交渉が行き詰まった、しかし双方はひとつの点で同意する：あなたは紛争解決の助けを必要としているということだ。 あなたはそれを行うために中立的な調停者を従事させる。 この調停における第三者調停人は、「勝ち」または「負け」を決定する裁判官として行動するのではなく、合意に達するよう当事者を支援します。

交渉人は、しばしば調停のための準備不足を感じています。 あなたの「交渉」が今、正式に「紛争」であるという事実そのものが、あなたが恐る恐る次の段階に近づくのに十分です。 ここでは、調停者がどのように進める可能性が高いか、また、あなたの会社のために可能な限り最高の取引を確保するために、調停者の存在をどのように活用するかを説明します。 また、このような場合にも、「このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、このような場合にも、」というように、それぞれの場合に応じた使い分けをすることができます。 あなたの調停者は、ロジスティックな問題に関して、事前にあなたと反対側に連絡することがありますが、調停交渉は通常、調停者を教育し、事実の任意の異なる見解を明らかにし、それぞれの側が満足のいく解決策であると考えているかを明確にするために提供する共同セッションで始まります。 出席者の数は異なりますが、各側は一般的にスポークスパーソン（通常は弁護士）、紛争に直接関与する1つ以上の人、および拘束力のある和解を推奨するために入力する権限を持つ誰かが含まれています。

ジョイントセッションでは、調停者はすべての参加者が自己紹介し、彼らが事実と紛争の望ましい結果であると見て何を提示するようにと思われます。 調停人はまた、紛争とその根底にある力学をよりよく理解できるように質問をする。

調停人によっては、開かれた意見交換によって紛争が迅速に解決されることを期待して、共同セッションでの議論を続ける。 しかし、多くの調停者は、ある時点で、コーカスとして知られる各当事者との個別の会議の第2段階に移行します。 ある調停委員は、合同会議でのやりとりが「光よりも熱を帯びる」ようになると、コーカスステージに移行すると言います。 感情が特に高い実行されている場合は、調停者は完全に共同セッションをバイパスし、和解の努力を損なうことを恐れてコーカスに直接進む可能性があります

ステージ2：コーカス。 あなたの調停者は、通常、このような文と各当事者と別々のセッションを開始します。 「あなたが知っているように、あなたがコーカスで私に言うものは何でも機密です。 コーカスであなたが私に言ったことはすべて機密です。あなたが私に繰り返させたくないことを相手に繰り返すことはありません。 このような保証をした上で、調停人はそれぞれの側の関心事について情報収集を始めます。 1590>

このような情報を得た調停人は、各当事者の中核的な利益を満たす解決策を構築することを目的とした一連の会話、提案、提案、および対案のために、チーム間を行き来し始めます（シャトル外交と呼ばれるプロセスもあります）。 調停人は、あなたが受け入れられると思う和解条件を知りたいと思うでしょう – そしてあなたは他の当事者が受け入れるかもしれないと思うこと。 1590>

係争中の問題の複雑さと重要性によっては、合意に達するまでに数時間、数日、数ヶ月、あるいはそれ以上かかる場合もあります。 最終的に、調停は、すべての調停された紛争の約80％で解決につながる。 その解決は、まさに “Win-Win “であることもあります。 他の回では、一方は取引に興奮し、他方はそれがかろうじて許容されると考えている – 裁判所を通じて、長く、不確実で、高価な旅よりも良いですが。

あなたの調停の成果を高める

さて、あなたは調停がどのように動作するかを知っている、ここであなたが素晴らしいd deal.

調停のヒント1とのプロセスから出てくることを確実に目的といくつかのヒントがあります。 調停者の意見を求める。

調停人の各当事者との私的な会話は、関係者全員が喜ぶ和解の枠組みに向かって彼を導く可能性があります。 調停人の中には、和解のアイデアを自発的に出す人もいれば、あまり活動的でない人は出さないでしょう。 1590>

この戦術は、自分に合う提案を特定するのに役立つだけでなく、相手側の利益に関する調停者の知識を利用し、相手側が不快に思うような提案をするのを避けるのに役立ちます。 例えば、あなたがコンピューターメーカーに対して、最初は950万ドルを要求し、徐々に200万ドルまで要求を減らしていく計画を立てたとします。 調停委員にこの提案を相手に伝えるように頼むのではなく、彼がどう思うか尋ねます。

「相手側は、あなたの現在の1000万ドルの請求は法外だと思っています」と、彼はあなたに告げます。 “950万ドル “という冒頭の提案では、真剣な交渉が不可能になる可能性があります。 ここで提案があります。 もしあなたが750万ドルで開始すれば、あなたの主張が相当程度緩和されたことを指摘することができます。 相手側の次の申し出も同様に控えめであれば、それぞれが誠意ある和解の意思を示したことになり、和解できるはずだと提案します」

