe zorgen we ervoor dat we dat waarmaken, in plaats van die constante, kortetermijnverstorende lus. Onze rol moet zijn om wendbaarheid en ontwrichting in evenwicht te brengen met het opbouwen van solide, organisatorische kracht – echte spieren. Ontwrichting moet een deel van de rol zijn, maar niet de hele rol. Ik denk dat de verleiding groot is om voortdurend te proberen alles te verstoren, maar een groot deel van de rol van een CMO bestaat uit het opbouwen van bestaande structuren en capaciteiten die standhouden.”

Download Issue Veertien