HBRの90周年は、基本的な質問をする良い機会だと思われます。 組織は、優れたマネジメント手法を採用すれば、より成功しやすくなるのでしょうか。 この10年間、私たちはそれを明らかにするために研究を続けてきました。 このことは、一見愚かな努力のように思われるかもしれません。 しかし、古典的な訓練を受けた経済学者である私たちは、長年の前提を再検討し、それが時の試練に耐えられるかどうかを確認することを信条としています。

少なくともフレデリック ウィンスロー テイラーが1911年に「科学的管理の原理」を出版してから、企業は形式化されたベスト プラクティスに従っていこうとしてきました。 複雑性理論や偶発性理論のような学問分野は、分散型予算から業績評価、リーン生産に至るまで、数多くの実践的な革新と同様に、立ち上がりつつあります。 研究活動のための検証可能な仮説を立てるために、私たちは、調査した何千もの組織が、一般に優れたマネジメントの本質的要素と考えられている次の3つの慣行を順守しているかどうかを尋ねました：

• Targets:

• インセンティブ：組織は長期目標を、厳しいが達成可能な短期パフォーマンスベンチマークでサポートしているか。

• インセンティブ：組織は、高い業績を上げた人には昇進やボーナスで報い、低い業績を上げた人には再教育や異動をさせているか？

私たちの研究チームは、マネージャーがこれらの慣行をどのように実践しているか、あるいはしていないかについて詳細を探るために、的を絞った自由形式の質問をしました。 全体として、私たちは3つのことを学びました。 第一に、私たちの基準によれば、世界中の多くの組織は非常にひどい管理下にあります。 しかし、多くの企業では、そのようなことは行われていない。 第二に、より良い経営や優れた業績を示す指標は、生産性、使用資本利益率、企業の生存率などの指標と強い相関がある。 実際、我々が作成した 5 段階のマネジメント・スコア（グループの下位 3 分の 1 から上位 3 分の 1 に相当）が 1 ポイント増加すると、生産性は 23%向上する。 (第三に、マネジメントは国家的なパフォーマンスを形成する上で違いをもたらす。 例えば、我々の分析によれば、米国と欧州の生産性の差約30％のうち、4分の1近くがマネジメントの違いによるものであることが分かっている。

優れたマネジメントが実用的な改善をもたらすことを立証した後、私たちはより困難な問題に目を向けました。 これらの単純な原則は、教育や医療における欠陥など、複雑な世界的問題に適用できるのでしょうか。 もちろん、大きな疑問です。 この問題に取り組むために、私たちは製造業で行ったのと同じことを行いました。 学校や病院の業績と、3つの基本経営原則の実行との間に相関関係があるかどうかを調べたのです。 現地の経営者の母国語で行われたインタビューをもとに、効果的なマネジメントは、民間企業以外でも、確かにパフォーマンスを向上させることができることがわかりました。

メーカーの変革

私たちがマネジメントの実践の評価を始めたとき、従業員数50人から5000人の中規模メーカー、独立企業と多国籍企業に焦点を合わせました。 2004年以降、100人以上の研究者がデータを蓄積し、サンプルは先進国と発展途上国の20カ国、8,000社以上となりました。 フランスのある非上場メーカーの経営者は、約500人の従業員を抱えるが、無気力な従業員のやる気を引き出すことができず、足かせになっていた。 労働組合の圧力と労働規制のため、労働者は事実上終身雇用である。 生産ラインのバランスをとるには、優秀な従業員とチームを組むしかなかった。しかし、このやり方では、優秀な従業員はチームボーナスを得ることができず、結局、会社から追い出されてしまった。 彼は、自分の会社が慢性的な怠け者のための精神病院と化していると言った。 また、ある会社では、管理職のボーナス制度があまりにも複雑で、ほとんど役に立たなかった。 利益率、売上成長率、在庫回転率、従業員回転率など20以上の目標があり、その多くが異なる期間で測定され、重み付けもバラバラであった。

マッキンゼーのパートナーであるジョン・ダウディとスティーブン・ドーガンと共に開発したビジネスアセスメントツールを使い、ターゲット、インセンティブ、モニタリングという3つの大きなカテゴリーに分類される18の実践を詳細に調べました。 (管理者に電話でインタビューした後、各工場の実践状況を5段階で評価し、各組織の平均的な総合スコアを割り出しました。 管理職の評価は低い 4点以上のスコアを獲得した企業は、米国では15％、海外では5％未満にとどまりました。 米国企業の30%以上、ブラジル、中国、インドでは70%以上が3点以下であった。 これらの企業は、最も基本的な業績データさえも収集できておらず、従業員へのインセンティブもほとんど提供できていない。

