プロセスの標準的、教科書的な分け方は、メイン（主要）プロセス、サポートプロセス、マネジメントプロセスに分けることである。 この区分は、特定のプロセス群がビジネスにおいてどのような意味を持つかをよく表している。 これにより、明確で透明性があり、よく整理されたプロセスマップを作成することができる。 また、プロセス間の関係や、プロセスとそれを実行するチームとの関係も定義することができる。 しかし、この区分は、プロセスの記述方法や、組織内のプロセスの実装や自動化の方法論を選択することを可能にするものではありません。 そうしたい場合は、プロセスの実装方法を扱う分類学に頼る必要がある

1. 静的（構造化）プロセス

静的（構造化）プロセスとは、形の変わらないプロセスや、長い時間をかけて変化するプロセスのことである。 事実上、このようなプロセスは、デミングの車輪（PDAC）方式に基づく標準的なBPCIの仕組みを利用し、また、経営者やその知識の助けを借りて改善することが可能である。 このようなプロセスは、その構造があらかじめわかっているので、完全なアルゴリズムとして記述することができる。 原理的には、意思決定を必要としない静的なプロセスの実行は、産業用ロボットやコンピュータに委ねることができる。

• 実装の範囲。

◦ プロセスの識別、合理化、改善、

◦ 意思決定プロセスの識別、標準化、改善（ビジネス意思決定管理 – BDM）、

◦ プロセスモデルの組織全体でのコミュニケーション（公開）。

◦ ワークフロー、DM、BPMSシステムにおけるプロセスワークフローの自動化,

◦ エグゼクティブシステムおよびBAM/BIアプリケーションによるデータ収集と分析の自動化,

• ベネフィット。

◦ プロセス識別フェーズで通常一度だけ行われる、組織的知識の公開と統一、

◦ 公開された最新のプロセスマップとモデルの透明性とアクセス性。

◦ プロセス改善の開始と実行（BPCI）

◦ リアルタイムおよび事後のプロセス実行を完全に制御（プロセス実行の過程で生じる逸脱やエラーを瞬時に特定）

• リスクとハザード。

◦変化する市場環境との不整合、プロセスを個人化できない、

◦実行条件に適合しない標準的な方法でプロセスを実行する（標準プロセスの実行は成功するが、その過程で損失を生じる）、

◦ 責任を負わない文化を生み出す

残念ながら実際の組織で上記のように記述できるプロセスは約20％に過ぎない。 多くの場合、これらは、顧客と対面しない組織の通常の内部プロセスや、法的制約により標準化しなければならないプロセス (会計プロセス、税務プロセス、一部の人事プロセスなど) です。

2. 動的 (非構造化、アドホック、など) プロセス

残りの 80% では、プロセスにはアクションまたはアルゴリズム内で概念化しづらいサブプロセス全体が含まれます。 プロセスとは、個々の実行条件に経過が依存するもの、あるいは、モデル化が不可能なほど大量の変数を含むものである。 このようなプロセスでは、事前に予測できないプロセス実行者の個別判断の可能性をモデル化の段階で織り込んでおく必要がある。

• The scope of implementation is same as for static processes, but also includes:

◦ dynamic actions (BPMN 2.0 ではアドホック) を考慮に入れたプロセスの迅速な識別。

◦ 動的な BPMS および ACMS システムにおけるプロセスワークフローの自動化、

◦ 自動ビジネスプロセス発見 (ABPD) 機構または知識獲得を支援するプロセスマイニングの実装、

◦ ソーシャル BPM や CoP などを用いた組織内の短期学習メカニズムの実装、などです。

• メリットとしては、静的プロセスと同様であるが、その他に以下のようなものがある。

◦ 実際のビジネス状況において新しい知識を継続的に検証し創造する（一部の離れた研究&開発施設ではなく）、

◦ 組織の知的資本全体を使ったプロセス（BPCI）の継続的改善を開始し実行する、などです。

◦ 実行されたプロセスの有効性を高めることを目的とした、新しい知識の迅速で幅広い利用,

◦ プロセス実行者の実際の権限委譲、説明責任の文化の創造,

• リスクとハザード:

◦ プロセス実行者の限定的な実験が失敗するリスク（見返りとしてある程度の知識も得られるが）、

◦ 制御不能な実験が多すぎる結果、カオスになるリスク（権限レベルの厳格な制御と監視により軽減できる）。

3. ダイナミックなビジネス プロセスの静的なモデリングに伴うリスク

ダイナミックな性質のプロセスの識別と実装を静的なものとして試みた場合、通常プロジェクトには時間がかかり (より大きなコスト、大きなリスク、など)、組織の効率は上がらず、代わりに下がります。 プロセスが顧客や市場環境と関係している場合、プロセスを個々の「分割できない」アクションに分割し、プロセス実行者がそれを実行することが、プロセスの過剰な複雑化と過剰な仕様化による損失の増大につながらないかどうかを確認することがより重要である。 一般的な記述のままにしておいた方が良いのではないか？ 動的プロセスを完全なアルゴリズムとしてモデル化することの主なリスクは次のとおりである。 プロセスの過剰な仕様化の結果、プロセスの透明性と柔軟性が失われる

この結果、さまざまな特殊例外、「不測の事態」、および特殊状況でのみ発生するという事実にもかかわらず考慮されるべき条件を追加することによって、プロセスが「忍び寄る」過剰な複雑化が発生する! 以前、海外債権の決済システムを担当したことがある。 しかし、あらゆる条件を考慮した結果、現実的ではない “モンスター “に直面することになった。 2つの国で同時に、10カ所で契約し、3種類の通貨を使うという選択肢まで織り込み済みで、しかもそのような契約が過去25年の間に1度行われたからというのが理由だった。 しかし、実際には、そのようなシステムでさえ、システムに全く織り込まれていない状況が発生したため、すべての可能な状況を考慮に入れていないことが判明した

b. 説明責任のない文化の強化

状況の変化を考慮しない、プロセスを実行する不変の方法を厳しく押し付けることは、従業員の自発性を奪い、プロセスの結果に対する彼らの説明責任を奪う。 そればかりか、損失を出しても、法令・手順・プロセスに従っている状況を受け入れるようにさえなってしまうのです 結局のところ、プロセス/手順の所有者が結果に責任を持つなら、従業員は、そのような行動が無意味だと思うときでさえ、手順/プロセスの近くにいることが賢明だと考える。

c. あたかもコンピュータのように組織に自動化されたプロセスを導入する

特定の組織単位とその管理者には、変化をチャンスとしてではなく、自分たちの特権と能力の範囲に対する脅威としてとらえるリスクがある。 変化に対する情報、理解、受容が不足しているため、個人は変化を脅威とみなし、強い反発をもってそのような脅威に対応することになる可能性がある

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