調停人のアドバイスを受け入れる義務はありませんが、調停人が相手側と私的に会話することで、相手側の利益についてかなりの知識を得ていることを認識してください。 その知識を活用することで、投資機会を追求できるほど高い和解金を得られるかもしれません。

調停のヒントその2。 調停委員にあなたの素晴らしいアイデアを提供する。

話し合いが紛争に発展すると、交渉担当者はお互いについて否定的な意見を持つようになることがよくあります。 相手が誠実に交渉してくれさえすれば、とっくに解決しているはずだ、と思うかもしれません。 このような見方をすると、お互いに相手の和解案に懐疑的になってしまい、心理学者が反応的切り捨てと呼ぶ傾向があります。

明らかに、懐疑主義は合意にとって良い兆候ではありません。 調停者との会話から、斬新な和解案が生まれたと想像してください。壊れやすいノートパソコンを、取引先の国の公立学校システム（壊れやすさを問題にしないためにボルトで固定できる）に共同で寄贈することを提案します。 メーカーが反応的にあなたのアイデアを切り捨てるというリスクを冒すよりも、調停者に自分のアイデアとしてそれを提案するよう提案する。 調停委員があなたの計画が公正でメリットがあると考えたら、それを改良するのを手伝ってくれるかもしれませんし、相手側の懐疑心を最小限に抑える方法でそれを提示するかもしれません。 現実のテストを受ける

自分のチームのメンバーの非現実的な見解が、和解の大きな障壁になることがある。 相手側の利益や優先順位を理解できていない場合、毅然とした態度で譲歩を待つことを提唱することもあります。 あるいは、チームのあるメンバーは、解決がなければ裁判所が自分に有利な判決を下す可能性を誇張して考えているかもしれない。

同僚の見解の非現実性を説得する能力は限られており、結局、あまり強く反論すると、あなたの忠誠心を疑われるかもしれない。 したがって、チーム内で交渉するときは、調停役を使って自分の立場を強化するために、「相手が譲歩する可能性はどの程度か」「相手が譲歩しない可能性はどの程度か」という内部論争に対する彼の見解を求めましょう。 相手側が譲歩する可能性はどの程度か、裁判で勝てる可能性はどの程度か」。

Know when to say no

これらのテクニックを利用する際には、自分の利益と調停者の利益が一致しない可能性があることを念頭に置いておく必要があります。 調停者の唯一の関心は、当事者が和解を達成するのを助けることです。 これはもちろんあなたの利益でもありますが、和解が裁判や相手との関係の終了など、和解しない選択肢よりも望ましい場合のみです。

したがって、調停者のアドバイスに従うと、まったく取引がないよりもあなたの側にとって良い合意に至るかどうかを自問自答する必要があります。 2 日間にわたる集中的な提案と逆提案の後、あなたとコンピューター メーカーが、あまりにも壊れやすいラップトップを公立学校に共同で寄付することに合意したものの、メーカーが逸失利益についてあなたに支払う金額については合意しなかったとします。 あなたは最近175万ドルを要求しました。

調停者は、メーカーからの他のさまざまな約束とともに、150万ドルを受け入れるよう提案します。 これらの利益は25万ドル以上の価値があるかもしれませんが、それらに明確な金銭的価値を割り当てることは不可能です。 調停人は、相手側がこの提案を受け入れると合理的に確信しており、あなたがそれを受け入れれば、紛争は満足のいく形で解決されると告げました。 彼はあなたが合意に達するのを助けるために懸命に働いてきたという理由だけで最も批判的に、調停者の提案を受け入れてはいけない。 代わりに、あなたはさらに良いことができるかどうかを自問する。 調停委員に、175万ドルと提案されたコミットメントの両方が欲しいと伝えてはどうでしょうか。

相手もこの取引に同意するかもしれません。 そうでない場合は、徐々に相手側が同意するか、和解に代わるものを追求することを決定するまで、あなたの財政的要求を減らすことができます。 調停の目的は、調停者を喜ばせることではなく、あなたのために可能な限り最良の取引を確保することであることを忘れないでください

我々は見逃しているかもしれないことを重要な調停のヒントがありますか？ 私たちはcomments.

関連する調停の記事で知ってみましょう。 代替的紛争解決（ADR）の例：調停の仕組み

2006年11月、Negotiation newsletterに掲載されたスティーブン・B・ゴールドバーグ（ノースウェスタン・ロー・スクール教授）の「Get the Best Deal Possible in Mediation」から引用しています

原文は2012年に発表されたものです。