関連する取り組みとして、私たちは世界銀行と協力し、インドの繊維の中心都市タラプールのメーカー66社に、経営慣行に関する実験に参加する機会を提供しました。 28工場（17社）が招待を受け、介入グループと対照グループのいずれかに無作為に振り分けました。 介入グループの14工場には、コンサルタントが5カ月間半常勤し、問題の診断、管理者の指導、実践のための質の高いアドバイスを無償で提供しました。 アドバイスはリーン生産の基本に重点を置いたもので、最先端の洗練されたものはなかった。 基本的には、前述の「目標の設定」「インセンティブの設定」「実績のモニタリング」の3つの基本を教わりました。 フォローアップのために、28の工場は1年以上にわたって毎月1日ずつ訪問された。

私たちが始めたころ、施設はしばしば汚く、生産性が低いものでした。 多くの労働者は12時間の過酷なシフトで1日5ドルを受け取っており、事故もよく起きていました。 ある繊維工場では、トロリーから梁が落下し、拘束紐の不具合で労働者が足を骨折したという話を聞いたことがあります。 傷病手当金もなく、本人も家族も経済的に大変な思いをしたそうです。 賃金は安くても、会社の利益は微々たるものである。

介入により、支援を受けた工場は一変した。 平均して、不良品を50％以上削減し、在庫を20％削減し、生産量を10％増加させた。 また、CEOが管理しやすくなったため、新しい施設の追加や製品ラインの拡大が可能になりました。 足を骨折した工場の生産性は20％近く向上し、平均利益は約30％増加した（このような企業では、利益はしばしば極秘にされる）。 その会社は、10％高い給料を約束してライバル会社から引き抜いた後、第2工場を開設し、さらに100人の織工を雇う予定です。 安全性も向上した。 例えば、工場内の清掃状況を毎日チェックすることで、織機周辺に油や綿くずが溜まるのを防ぎ、命にかかわる火災を未然に防いだ。

工場の枠を越えて

製造業務への効果を見て、調査を他の種類の組織にも広げました。 これまでに、アメリカ、イギリス、ドイツ、イタリア、スウェーデン、インドの1,000の学校と、これらの国とフランスの1,300の病院でインタビューを行い、製造業のランク付けとほぼ同じ方法でそれぞれの組織にランク付けを行いました。 その一例として、英国のある看護師は、自分の病院では、明らかにその方が有利であるにもかかわらず、各階にベッドリネンを保管していないと話しています。 ある晩、病棟を監督していた彼女は、ある患者のために新しいリネンを取りに別のフロアに行き、戻ってみると、別の患者が発作で亡くなっていたのだそうです。 このような問題を監視したり修正したりするプロセスがないため、このリネンポリシーは2年後も継続された。 米国のある高校の校長は、生徒が聞き取るのに苦労するほど小さな声で話す教師について、私たちに打ち明けてくれた。 成績も悪く、教室の後ろのほうに座らせると親から苦情が来るそうだ。 校長は、この教師を助けるために何度も研修を行ったが、効果はなかった。 もちろん、教育機関の中には、明確な目標に照らして生徒や教師を定期的に評価し、適切なインセンティブを与えているところもあります。 同様に、多くの医療機関では、オーダーエントリーやエラー削減など、さまざまな種類のプロセスについて目標を設定し、厳格な監視に基づいて従業員に報酬を与えている。 マネジメントの実践と成果を比較すると、高得点の学校は試験結果も良いことがわかりました。 マネジメントのスコアが1ポイント上がると、生徒のテストの成績が約10%向上します。 同様に、病院では、管理スコアが1ポイント上がると、緊急入院した心臓発作患者の30日死亡率が0.5％低くなります。

私たちは研究対象の学校や病院で介入を行いませんでしたが、他の研究者は行っています。 たとえば、ハーバード大学のローランド・フライヤーは、テキサス州ヒューストンの学校で経営実験を行いました。 ある研究では、ヒューストンの最も成績の悪い地区の9校が、成績の悪い生徒を教師が迅速に支援できるように、意外と知られていない毎週の成績データを収集・分析するなどの簡単な手法を採用しました。 その結果、数学の成績、出席率、卒業率などの目標値が、従来の方法に固執した対照校グループの成績を上回り、落第生の割合が70%以上減少した。 教師に対する金銭的なインセンティブは、インドやケニアなどの発展途上国で成果を上げることに成功しています（米国での結果はまちまちです）。

シアトルのバージニア・メイソン・メディカルセンターの例は、医療機関が経営手法を改善しようと協調して努力すると、何が起こりうるかを示しています。 2002年には、トヨタ生産方式にヒントを得て、広範な業績モニタリングや週1回のチームミーティングなどの手順を導入しました。 この変更により、患者さんのケアは劇的に改善されました。 例えば、乳腺クリニックでは、患者さんが最初に電話をかけてから診断されるまでの時間が、平均3週間から3日に短縮されました。 また、この改革により従業員の士気が高まり、何年も赤字だった病院が黒字に転換しました。

意識改革

私たちが介入したタラプールの企業では、優れたマネジメントの価値について説得力のある説明を簡単に行うことができました。 しかし、世界中にある他の何千という業績不振の企業、学校、病院にこの言葉を広めることは急務です。 私たちの調査に参加した組織の79%は、平均以上のマネジメントを実践していると主張しましたが、私たちのスコアと組織の自己スコアの間には、マネジメントの実践においても全体的なパフォーマンスにおいても相関関係は存在しませんでした

改善の機会の多くは、地域のマネージャーの手に委ねられているのです。 自分の組織がどの程度遅れているかを確認するためには、自らの実践を厳しく評価し、他者と比較する必要がある。 管理職は、worldmanagementsurvey.orgの管理採点グリッドで、国や産業別に自分自身を素早く評価することができます。

もちろん、意識は始まりに過ぎない。 改善すべき点を把握した上で、管理職はゆっくりと、しかし着実に前進するための努力を始めるべきである。 私たちは、組織がどのプロセスを変える必要があるか (たとえば、製品開発が遅すぎるか?) を特定し、短期および長期の進歩を監視するための測定基準を考案することで、良いスタートを切っているのを見てきました。 そして、全社的、グループ的、個人的な目標に変換し、頻繁に、有意義な追跡調査を行うことが必要です。 このアプローチにより、企業はすべての組織機能にわたって、責任の指摘からタイムリーで効果的な行動計画へと置き換えることができます。 GE、マクドナルド、ナイキ、トヨタは、一夜にしてトップパフォーマーになったわけではありません。 彼らは、焦点を絞った目標と強力なインセンティブを設定し、長年にわたって継続的にパフォーマンスを監視し、常に改善を図ったのです。 小さな変化は、後に大きな変化をもたらすのに非常に効果的です。 たとえば、私たちが調査したインドの繊維工場では、リーン生産方式に対する抵抗を克服するために、工場の一角にあるいくつかの機械に試験的に変更を加えていました。

多くの場合、不適切な管理は、競争を低下させる生産割当や関税障壁などの国家政策によって強化されています。 たとえばインドでは、高額の関税が低コストの中国製繊維製品を市場から締め出し、国内企業を国際競争から遠ざけている。 政府は、特定の部門に対する補助金を削減し、優遇された企業に対する税制上の優遇措置を廃止し、貿易障壁を下げることによって、積極的な役割を果たすことができる。

教育や医療では、より良い経営慣行が変革的な効果をもたらすには通常特に長い時間がかかる。 たとえば、マスタリー・チャーター・スクールがフィラデルフィアの3つの中学校を引き継いだ後、3年間でテストの点数が50％上昇し、暴力が80％減少しました。 また、バージニア・メイソンのCEOであるゲイリー・カプランとその経営陣は、数年かけて同医療センターの業績を回復させました。 また、経営者と現場社員のチームは、トヨタ生産方式を学ぶために日本を訪れました。 また、私たちは、なぜ変革の意欲がある組織とない組織があるのかという疑問にも取り組みました。 私たちは、最終的にあるパターンを見いだしました。 それは、リーダーが極めて困難な状況に直面したときに、変革に着手することが多いということです。 例えば、バージニア・メイソンは地震が多い地域に位置しているため、老朽化した建物を地震に対する安全性を高めるためにアップグレードする必要がありました。 この改修に莫大な費用がかかるため、同病院のリーダーたちは、損失を利益に変える必要があることに気づきました。 この取り組みと、病院の医療提供を改善したいという管理職の思いが相まって、バージニア・メイソンは、組織を変革するマネジメントの取り組みに着手することになったのです。 少なくとも一部の企業、学校、病院が、経営慣行を検討し、見直すような厳しい状況を生み出していることは間違いないだろう。 よりよい経営」を求める声は平凡に聞こえるかもしれませんが、所得や生産性、そして世界中で決定的に必要とされるサービスの提供に影響を与える可能性を考えると、実はかなり過激なことなのです。